Сущность, структура, этапы и характеристика стратегического планирования в организации (на примере..)

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.
Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия торговли оказывают его внутренние слабые стороны (49 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (34 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия торговли составим обобщающую матрицу SWOT (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Обобщающая матрица SWOT торгового предприятия
Возможности Угрозы Баллы (25) Баллы (25) Сильные стороны Баллы
(25) 25 х25 =625 25 х 25 = 625 Слабые стороны Баллы (41) 41 х 25 = 1025 41x 25 = 1025 Дальнейшей анализ внешней среду возможно провести с использованием СВОТ – анализа (по одному направлению деятельности).
Изменение в структуре сил в отрасли и окружающей среде могут быть вызваны следующими двигающими силами: Изменениями в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; Изменение в составе потребителей; Внедрение новых продуктов, Технологические изменения и т. д.
Выбор стратегии ООО «ДизельАвто +» возможно произвести на основе матрицы БКГ.
В настоящее время на предприятии поставляет до 15% запчастей для грузовых автомобилей. Это делает её долю основной (по сути наше предприятие является монополистом в рыночной нише запчастей для грузовых автомобилей).
Темп роста данного рынка также относительно высок и составляет 10 – 15 % ежегодно. Но темы роста с сегменте запчастей для грузовых автомобилей намного выше и состовляют в количественном выражении до 25-35%, а в суммарной до 50 – 60% в год
На основе данных показателей мы строим матрицу БКГ.

Доля рынка Высокий Низкий



Темп роста 20%

Высокий



10%

Низкий

0%



Рис 2.3. Выбор стратегии ООО «ДизельАвто +»

Таким образом предприятие со своим товаром находится в состоянии «Звезда» - «Дойная корова».
Изучение положения предприятия можно произвести на основе двух основных критериев: Конкурентная позиция и привлекательности рынка.
На основании данного анализа мы можем произвести выбор стратегии предприятия на основе матрицы Томпсона и Стрикланда (Приложение 3).
Как видно из данного рисунка 2.4. ООО «ДизельАвто +» должно в своей деятельности ориентироваться на стратегию горизонтальной интеграции. Также возможно использовать обновлённую стратегию концентрации на одной товарной группе за счёт выпуска товаров, которые удовлетворяют потребностям сегментов или ниш.

Высокая привлекательность (35 баллов)

















Рис 2.4. Матрица Томпсона и Стрикланда

Для достижения целей, обозначенных при создании ООО «ДизельАвто +» оптимальной является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели предприятию ООО «ДизельАвто +» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:
1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи проводятся следующие мероприятия:
понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли ООО «ДизельАвто +»;
увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности предприятия и увеличению финансовых показателей;
организация рекламной кампании для повышения спроса на продукцию и услуги предприятия и роста объемов продаж;
расширение ассортимента предлагаемых продуктов и услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка и росту прибыли;
организация реализации новых товаров и услуг для расширения рынка сбыта;
приобретение нового оборудования, что позволит повысить конкурентоспособность реализуемой продукции;
2. Улучшение финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:
увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;
нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;
повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;
3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:
грамотная реализация маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;
повышение качества реализуемой продукции и услуг, что приведет к конкурентоспособности товара;
поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности продаж;
применение системы скидок покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости реализации товара;
правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния.
4. Повышение управленческой деятельности. Тщательный контроль управленческого персонала за выполнением внедрения стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;
мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования персонала организации за счет выплат премий и организаций досугов, что приведет к улучшению климата в коллективе;
повышение квалификации персонала за счет дополнительного обучения для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;
Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач определены исполнителей и сроки реализации стратегии роста организации. Исполнителями данной стратегии являются:
генеральный директор ООО «ДизельАвто +», который контролирует ход исполнения поставленных мероприятий;
финансовый директор, который изыскивает свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.




Заключение

В условиях рыночной экономики функция стратегического управления состоит в организации свободного конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия между спросом и предложением. Современная концепция коммерческой деятельности немыслима без применения концепции маркетинга и мерчендайзанга. Именно рассмотрение данных вопросов в контексте коммерческой деятельности и является основной целью данной работы.
В качестве основного объекта раной работы выступает ООО «ДизельАвто +», для осуществления производственной, коммерческой и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его Учредителем максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.
По результатом продельной выше работы можно сделать следующие основные выводы:
На исследуемом предприятии существует достаточно эффективная система управления, которая позволяет руководству осуществлять координация всех основных торгово-технологических процессов в магазине. Данная система управления базируется на использовании традиционной для сферы торговли системы торгового менеджмента, которая в свою очередь позволяет решать торговые задачи предприятию на достаточно высоком уровне.
Управленческая деятельность предприятия осуществляется в рамках организационной структуры, которая может быть условно отнесена к комбинированному типу, построенному не сочетании нескольких типов структур управления. В основе данной структуры лежит товарный принцип организации управления на основание которого организована деятельность торговых подразделений магазина. Деятельность обслуживающих подразделений построена на основании системы ограниченного функционализма и штабной системы.
Для того чтобы управлять текущими торгово-технологическими процессами на предприятии широко используется система методов управления. Основу этих методов составляют методы административного воздействия, которые на предприятии применяются достаточно широко и активно. На предприятии также достаточно интенсивно используются методы экономического управления в основе которых лежит система вознаграждения персонала которая применяется дифференцированно.
В магазине осуществляется торгово-технологический процесс который в целом соответствует принятым нормам и правилам по его организации. Однако в данном процессе существует ряд существенных недостатков затрудняющих процесс функционирования организации и целом.
Вся система стратегических исследований на предприятии носит поверхностный и неформальный характер. По сути, на предприятии осуществляются только изучение товаров – конкурентов и потребителей (их нужд, потребностей и запросов). Но эта деятельность осуществляется без единой системы, не носит комплексного характера и проводится на уровне «здравого смысла», а не конкретных научных методик.











Список литературы

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

























Приложение 1
Таблица 2.1
Разработка миссии
Группа клиентов Потенциальный объем потребления: 3 - высокий, 2 -средний, 1 низкий Платежеспособности ость: 3 - высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки:
9-максимум, 1 -минимум 1 2 3 4=2*3 Физические лица всех возрастов с различным уровнем дохода. 3 3 9 Юридические лица которые 2 3 6 Частные предприниматели которые приобретают товар для профессионального использования. 2 2 4 Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну):
Физические и юридические лица которые приобретают товар для использования для себя или на работа, а также частные предприниматели которые используют продукцию магазина в качестве профессионального применения. Потребности в качественных и недорогих товарах хорошего внешнего вида и известных производителей с удобным обслуживанием. 4, Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)? Направление деятельности или группа продуктов Важность для удовлетворения потребности: 3 - высокий, 2 - средний, 1 -низкий Потенциальная прибыльность: 3 - высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) Товары широкого профиля и глубокого ассортимента известных производителей 3 3 9 Товары широкого ассортимента малоизвестных марок но низким ценам 2 3 6 Профессиональные автовары по высоким ценам высокого качества. 2 2 4 Сформулируйте миссию Вашей компании: ООО «ДизельАвто +»
«Нашей первоочередной задачей является максимально полное и глубокое удовлетворение нужд, потребностей и запросов широких слоёв населения с различными доходами в товарах предназначенных для грузовых атомобилей. Для этого мы создаём в нашем предприятии ассортимент, который будет полностью соответствовать всем запросом наших целевых рынков, а наш персонал будет готов выполнить все пожелания клиентов которые будут обслуживаться на самом высоком уровне, вне зависимости от их социального статуса и положения».

Приложение 2
Таблица 2.6
Возможности баллы Угрозы баллы Стабильная политическая ситуация в области 5 Высокие процентные ставки банковского кредита 5 Сокращение численности безработных 2 Высокий уровень инфляции 5 Рост производства отечественных товаров народного потребления. 5 Предприятия плохо адаптированы к нововведениям, основанным на достижениях современных технологий 5 Снижение уровня налоговой нагрузки 4 Низкая покупательная способность населения 3 Рост реальных доходов населения республики 5 Ценовая политика, не учитывающая издержке емкость реализации товаров 2 Развивающиеся конкурентные отношения 4 Нестабильность политики налогообложения предприятий 1 Развивающиеся конкурентные отношения 4 Итого 25 Итого 25 Сильные стороны баллы Слабые стороны баллы Основной принцип потребительской кооперации - кооперирование (сокращение расходов) 3 Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор) 4 Работа на достаточно стабильный и хорошо известный сегмент рынка который слабо подвержен изменениям 5 Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения) 4 Признанный лидер на сельском рынке 5 Низкий уровень аналитической работы на предприятиях 3 Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей 4 Неустойчивое финансовое положение предприятий 3 Обеспеченность торговыми площадями 3 Технологии и оборудование 5 Развитая система специального образования (училище, колледж, вуз), обеспечивающая высокий уровень специальной подготовки за счет «ступенчатой», непрерывной системы подготовки кадров для предприятий потребительской кооперации


5 Недостаточно высокий уровень квалификации кадров 1 Не учитывается принцип рентабельности продаж при формировании ассортимента 2 Низкий уровень договорной работы 5 Недостаточно высокий уровень коммер ческой деятельности по организации продаж товаров 4 Недостаточная степень внимания, уделяемого коммуникационным связям предприятия 1 Низкий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования 4 Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия 3 Итого 25 Итого 41
Приложение 3
Таблица 2.8
Индикаторы привлекательности.
Критерии

Оценка по предприятию Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая
1 2 3 4 5 Доступность рынка 2 Область Российский рынок Международный рынок Темп роста 3 <5% 5-10% > 10% Длительность цикла жизни 3 < 2 лет 2-5 лет > 5 лет Потенциал валовой прибыли 4 < 15% 15-20% >25% Острота конкуренции 4 Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция Возможность ценовой конкуренции 4 Товар стандартизован Товар слабо дифференцирован Товар сильно дифференцирован Концентрация оптовых покупателей 2 >2006 2006-200 <200 Итого 22 Индикаторы конкурентоспособности.
Критерии

Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая
1 2 3 4 5 Относительная доля рынка 2 < 1/3 лидера > 1/3 Лидер Издержки 2 > прямого конкурента = прямому конкуренту < прямого конкурента Отличительные свойства 1 Товар типа «как все» Товар слабо дифференцирован « Уникальное предложение » Степень освоения
технологии 3 Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью Метод продаж 1 Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи Известность-имидж 3 Отсутствуют Имидж размыт Сильный имидж Итого 11











2


ООО ДизельСервис

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотр стратегий концентрации
2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация

IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция
3.Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная

Сильная конкурентная

Позиция (1 балл)

Позиция (35 баллов)

IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области

Низкая привлекательность (1 балл)

11

22

Стратегия предприятия

Директор

Бухгалтерия
(бухгалтер/
кассир)

Отдел Оптово-розничной
продажи
(точка 1)
(ст.продавец)

Продавцы

Отдел
Поставок
по заказам
(точка 1)
(старший
специалист)

Отдел розничной продажи
(точка 2)

Продавцы


Специалисты

Отдел логистики

Водитель/
экспедитор