Внедрение международного опыта управления проектами в деятельности российских организаций

Практикой командного управления наработана следующая последовательность процедур применения социометрического метода: 1. Исследование и описание этапов развития команды, преемственности ее взаимоотношений, в том числе при реорганизации, сохранении или изменении стиля управления и смене руководителей.2. Оценка социально-психологического климата, определение ценностей команды, сложившихся норм, мнений, настроений и традиций. 3. Исследование взаимоотношений членов команды по горизонтали – между членами команды (личные избирательные отношения – от симпатии и дружбы до неприязни и враждебности), определение микрогрупп, выявление социометрического статуса у каждого члена команды. Положительную оценку получает член команды, если попадает в одну их микрогрупп. Эта микрогруппа сотрудничает с другими микрогруппами, а между ними отсутствуют признаки враждебности. Изучение лидеров команд, определение типа лидерства в команде, описание взаимоотношений лидера и официальным руководителем (ему делегируется часть полномочий). Исследование причин конфликтов и изолированности («отверженности») отдельных членов команды. Распознавание референтных групп, лидеров мнений, каналов передачи информации и влияния в команде. 4. Исследование взаимоотношений членов команды по вертикали – между членами команды и руководителем (формальные взаимоотношения власти). Определение преобладающего стиля в руководстве командой и его соответствия степени развития команды, выявление возможностей усиления влияния руководителя через взаимодействие с неформальными лидерами группы и лидерами формирующими общее мнение. 5. Выработка рекомендаций для улучшения социально-психологического климата. При необходимости проведение коррекционной работа с командой или ее членами. 6. Обучение руководителей команд, развитие у них навыков управления. Социометрический метод зарекомендовал себя как оперативный и эффективный инструмент выявления скрытой или неявной системы взаимоотношений в команде. Формирование команды в условиях трансформирующейся экономики в сфере ресторанного бизнеса – это начальный этап, когда подбираются специалисты, они могут не знать друг друга. Поэтому для достижения их эффективной командной работы требуется время, чтобы отношения определились, произошла адаптация к работе в команде, команда осознала себя одним целым, поэтому формировать команду проекта нужно заблаговременно, до начала реализации проекта. В целом в процессе формирования команды ее члены узнают друг друга, создают общие цели и ценности.На основании исследования, проведенного в данном параграфе выпускной квалификационной работы можно сделать вывод, что выделяют три основных метода формирования команды проекта. Все три метода основаны на психологической составляющей: определение роли специалиста в команде проекта, определение типа управления специалистами на основании их ролей и т.д. Эмоциональный метод основан на проведение выявления личностных характеристик участников команды проекта и создание положительной психологической атмосферы, формирование дружного коллектива. Ролевой метод основан на определении роли каждого участника проекта и оптимизации команды проекта путем удаления конфликтующих ролей и удаления из команды проекта лиц, которые приняли на себя роль неработающих участников. Метод Курта Левина основан на том, что выявляется методика управления командой проекта: демократический стиль управления, авторитарный и прочие. Итак, участники проекта является важной частью реализации проекта. Можно даже сказать - основополагающей. Так как участники проекта – это те специалисты, которые осуществляют реализацию мероприятий проекта, выполняют поставленные задачи. У каждого участника проекта есть свою роль, которая формируется по личностным характеристикам специалиста, а так же по его опыту, навыкам и знаниям. Менеджеру проекта необходимо на начальном этапе выявить все роли, которые заняли участники проекта и оптимизировать их работу должным образом. На сегодняшний день в учебной литературы выделяют три основных метода формирования участников проекта. Все три метода основаны на психологической составляющей: определение роли специалиста в команде проекта, определение типа управления специалистами на основании их ролей и т.д. Эмоциональный метод основан на проведение выявления личностных характеристик участников команды проекта и создание положительной психологической атмосферы, формирование дружного коллектива. Ролевой метод основан на определении роли каждого участника проекта и оптимизации команды проекта путем удаления конфликтующих ролей и удаления из команды проекта лиц, которые приняли на себя роль неработающих участников. Метод Курта Левина основан на том, что выявляется методика управления командой проекта: демократический стиль управления, авторитарный и прочие.Рассмотрим проекты Альфа – Банка. В 2019 году Советом директоров Альфа-Банка была утверждена стратегия развития банкана 2019-2021 гг.Ключевая цель — переход на новый технологический уровень, который позволит банкупредложить лучшие сервисы для клиентов, обеспечит бесспорные конкурентные преимущества на меняющемся банковском рынке и станет базой для повышения прибыльности и ростарыночной доли банка. Чтобы быть готовыми к постоянным переменам в банковской отрасли,мы должны непрерывно оставаться на острие технологий и клиентского опыта.Новая стратегия Альфа-Банка — стратегия концентрированного роста. Она очень чётко сфокусирована: мы выделили всего три цели, но в них наша амбиция — стать лучшими в стране.Альфа-Банк создаст лучшее мобильное приложение в России. Мобильный банк станетцентром взаимодействия с физическими лицами и предпринимателями, в нём будетсосредоточен максимально широкий набор продуктов и сервисов банка, в том числе тех, чтосегодня доступны только в отделениях. При этом Альфа-Банк не идёт в идеологию mobileonly (т.е. развитие только мобильного банка), а будет развивать все каналы взаимодействияс клиентами, руководствуясь принципом mobilefirst (первоочередной выпуск продуктов длямобильного банка).К 2021 году Альфа-Банк полностью реализует концепцию первого в России безбумажногоуниверсального банка, отказавшись от бумаги в отделениях и бэк-офисе: везде, где это неявляется требованием законодательства или клиентов. В ближайшие три года банк будеттрансформировать сеть отделений в сеть нового поколения, что позволит дать нашим клиентам качественно новый клиентский опыт. Благодаря цифровизации процессов клиентыАльфа-Банка будут обслуживаться в отделениях без паспорта и бумажных документов по всему перечню банковских и инвестиционных продуктов, имея только смартфон.Целевая модель Альфа-Банка — phygital (от англ. physical + digital), которая сочетает цифровые инновации с эффективной сетью физического присутствия: минимум бюрократии,легкое решение рутинных вопросов через смартфон и одновременно возможность живогообщения с сотрудником банка в отделении. Именно таким будет банк следующего поколения.Сочетание лучшего цифрового и лучшего физического опыта — конкурентное преимуществоАльфа-Банка.Кроме того, в стратегии мы ответили на важный вопрос «По какому пути банк не пойдет?».Банк не планирует строить экосистему из небанковских бизнесов, как это делают некоторыеучастники рынка. Банк планирует, в первую очередь, сосредоточиться на том, что он умеетлучше всего - предоставлении высококачественных финансовых продуктов и сервисов.Однако это не значит, что мы полностью отказываемся от развития небанковских сервисов.Банк их развиваем и будем развивать, но в формате стратегических партнёрств с другимиучастниками рынка, также не из числа банков.Ход реализации стратегииМенее чем за год были достигнуты впечатляющие результаты в реализации стратегическихинициатив.Лучший мобильный банкКачественно переработано мобильное приложение — функционал расширен на базе лучшихрыночных практик, значительно улучшено удобство использования приложения.Сегодня в Альфа-Мобайл можно совершить практически любую рутинную операцию, например открыть счёт или депозит, выпустить карту, привязать её к любому счёту и сразу начатьею пользоваться, совершить бесплатный перевод через систему быстрых платежей, оформитьонлайн-кредит или страховку.Свидетельства успеха:• Рост рейтинга в магазинах приложений (4,9 в AppStore и 4,8 в GooglePlay) — клиентывидят изменения и они им нравятся.• Рост доли регулярных пользователей мобильного банка до рекордного уровня — более80% активных клиентов — физических лиц. Это лучший показатель для универсальныхбанков в России.• Внешняя независимая оценка: мобильное приложение Альфа-Банка признано лучшимв России по версии Markswebb.Первый безбумажный банк. Команда банка разобрала все процессы клиентского обслуживания и планомерно переводит их на электронное подписание, отказываясь от бумажной документации во всех случаях, когда это не нужно клиенту или не требуется по закону.Уже сейчас порядка 60% операций по выдаче кредитов наличными проводятся без бумаги, с использованием цифровой подписи. Банк определился с целевой технологией биометрии и начал её внедрение. В перспективе — внедрение более сложных технологий. Цель всех изменений — максимально простой и комфортный клиентский путь, минимум бюрократии.Сеть нового поколения. В течение первого года детально проработана концепция сети следующего поколения.Это яркая иллюстрация новой phygital-реальности.Перед приходом в отделение клиент сможет заранее в мобильном приложении выбрать, что именно ему нужно, и его встретит сотрудник с планшетом, в котором будет вся необходимая информация для оказания услуги. Клиенту не нужно получать талон на электронную очередь. При входе банк поздоровается с ним по имени. Невидимо для клиента, «под капотом», будут работать непростые и недешёвые технологии искусственного интеллекта. И они дадут нужныйрезультат — упрощение обслуживания, удобство, позитивные впечатления клиента.Технологии позволят Альфа-Банку разместить сотрудников там, где удобно клиентам — частьиз них будет на рабочих местах, часть будет перемещаться по офису с планшетами, помогая клиентам. Подтверждать операции можно будет при помощи биометрии, не предъявляядокументы. Также сократится количество касс: вместо них будут установлены умные банкоматы, которые по скорости и удобству операций опережают не только обычные банкоматы, нои живых кассиров.Многие необходимые для сети «нового поколения» технологии банк не только разработал, но и внедрил, например VOC — уже сейчас, посетив отделение, клиент получит пуш-уведомление, с помощью которого можно оценить уровень обслуживания, поставив от 1 до 5 звезд (как в современном такси и прочих сервисах). Если оценка низкая, клиенту сразу же перезванивают квалифицированные сотрудники, решают проблему и отрабатывают коммуникацию.Первые отделения нового формата будут открыты уже в текущем году. При этом одним из важных приоритетов банка остается омниканальность. Альфа-Банк должен обслуживать клиента там, где ему удобно. И независимо от того, где он получает услугу — в офисе, колл-центре, мобильном или интернет-банке, в банкомате или на сайте — удобство и комфорт не теряются.Клиент может легко перетекать из одного канала в другой — Альфа-Банк остаётся рядом с ним там, где ему это удобно. Например, он может подать заявку на кредит на сайте, получить одобрение на телефон, прийти в отделение, в личном разговоре с сотрудником банка решить беспокоящие его вопросы (условия страхования, график платежей и др.), завершить оформление кредита, поставив цифровую подпись и далее оценить работу Альфа-Банка в мобильномприложении. Цель — быть с клиентом в любой точке 24/7, встраиваясь в его повседневную жизнь и делая её лучше и проще.Ещё одним важным достижением 2019 года стал масштабный переход всего банка к разработке продуктов по логике клиентских путей. В прошлом году мы перестроили все процессы продуктовой разработки и реализации стратегических инициатив. Теперь они строятся по логике так называемых клиентских путей. Компактные команды по 50 человек из всех функциональных подразделений банка вместе работают над улучшением клиентского опыта. У них собственные бюджеты и полномочия, которые дают свободу, возможность креативить, но под контролем опытного руководителя.3.3 Оценка эффективности и ключевые риски инновационных проектовРиск – это неопределенное внешнее или внутреннее событие, влияющее на достижение целей компании. Любой риск имеет понятие – причины и – последствия, а также выражается через ущерб и вероятность. Любой риск может негативно отразиться на поставленные нами целей.Для смягчения воздействия рисков на конечные результаты по реализации проекта, следует начать управлять рисками еще на стадии разработки проекта.В случае возникновения риска на первой стадии проекта, прежде всего, следует:- выделить источники и факторы риска (идентификация риска);- оценить масштаб последствий;- принятие решения о действиях / упущениях (разработка мер по управлению рисками);- реализация отдельных мер (реализация выбранного метода управления рисками).Чаще всего риск возникает из-за неблагоприятных условий, которые обычно связаны с:1) дефицитом планируемых ресурсов;2) недостигнутым результатом из-за невозможности внедрения инновационной идеи;3) технические или экономические характеристиками инноваций, которые оказались хуже, чем ожидалось руководством компании;4) реализацией инновационного проект, издержки, которого превысили первоначальный бюджет;5) целью нововведений, которая была достигнута, но позже, чем ожидалось.На этапах разработки и внедрения инновационного проекта могут быть риски, которые способны приостановить проект или повлиять на полное прекращение проекта. Такие риски включают в себя:- риск неосуществимости инновационной идеи, которая зависит от инновационного характера проекта из-за высокой степени неопределенности в отношении будущих результатов;- риск неспособности достичь запланированных функциональных характеристик инноваций;- временной риск;- риск дефицита бюджета проекта.На этапе коммерциализации инноваций задействованы маркетинговые рычаги; поэтому основные риски этого этапа включают риск невыполнения прогнозируемых финансовых показателей и риска достижения финансовых результатов с неблагоприятными отклонениями от ожиданий.Каждый риск имеет тяжелые последствия, они могут быть одиночными или смешанными воздействуя на конкретный проект, и влияние этих рисков трудно выражать в количественном выражении. Поэтому следует разделать риски на два уровня: риски первого (верхнего) уровня включают в себя ключевые риски инновационных проектов, связанных с возникновением основных ситуаций риска при реализации проекта , второй (более низкий) уровень рисков включают инновационные риски, связанные с запуском проекта.Задача управления рисками инновационных проектов является одной из наиболее сложных в управлении проектами в связи с такой специфической особенностью инноваций, как высокая степень неопределенности в отношении будущего результата их реализации.В зависимости от фазы жизненного цикла проекта, параметры управления рисками инновационных проектов изменяются, что, в свою очередь, приводит к необходимости использования различных методологических инструментов.Получение информации о вероятностях случайного события является основной задачей количественной оценки риска инновационного проекта. Вероятность наступления события может быть определена с помощью объективных или субъективных методов.Объективный метод основан на предполагаемой частоте возникновения такого события. Субъективный метод основан на использование субъективных критериев (суждение оценщика и личный опыт), и в этом случае вероятность события может быть различной при оценке различными экспертами.Помимо традиционного понимания риска как объективной или субъективной вероятности, существует и другой подход к созданию математической модели риска, которая является основой для формализации количественной оценки инновационного проектного риска. Это нечеткий подход к оценке риска проекта.Для разработки индикаторов риска обычно используются следующие теоретические условия:- оценка риска основана на концепции случайного события;- вопрос получения информации о возможных событиях, вероятности их возникновения, важности (степени значимости) очень важен для оценки риска;- любая информация обычно содержит ошибки измерений, которые влияют на надежность оценки;- решения, принимаемые в условиях неопределенности, определяют сложность вопроса количественного характера риска оценка.Поэтому получение информации о вероятностях случайного события является основной задачей количественной оценки риска инновационного проекта. Когда неопределенность достигает критических значений, когда количественных данных о субъективных вероятностях нет или когда преобладают только качественные оценки, применение субъективных вероятностных методов становится действительно ограниченным.Хорошо разработанный алгоритм по управлению рисками инновационных проектов поможет на этапах разработок и внедрения инноваций, а также предполагает:- последовательную систематическую реализацию этапов управления рисками и сопоставление результатов оценки с мерами риска: прогнозы сроков и финансовых ресурсов позволяют определить наиболее рискованные задачи / позиции и на основе количественных значений предпринять шаги в направлении смягчение воздействия на конкретные проектные риски в отношении определенных задач. Оценка временных потерь позволяет определить резерввремени для защиты даты завершения проекта и оценки вероятных колебаний бюджета - сформировать резерв для задач, наиболее подверженных рискам;- учет ключевые и конкретные риски, присущие этапам разработки и реализации инновационных проектов;- управление набором рисков, подлежащих количественному измерению и оценке: риск изменения сроков и дефицита бюджета проекта;- определяет минимально необходимый (хотя и достаточный для успешного управления рисками) набор корреляционных методов оценки с целью сокращения усилий, необходимых для оценки и получения достоверных результатов;- позволит определять возможные временные и ресурсные потери в последовательном и множественном вариантах.Задачей по управлению рисками в инновационных проектах считается одной из самых сложных в управлении проектами из-за значительной степени неопределенности в отношении будущего результата. Так как любой проект имеет свой жизненный цикл, происходит изменение параметров по управлению рисками инновационных проектов, что, в свою очередь приводит к необходимости использования различных методических инструментов.Сегодня на смену существующим организационным и институциональным структурам банковской деятельности приходят новые технологии, которые становятся элементами проявления неоиндустриализации. Примером тому является широкий спектр финансовых платформ типа peer-to-peer (P2P), осуществляющих поддержку личных кредитов в розничном кредитовании, кредитовании малого бизнеса и др..Р2Р-кредитование обычно расшифровывается как кредитование peer-to-peer (кредитование среди равных, одноранговое кредитование) или кредитование person-to-person (кредитование от человека человеку). Этим термином обозначают выдачу и получение займов физическими лицами напрямую, без использования в качестве посредника традиционных финансовых институтов (банков, кредитных союзов). Обычно Р2Р-кредитование реализуется с помощью специальных интернет-сайтов, где пользователь может выступать и в качестве кредитора, и в качестве заемщика.Большинство кредитов (займов), выдаваемых в рамках подобных сервисов, являются необеспеченными частными займами (выдаваемыми и получаемыми физическими лицами), но в отдельных случаях возможно участие в данном процессе и компаний (юридических лиц). Р2Р-кредитование отличается от традиционного повышенным уровнем риска, так как в большинстве случаев невозможно проверить кредитную историю заемщика и провести качественный скоринг. Соответственно, и ставки по подобным кредитам относительно высоки.Первая подобная платформа появилась в Великобритании в 2005 г. под названием Zopa (ZoneofPossibleAgreement). Zopa и сейчас остается самой крупной Р2Р-площадкой в стране с базой выше 500 тыс. клиентов и объемом выданных кредитов более 500 млн фунтов стерлингов и продолжает расти в данный момент. В 2006 г. и в США появились первые кредитные компании Р2Р - Prosper и LendingClub. Сегодня они являются крупнейшими в стране, выдав кредитов на 1,5 млрд долл. Среди других кредитных площадок Р2Р можно назвать Funding Circle, Trustbuddy и Thincats. В России первые компании, работающие в этой сфере, появились в 2010 г., сейчас их число растет.Одним из первых российских Р2Р-сервисов онлайн-займов стал MirDeneg.ru, запущенный в ноябре 2013 г. Его владельцы внимательно изучали опыт зарубежных и российских сервисов и называли себя первым застрахованным крупномасштабным проектом, работающим 24 часа в сутки. Особенностью сервиса являлось то, что и заемщики, и займодатели - это физические лица, и все финансовые отношения происходили между пользователями без посредничества финансовых институтов, а значит, без значительных переплат и лишних расходов.Лидером очень быстро стал «Фингуру» (Fingooroo) - онлайн-сервис народного кредитования, который позволяет взять кредит под низкий процент у физических лиц - кредиторов, независимо от региона проживания или регистрации, не выходя из дома. Также с помощью этой платформы любой человек, имеющий свободную сумму от 100 рублей, может кредитовать заемщиков и зарабатывать 0,3-3% в день. Другими словами, это своеобразная социальная сеть, в которой кредиторы и заемщики ищут, находят и кредитуют друг друга под контролем администрации.Далее стал лидировать сервис WebMoney – одна из первых площадок, которая выдала более 91 тыс.займов на сумму почти 30 млн долл.. Второе место стабильно удерживает площадка «Вдолг.ру», которая имеет мощную информационную поддержку благодаря лоббированию со стороны авторитетного ресурса «Банки.ру».По мере того как границы между отраслями становятся все менее заметными, банковские услуги проникают на самые разные рынки, а роль финансовых организаций растет. Они перестают быть просто партнерами. Банки будущего активно встраиваются в деятельность клиентов в коммерческом и некоммерческом секторе, и их работа никак не органичена стенами организации.Сегодня мировые финансовые институты исследуют возможность развития собственных Р2Р-платформ. Одним из таких примеров является проект от «Альфа-Банка» «Альфа Поток», с 2016 г. - «Поток.Диджитал» (далее - «Поток»). Проект «Альфа Поток» качественно выделяется среди аналогичныхР2Р-решений на российском рынке. Он создавалсяна базе поведенческих исследований. Исследованиявключали в себя глубинную работу с аудиториейразных социальных групп и форматов на плотномстыке возможных сценариев взаимодействия спользователями и бизнес-моделями.Суть проекта - сделать некоторые услуги болеедоступными для определенных категорий клиентов.В условиях, когда банки неохотно берутся за кредитование малого бизнеса (в кризис риски выше),займы от частных лиц могут выручить. А для клиентов-инвесторов - это возможность получитьдоход выше, чем по банковскому депозиту.Проект «Поток» рассчитан в первую очередь наклиентов «Альфа-Банка», малый и средний бизнес,который испытывает потребность в получениисредств. «Поток» - это платформа займов, которыечастные инвесторы могут выдавать в пакетномрежиме (инвестор по умолчанию вкладываетсясразу в несколько бизнесов) и не рассчитан на работу со стартапами на ранней стадии.«Поток» от «Альфа-Банка» представляет собойзакрытый инвестиционный клуб, где банк выступает посредником между кредитором и заемщиком.Кредитор инвестирует средства в малый бизнес под45% годовых, выплаты происходят еженедельно.Всю необходимую информацию о компанияхпредоставляет банк. Однако банк не дает гарантийплатежеспособности компаний, а лишь регулируетсделку между инвестором и заемщиком, инициируяправовое поле для сохранения официального статуса займа. «Поток» предоставляет информацию онаиболее устойчивых и перспективных компаниях, но выбор в конечном счете остается за инвестором,и риск не исключен. Схема посредничества банкав инвестиционных операциях достаточно прозрачна и не вызывает особых сложностей при эксплуатации сервиса.В настоящий момент на обслуживании сервиса«Поток» более 220 000 активных клиентов. Еще дозапуска проекта было подано несколько тысяч заявокна подключение к «Альфа Потоку». Это дает основания полагать, что емкости базы хватит на 2-3 годадля улучшения бизнес-модели, прежде чем начнется широкое привлечение новых клиентов.Создание сервиса «Поток» - это новое направление конкурентной борьбы на рынке Р2Р-кредитования. «Альфа-Банк» заполнил свободную нишу, создав конкурентоспособное предложение с оптимальной моделью Р2Р-кредитования. Однако, несмотряна огромный потенциал для привлечения массовыхфинансовых вливаний со стороны обычных физических лиц, предложения данного сервиса для малогобизнеса не являются выгодными ввиду большихпроцентных ставок за кредит (45% годовых).В последние годы за рубежом наблюдается стремительный рост платформ Р2Р-кредитования. Этопозволяет прогнозировать, что в ближайшее десятилетие Р2Р-кредитование захватит значительнуюдолю американского рынка потребительского кредитования. Основания для таких прогнозов - несомненные преимущества Р2Р-кредитования:- более высокие нормы прибыли, чем те, которыедоступны на банковских депозитах, вместе с относительно низкими комиссионными для заемщиков;- кредитование некоторых категорий заемщиков,не имеющих доступа к банковскому кредитованию;- восприятие Р2Р-кредитования является ответственным и имеет большую социальную ценность, чем обычное банковское дело;- технические инновации, повышающие качество и скорость обслуживания как заемщиков, таки кредиторов.К преимуществам Р2Р-кредитования следуеттакже отнести: снижение сопутствующих затрат,оперативность принятия решений по заявкам, сокращенный перечень требований к заемщикам,возможность самостоятельно выбрать кредитора,круглосуточное оформление займов.Однако нельзя забывать и о рисках, которыесуществуют для обеих сторон сделки.Риски для инвестора:1. Нет законодательной базы для проведениятаких займов. По факту все операции и согласования проходят онлайн, многие действия автоматизированы, и по ним не ведется документация.Возврат займа через суд может оказаться сомнительным мероприятием;2. Все риски лежат на инвесторе;3. Непрозрачная система оценки платежеспособности заемщика;4. Российский менталитет таков, что просрочкипо займам многих россиян, да и представителей бизнеса, не пугают. На Западе люди стремятся сохранитьсвою репутацию как добросовестного заемщика;5. Это не вклад в банке, и страхового покрытия,как при размещении вкладов, не предусмотрено;6. Нет обеспечения (залог не предусмотрен).Банк оценивает надежность по активности компании-заемщика;7. Риск мошенничества.Риски для заемщика:1. Отсутствие гарантий в том, что наберетсянеобходимая сумма на заем;2. Можно долго прождать и потерять время;3. Значительные проценты по займам (35-45%годовых);4. Требование оплаты долга уже в ближайшеевремя (отсрочек нет).В последние годы происходит быстрый рост исовершенствование механизмов кредитования через Р2Р-платформы и в России. Подобная формаможет обеспечить идеальные условия для сотрудничества в большинстве случаев без привлеченияпосредников. Однако, как уже отмечалось, существует множество рисков для участников Р2Р-кредитования. С целью снижения рисков сторонам следует уделять больше внимания анализу сведений оконтрагентах, включая проверку текущего рейтингаи изучение отзывов; критически оценивать шансызаемщика на своевременное погашение кредита;отказаться от использования Р2Р-займов для рефинансирования действующих кредитов.Для развития Р2Р-кредитования необходимадальнейшая работа по снижению сопутствующихрисков, включая передачу риска; обеспечение прозрачности и надлежащего регулирования, котороеудовлетворяло бы потребности клиентов.Выводы по главе 3Участники проекта является важной частью реализации проекта. Можно даже сказать - основополагающей. Так как участники проекта – это те специалисты, которые осуществляют реализацию мероприятий проекта, выполняют поставленные задачи. У каждого участника проекта есть свою роль, которая формируется по личностным характеристикам специалиста, а так же по его опыту, навыкам и знаниям. Менеджеру проекта необходимо на начальном этапе выявить все роли, которые заняли участники проекта и оптимизировать их работу должным образом. На сегодняшний день в учебной литературы выделяют три основных метода формирования участников проекта. Все три метода основаны на психологической составляющей: определение роли специалиста в команде проекта, определение типа управления специалистами на основании их ролей и т.д. Эмоциональный метод основан на проведение выявления личностных характеристик участников команды проекта и создание положительной психологической атмосферы, формирование дружного коллектива. Ролевой метод основан на определении роли каждого участника проекта и оптимизации команды проекта путем удаления конфликтующих ролей и удаления из команды проекта лиц, которые приняли на себя роль неработающих участников. Метод Курта Левина основан на том, что выявляется методика управления командой проекта: демократический стиль управления, авторитарный и прочие.Риск – это неопределенное внешнее или внутреннее событие, влияющее на достижение целей компании. Любой риск имеет понятие – причины и – последствия, а также выражается через ущерб и вероятность. Любой риск может негативно отразиться на поставленные нами целей.Для смягчения воздействия рисков на конечные результаты по реализации проекта, следует начать управлять рисками еще на стадии разработки проекта.ЗаключениеРассмотренные примеры проектного менеджмента позволяют сделать выводы о том, что область использования методов проектирования в Российской Федерации огромна, что требует подготовки и участия большого количества менеджеров по управлению проектами. За последние 17 лет были созданы объективные предпосылки для масштабного развития и применения управления проектами в России. Однако проблемы управления проектами по-прежнему очень плохо поддерживаются общественностью и средствами массовой информации. Поэтому главной задачей на ближайшую перспективу является создание системы мотивации и стимулирования для широкого развития и применения управления проектами, чтобы на этой основе обеспечить инновационное развитие и преобразование нашей экономики и общества в целом.Анализ мирового опыта управления проектной деятельностью показывает, что в зарубежных странах данный институт применяется достаточно широко как в сфере бизнеса, так и в реализации государственной политики. Хотя зарождение управления проектами как самостоятельной деятельности относится к 30-40 годам ХХ века, но наибольшее развитие данное направление получает в конце ХХ века. Благодаря эффективному глобальному коммуникационному обмену методики мировых проектных офисов доступны всем государствам, что способствует их дальнейшему развитию, а также их адаптации применительно к национальным особенностям и менталитету.Относительно специфики зарубежных моделей проектного управления следует отметить их высокую степень проработанности на всех этапах, сложную организационную структуру менеджмента, высокую степень ресурсной и кадровой обеспеченности, эффективную поддержку государственного аппарата, а также преимущество применения методов государственно-частного партнёрства.Органы исполнительной власти мировых государств имеют разную степень вовлеченности в процессы управления государственными проектами, от полного контроля и реализации в Китае, до делегирования полномочий неправительственным структурам и институтам развития в США. Однако решение по ключевым вопросам и проблемам остается за государственными структурами.Итак, участники проекта является важной частью реализации проекта. Можно даже сказать - основополагающей. Так как участники проекта – это те специалисты, которые осуществляют реализацию мероприятий проекта, выполняют поставленные задачи. У каждого участника проекта есть свою роль, которая формируется по личностным характеристикам специалиста, а так же по его опыту, навыкам и знаниям. Менеджеру проекта необходимо на начальном этапе выявить все роли, которые заняли участники проекта и оптимизировать их работу должным образом. На сегодняшний день в учебной литературы выделяют три основных метода формирования участников проекта. Все три метода основаны на психологической составляющей: определение роли специалиста в команде проекта, определение типа управления специалистами на основании их ролей и т.д. Эмоциональный метод основан на проведение выявления личностных характеристик участников команды проекта и создание положительной психологической атмосферы, формирование дружного коллектива. Ролевой метод основан на определении роли каждого участника проекта и оптимизации команды проекта путем удаления конфликтующих ролей и удаления из команды проекта лиц, которые приняли на себя роль неработающих участников. Метод Курта Левина основан на том, что выявляется методика управления командой проекта: демократический стиль управления, авторитарный и прочие.Риск – это неопределенное внешнее или внутреннее событие, влияющее на достижение целей компании. Любой риск имеет понятие – причины и – последствия, а также выражается через ущерб и вероятность. Любой риск может негативно отразиться на поставленные нами целей.Для смягчения воздействия рисков на конечные результаты по реализации проекта, следует начать управлять рисками еще на стадии разработки проекта.Список использованной литературыАндронова, Е. Д. Совершенствование методов управления инновационным развитием современного предприятия / Е. Д. Андронова // Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами: Сб. статей VI Всероссийской науч. - практ. конф. – Пенза, РИО ПГСХА, 2017. (0,4 п.л.).Андронова, Е. Д. Сущность и роль инновационного проектирования как основного фактора конкурентоспособного развития организаций / Е. Д. Андронова, В.В. Ноздрин // Опыт и проблемы социально - экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятие: Сб. статей IX Международной науч. - практ. конф. – Пенза: РИО ПГСХА, 2018. (0,4 п.л., вклад авт. 0,2 п.л.).Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. для студентов вузов. 2019 г.Астахов А. Самые успешные проекты американского правительства в области информационной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iso27000.ru/chitalnyi-zai/kiberugrozy-ikiberterrorizm/samye-uspeshnye-proekty-amerikanskogopravitelstvav-oblasti-informacionnoi-bezopasnosti. (Дата обращения: 08.12.2020)Бабаскин, С.Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. - 240 c.Боронина Л. Н. Основы управления проектами/Л. Н. Боронина, З. В. Сенук: М-во образования и науки Рос.Федерации, Урал. федер.ун-т. – Екатеринбург : изд-во урал.ун-та, 2019. — 112 с.Варшавский А. О стратегии научно-технологического развития российской экономики // Общество и экономика. 2017. № 6. С. 5–27. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29364765Воропаев В. Управление проектами - неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635Джеймс Стюарт. Особенности управления крупными инфраструктурными проектами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://gosinvest.open.gov.ru/upload/iblock/abd/abda3fcd6ba976944e06999dabd194a3.pdf (Дата обращения: 08.12.2020)Дубиняк Т.С., Олехнович С.А. Риски инновационного проекта // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №5 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/22EVN516.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. Зиядуллаев Н., Фридлянов М. Современные стандарты проектного управления //Стандарты и качество. Проектный менеджмент. - 2017г. - № 8 (962)Знакомьтесь: ELOT-1429 - греческий стандарт управления общественными проектами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/presscenter/news/detail.php?ID=1767 (Дата обращения: 08.12.2020)Зуб А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2019. —422 с.Иванов В.В., Малинецкий Г.Г. Механизмы выполнения оборонного заказа с точки зрения системного анализа // Вестник Российской Академии наук. 2017. Т. 87. № 2. С. 136–144. https://doi.org/10.7868/S0869587317020049.URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=28919425 (дата обращения: 08.12.2020)Ивантер В.В. Возможности ускорения темпов экономического роста в России // Общество и экономика. 2019. № 7. С. 5–11. https:// doi.org/10.31857/S020736760005829-0. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=39545403 (дата обращения: 08.12.2020)Ивантер В.В., Белоусов Д.Р., Блохин А.А. Структурно-инвестиционная политика в целях устойчивого роста и модернизации экономики. Научный доклад / Руководитель и отв. Редактор акад. В.В. Ивантер. М.: ИНП РАН, 2017. 34 с. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30498120Карасев П. Новые стратегии США в области кибербезопасности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://russiancouncil.ru/analytics-andcomments/analytics/novye-strategii-ssha-v-oblastikiberbezopasnosti/.(Дата обращения: 08.12.2020)Левин Ю.А., Павлов А.О. Инновационная политика. Москва, 2016.Марамохина Е.В. Инновационный риск: понятие, этапы управления // Молодой ученый. 2018. № 5.Мартино Дж. Технологическое прогнозирование: пер. с англ. М.: Прогресс, 1977. 592 с. URL: https://booksee.org/book/487463Маслова С.В. Управление проектами / С.В. Маслова; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2019. – 76 с.Мироненко Н.В., Леонова О.В. Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование, №6, 2017. С. 65-72. Стр. 67Мироненко Надежда Викторовна, Леонова Оксана Вячеславовна Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование. - 2017. - №6 (102). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-razvitiyaproektnogo-upravleniya-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 07.12.2020).Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. М.: Мир, 1985. 467 с. URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01001243202Попова Е.В. Главная цель инновационного законодательства - стимулирование внедрения научных разработок в производство // Инновации. 2018. № 5 (139). С. 45-50.Попова Е.В. Проблемные вопросы развития национальной инновационной системы в Российской Федерации // Инновации. 2017. № 11 (109). С. 3-9.Попова Е.В. Эффект одного закона. Правовые нормы и формирование инновационной инфраструктуры // Инновации. 2018. № 2 (89). С. 3-15.Проектный менеджмент в Швеции – опыт шведского проектного менеджера. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.crno.ru/assets/files/docs/swedpm_22_11_17.pdf. (Дата обращения: 08.12.2020)Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : КНО-РУС, 2018. — 760 c.Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2019. - №1. - с. 63 - 77.Санто Б. Инновация как средство экономического развития: пер. с венг. С. Завялова; с изм. и доп. авт.; под общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова. - М.: Прогресс, 2018. 296 c.Сапиулы К. М. Проектное управление как инструмент реализации стратегии, реалии и перспективы применения в нефтегазодобывающих предприятиях Республики Казахстан // Вестник ВГУИТ. -2017. - №1 (71). С. 335 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/proektnoe-upravleniekak-instrument-realizatsii-strategii-realii-iperspektivy-primeneniya-v-neftegazodobyvayuschihpredpriyatiyah (дата обращения: 07.12.2020)Сахал Д. Технический прогресс: концепции, модели, оценки / пер. с англ. Ю.А. Данилова, О.И. Соколова; под ред. А.А. Рывкина. М.: Финансы и статистика. 1985. 367 с. URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01001286223 (дата обращения: 08.12.2020)Селянин Я.В. Роль Пентагона в обеспечении кибербезопасности США // Проблемы национальной стратегии. № 3, 2017. С. 130-148.СигенобуОхара. P2M - япoнcкaяшкoлayпpaвлeнияпpoeктaми. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://projectprofy.ru/articles.phtml?aid=111. (Дата обращения: 08.12.2020)Солоу P.М. Теория роста // Панорама экономической мысли конца XX столетия / под ред.Д. Гринауэя. Т. 1. СПб.: Экономическая школа, 2019. С. 479–506. URL: http://www.seinst.ru/files/SolowEcGrowth.pdfУправление проектами в Китае. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/presscenter/news/detail.php?ID=1434. (Дата обращения: 08.12.2020)Цыганов В.В. Адаптивные механизмы и высокие гуманитарные технологии. Теория гуманитарных систем. Монография. М.: Альма Матер, 2019. 346 с. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=20115626Чумак А. Управление проектами: метод Правительства Великобритании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hse.ru/news/edu/73959390.html. (Дата обращения: 08.12.2020)Шульц В.Л., Кульба В.В., Кононов Д.А., Косяченко С.А., Шелков А.Б., Чернов И.В. Модели и методы анализа и синтеза сценариев развития социально-экономических систем: В 2-х кн. / под ред. В.Л. Шульца и В.В. Кульбы; Российская акад. наук, Центр исслед. проблем безопасности, Ин-т проблем упр. им. В.А. Трапезникова. -М.: Наука, 2018. Кн. 1 – 304 с.; Кн. 2 – 358 с. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=19980787; https://search.rsl.ru/ru/record/01005449852 (дата обращения: 08.12.2020)Яковец Ю.В. Глобальные экономические трансформации XXI века. М.: Экономика, 2018. 382 с. URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01004892500 (дата обращения: 08.12.2020)Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса: пер. с англ.; общ. ред. и предисл. Д.М. Гвишиани. - М.: Прогресс, 1970. 568 с. URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01007037651 (дата обращения: 08.12.2020)About PMAJ. Официальныйсайткомпании Project Management Association of Japan (PMAJ) [Электронныйресурс]. Режим доступа: https://www.pmaj.or.jp/ENG/about/mission.html. (Дата обращения: 08.12.2020)About Project ManagementInstitute. Официальный сайт компании PMI [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.pmi.org/about. (Дата обращения: 08.12.2020)Aboutus. Официальный сайт компании IPMA [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.ipma.world/about-us/. (Дата обращения: 08.12.2020)P2M, или управление проектами по-японски.[Электронный ресурс]. Режим доступа: https://skillbox.ru/media/management/p2m_ili_upravlenie_proektami_po_yaponski/. (Дата обращения: 08.12.2020)William R. Duncan. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. [Электронный ресурс].Режим доступа: http://www2.fiit.stuba.sk/~bielik/courses/msislov/reporty/pmbok.pdf. (Дата обращения: 07.12.2020)Mensch G. Das technologischePatt: Innovationenüberwinden die Depression. Frankfurt a. Main: Umschau-Verlag, 1975. 287 s.Reddy A.K. Problems in the Generation of Appropriate Technologies. In: Robinson A. (eds) Appropriate Technologies for Third World Development. International Economic Association Series. Palgrave Macmillan, London, 1979. Р.173–189. https://doi.org/10.1007/978-1-349-03931-9_8 (датаобращения: 08.12.2020)Solow R.M. A Contribution to the Theory of Economic Growth // The Quarterly Journal of Economics.1956. Vol. 70. № 1. Р. 65–94. URL: http://www.econ.nyu.edu/user/debraj/Courses/Readings/Solow.pdfПриложениеИнформация АО «АЛЬФА - БАНК»