Оценка эффективности кадровых мероприятий по формированию эффективной системы аттестации персонала на материале ООО «ADIDAS»

Работа с каждым покупателем, работа в соответствии с пунктами листа сопровождения. 2) Спорт. Участие в спортивных мероприятиях, организация спортивных мероприятий. 3) Процессы. Знание операционных процессов магазина, предложения по улучшению процессов. 4) Команда. Является куратором, делится личным опытом, занимает проактивную позицию. 5) Саморазвитие. Применяет знания на практике, решает сложные ситуации, берет на себя ответственность. 6) Продажи. Занимает топ-5 магазина по продажам, улучшает показатели от недели к неделе. Ответственный: директор магазина. Результат: повышение осведомленность и вовлеченности сотрудников в процесс личного развития. 3) Разработка анкеты, с помощью которой будут выявлены потребности сотрудников магазина. Она позволит увидеть реальные потребности, их стремление к развитию, а так же показать, что ожидает сотрудник от работы в магазине. Анкета представлена в приложении 2. По результатам интервью и анкетирования можно получить ответы на следующие вопросы: – какие на ваш взгляд потребности являются ли лидирующими (4 – 5-е места в рейтинге), а какие нет (6 – 10-е места в рейтинге)? – какие потребности необходимо удовлетворять уже сейчас, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах труда? – для удовлетворения каких потребностей необходимо сформировать систему мотиваторов в перспективе? Ответственный: директор. Результат: анкета позволит составлять индивидуальный план развития в соответствии с пожеланиями сотрудника, а так же провести изучение его заинтересованности в собственном развитии в компании. 4) Полугодовая/годовая оценки. Данный метод поможет сотруднику и директору совместно сформировать план действий до следующего проведения оценки. Однако частота проведения и смена приоритетов, иногда, оставляют этот метод не эффективным. Именно поэтому, для поддержания связи с директором и администраторами, а также, для проверки действий сотрудника необходима ежемесячная встреча, занимающая по времени 20-30 минут, на которой сотрудник рассказывает о своих достижениях, что он сделал для достижения цели.Вместе с тем, он получает обратную связь не только по зоне свой работы, но и по зоне своей ответственности. Так как личные показатели непосредственно влияют на продвижение по карьерной лестнице, необходимо уделить внимание таким блокам, которые стоит развивать – работа с персоналом, работа с товаром, работа с отчетностью. 5) Тренинги в офисе компании. Является эффективным методом, который позволяет охватить все сферы деятельности сотрудника: от знаний в области работы с покупателями и, заканчивая аудитом и документацией, которые необходимо поддерживать на должном уровне в каждом магазине. Так как этот метод является наиболее затратным, а следовательно наименее доступным, для его эффективной реализации можно предложить следующее: раз в 2-3 месяца директору и администраторам магазина ездить в офис для получения новых знаний. Тренинги с директором и администраторами должны проводиться по такому же сценарию, как и с линейным персоналом. Далее, уже в своем магазине административный состав проводит тренинг для всех своих подчиненных. После проведения, каждый из линейных сотрудников должен получить задания для отработки полученных знаний на практике. После представленных изменений этот метод станет эффективней, так как будут поддерживаться знания административного состава, а, так же, информация будет доноситься до каждого сотрудника торгового зала на должном уровне. Ответственный: локальный операционный менеджер, директор магазина. Результат: вовлеченность всегоперсонала; обучение всей команды непосредственно на рабочем месте; доступность проводимых тренингов. 6) Изначально мастерские предназначены для того, чтобы расширить знания сотрудников в сфере работы с покупателями и оказания высококлассного сервиса. Мастерские проводит локальный операционный менеджер, сотрудники имеют возможность тут же, в реальных условиях отработать полученные знания. Само мероприятие носит ознакомительный характер, так как полученные знания не проверяются. Для того чтобы мастерские были эффективны и актуальны среди сотрудниковнеобходимо оплачивать часы по часовой ставке, которые персонал будет проводить в магазине на время проведения данного мероприятия, так как это было основной причиной низких оценок. Ответственный: локальный операционный менеджер. Результат: рост вовлеченности персонала в мероприятие; развитие знаний о продажах у коллектива.7) Тренинги специалиста по работе с персоналом по большей части проводятся для административного состава, но нередко и для линейного. Для того, чтобы улучшить данный метод и сформировать его актуальность среди персонала предлагается для административного персонала: организовать проведение видеосвязи и конференции, так как специалист лишь дает теоретическую базу, а также ознакомляет новые инструменты в работе с персоналом, то есть практические отработки проводятся редко; для торгового персонала: оплата часов по часовой ставке и приглашение тренеров г. Томска для проведения тренингов на командообразование, выявление лидерских качеств, развития коммуникации среди персонала и др. Ответственный: локальный операционный менеджер, директор магазина. Результат: увеличение частоты проводимых мероприятий, развитие сотрудничества с тренинговыми центрами в г. Томска, увеличение вовлеченности сотрудников. 8) Замена. Разработка данной программы обмена персоналом между магазинами даст возможность изменить обстановку, а также поделиться опытом с коллегами. К ротации привлекаются сотрудники, которые занимают лидерские позиции по показателям, но идущие на спад. Ответственный: директор магазина. Результат: смена обстановки, получение новых знаний и опыта. Таким образом, сформулированные мероприятия оказывают непосредственное влияние на увеличение продаж, совершенствование процесса развития и аттестации сотрудников, сокращение текучести и удержания персонала в магазине, за счет того, что при проведении того или иного мероприятия будут учитываться мнения сотрудников, а также повышается их вовлеченность. Участвуя в мероприятиях и развивая знания и навыки, сотрудники имеют возможность повлиять на улучшение своих показателей самостоятельно, что непосредственно сказывается на возможности перевода на более высокую должность. Сотрудник, который действует за рамками своей ответственности (участвует в тренингах, организовывает работу сотрудников и др.), показывает высокие личные результаты, непосредственным образом влияет на свое продвижение по карьерной лестнице.ЗаключениеВ ходе курсовой работы:Были рассмотрены основные понятия аттестации персонала, такие как понятие аттестации персонала, цели и методы аттестации. Изученпроцесс аттестации персонала и ее документационное обеспечение в организации ООО«ADIDAS».Проведена оценка эффективности аттестации персонала ООО«ADIDAS», выявлены недостатки в данной системе и сформированы предложения по улучшению.Основной целью аттестации как системного кадрового процесса в организации должно стать предоставление возможности руководителям и работникам оценить и согласовать профессиональную текущую деятельность, а также планируемые цели и возможности их достижения, а на основе и в соответствии с этим и саму потребность в обучении и развитии. Все это в свою очередь даст возможность подготовить оптимальные программы развития, которые сочетают индивидуальные потребности сотрудников со стратегическими целями организации.Аттестация как кадровая процедура представляет собой процесс систематический, со строго регламентированной, периодичностью. Очень важно, чтобы была определена четкая система выводов по результатам оценки, которая давала бы возможность сопоставлять выводы и накапливать данные о каждом работнике.Необходимо отметить, что процедура аттестации серьезный стресс для всего коллектива. Уже само извещение об аттестации, может вызвать нервные разговоры в кулуарах. Все это происходит в ожидании резких критических замечаний и даже понижений в должности, включая увольнения сотрудников. Данное обстоятельство может сделать человека невнимательным, рассеянным. Для того, чтобы избежать негативных последствий, в процессе подготовки к проведению плановой аттестации, необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников и четко определить цель. Объяснить, что аттестация проводится с целью установления объективности оценки соответствия сотрудника требованиям занимаемой вакансии.Список литературыКонституция Российской Федерации [Электронный ресурс] : принята всенародным голосование 12 декабря 1993 года. : (с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 1 июля 2020 года) // СПС «Консультант плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/(дата обращения: 16.11.2020)Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (с изменениями на 13 августа 2020 года) – [Электронный ресурс]/Система Гарант – URL:http://base.garant.ru/12125268/ (дата обращения 17.11.2020)Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. 2-е изд. - М: РАГС, 2015. – 217 с.Алексеева П.А., Федотова М.А Анализ оценки результатов деятельности персонала // Московский экономический журнал. 2017. № 3. С. 15–20.Апенько С. Н. Становление новой концепции оценки персонала на российских предприятиях // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление, 2017 — с. 145-152Аттестация персонала: этапы проведения и анализ результатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gd.ru/ articles/7992-attestatsiya-personala (дата обращения: 22.11.20)Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2015.Бутасова И.В. Управление персоналом и корпоративная культура: организация внутрифирменных коммуникаций // В сборнике: Гуманитарные технологии в современном мире, 2017. С.151-153.Вдовенко Н.С. Аттестация, учитывающая интересы всех сторон // Справочник кадровика. 2011. С. 106-109.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Приор, 2016.Вишнепольская И. Топ-7 спорных вопросов об организации аттестации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. № 5. С. 11-16.Гартованная О.В., Саенко С.Г., Острикова О.А. Аттестация персонала – как составляющая кадровой политики предприятия // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. №7. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/attestatsiyapersonala-kak-sostavlyayuschaya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 22.11.20).Демченко А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов ; Курский гос. ун-т. Курск, 2014. – 134 сДесслер Г. Управление персоналом. М.: Приор, 2016.Дмитренко ГА. Мотивация и оценка персонала: учебное пособие / Г.А. Дмитренко, Е. Шарапатова, Т.М. Максименко – М ., 2012. - 248 с.Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.Егоршин А. П., Филимонова С. Г. Карьера одарённого менеджера: учебное пособие. М.: Логос, 2017 — с. 14-15Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала // Консультант директора. 2013 № 22. С. 21.Зародина В.В. Аттестация в системе оценки персонала // АНИ: педагогика и психология. 2017. №1 (18). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/attestatsiya-vsisteme-otsenki-personala (дата обращения: 21.11.20).Коучинго-ориентированный подход к управлению работниками сферы услуг. Овчинников А.Н., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Экономика устойчивого развития. 2018. №1 (33). С.192-196.Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления - М.: Книжный мир, 2016. – 465 с.Матвеева Э.С. Направление совершенствования системы мотивации персонала: экономика и финансы // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2017. № 4. С. 23-26.Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Федотов В.Д. Система менеджмента качества в деятельности современных организаций // Современная Россия: потенциал инновационных решений и стратегические векторы развития экономики: материалы Международной научно-практической конференции (Краснодар, 7–8 ноября 2018 г.) / под ред. В.В. Прохоровой; ФГБОУ ВО «Кубанский государственный технологический университет», Кафедра отраслевого и проектного менеджмента. – Краснодар: Издательский Дом – Юг, 2018. – С. 222- 226Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2017. 72 с.Оценка персонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». 2016. – 117 с.Романадзе Е.Л., Семина А.П. Обзор методов оценки персонала в современных организациях // Московский экономический журнал. 2019. № 1. С. 18–24. Свирина И. Современная оценка персонала // Управление персоналом. - №3. -2016. С 15- 22.Серых Е.О. Оценка и аттестация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://obrazovanie9.ru/articles/381-otsenka-iattestatsia-personala.htmlСемина А.П. Роль оценки персонала, в системе управления персоналом// Вестник Алтайской академии экономики и права, 2020 г. - №1 – с.81-84Субботина Т.Н. Стамболцян Д.М. Разработка системы аттестации персонала организации // Вектор экономики – 2020. - №1(43), с. 91Сысолятин А.В. Повышение квалификации управленческого персонала в деятельности предприятия. Наука, техника и образование, 2015. № 7 (13). С. 47-48Тихонов А.И. Современные методы оценки персонала в компаниях на российском рынке // Финансовая экономика. 2019. № 12. С. 204–208.Фищенко К.С. Оценка эффективности работы персонала // Актуальные вопросы экономики и управления: мат-лымеждунар. науч. конф. М., 2011. Т. II. С. 68-70.Халиулина В.В., Ракомина А.Ю. Оценка персонала на основе компетентностью подхода // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2014. -№ 4.Шелестова А.С. Организация процесса оценки персонала в организации / А.С. Шелестова // Молодёжь и наука. - 2017.- №4.- С.151 – 155.Приложение 1Приложение 2Приложение 3Приложение 4