Инновационные технологии в мотивации персонала в современной организации (на примере АО «Гидроагрегат»)

К внешним факторам способности к конкурентной борьбе работника предприятияможно отнести следующие:Факторы определяемые контрагентами-работодателя.Факторы, определяемые привлекательностью и востребованностью в сфере профессиональной детальности.Факторы, определяемые концентрацией работников конкурентов.Внутренние факторы способности к конкурентной борьбе работника: Факторы, определяемые кадровый потенциал работника.Факторы определяемые производственный потенциал работника.Факторы определяемые потенциал развития компетенций работника.Внутренние факторы следует рассматривать как единый комплекс характеристик:Физиологические факторы обеспечения конкурентоспособности работника.Психологические факторы обеспечения конкурентоспособности работника.Социокультурные факторы обеспечения конкурентоспособности работника Как видим, многие факторы конкурентной борьбы оправляются через категорию «потенциал» работника предприятияразвиваться и адаптироваться в условиях отраслевой концентрации. При этом в рамках рынка труда, конкурентоспособность работника определяется совокупностью именно тех свойств работника, которые представляют безусловный интерес для работодателя, а другие характеристики не представляют значения. В связи с этим, АО «Гидроагрегат» сможет периодически пересматривает свои целевые установки, разрабатывает необходимые условия поддержания конкурентных преимуществ человеческого ресурса, который находится в его распоряжении. Составляя профиль конкурентоспособного работникаАО «Гидроагрегат» как базы для инновационной технологии «персонализации» персонала, могут возникнуть определенные сложности, так как, все зависит от личных особенностей человека и области его работы. Именно специфика профессии и задает конкретный набор факторов обеспечивающих конкурентоспособности работника в коллективе АО «Гидроагрегат», выражая его ценность для реализации целей предприятий, а следовательно и приворотов в мотивировании.Корпоративную методику измерения конкурентоспособности работникаАО «Гидроагрегат» предлагается строить на основе определения соответствующего коэффициента, который будет отображать степень соответствия работника оптимальным конкурентным характеристикам, установленным на предприятии или требованиям выполнения определенного вида работ.При этом критерии должны быть определены в зависимости от специфики деятельностиАО «Гидроагрегат», категории и содержания профессиональных обязанностей работникаАО «Гидроагрегат», из перечня тех, что непосредственно дают возможность оценить его результативность труда с позиций ценности для АО «Гидроагрегат».В рамках данной методики определяется размер заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы в производственных процессах АО «Гидроагрегат», отработанного рабочего времени в производственном цикле и личного вклада с учетом оценочного уровня конкурентоспособности работника. Уровень конкурентоспособности (Ук) для данных расчетов предлагается определять путем расчета коэффициента как доли в его оптимальном уровне, установленном на АО «Гидроагрегат», и ранжированном по категориям работников:Ук = Ккр / Ккопт, (3.1)ГдеКкр – коэффициент конкурентоспособности работникаАО «Гидроагрегат»;Ккопт – оптимальный коэффициент конкурентоспособности определенной категории работников.Для отражения алгоритма действия данной методики непосредственно на примере АО «Гидроагрегат» рассмотрим алгоритм определения уровня конкурентоспособности для двух сотрудников.Рекомендуемый оптимальный уровень коэффициента конкурентоспособности в предприятия предлагается установить в размере 10. Фактор оценки Ккр:Уровень соотношения с «кадровой элитой» предприятия- МАХ15 («кадровый балласт» - 0)Ответственность за результаты - МАХ15Самостоятельность принятие решения влияющих на результаты - МАХ10Квалификация сотрудника– МАХ20Компетентность сотрудника- МАХ20Уровень аттестационных оценок в текущем году - МАХ10Сложность профессиональной детальности - МАХ15Цена увольнения сотрудника - МАХ30Пример расчета:Сотрудник К. Ккр= 85Ккопт=10Ук = 85/10=8,5Сотрудник П. Ккр=110Ккопт=10Ук = 110/10=11При ранжировании по категориям работников для Сотрудника К. мы имеем рассчитанный по формуле коэффициент конкурентоспособности – 8,5, т.к. им не выполняются все требования к должности, а для Сотрудника П. – 11, т.к. он имеет высокие показатели качества и уровня «ценности» для предприятия.Расчет размера материального мотивирования труда с использованием коэффициента конкурентоспособности для данных работников предприятия, отражающий применение рекомендуемого подхода, представлен в таблице 22.Таблица 22Расчет размера оплаты труда с использованием коэффициента конкурентоспособностиРаботникПрофессионально-квалификационная группаТарифная ставкаФонд рабочего времениУкЗаработная плата, руб.Сотрудник К.11701540,8522515Сотрудник П.31651601,129040Таким образом, будетрелизован потенциал инновационной технологии персонализации мотивирования персонала предприятия. 3.2 Оптимизация нематериального мотивирования персонала на основе технологий управления карьеройСистема мотивации должна не только материально стимулировать, но и обеспечить удержание «кадровой элиты» предприятия. В этой связи предлагается инновационную технологию мотивирование через формирование для «кадровой элиты» «пространства карьерного роста» в АО «Гидроагрегат» как интеграцию таких технологий как:Мотивировать в рамках технологий мобильного обучения лучших сотрудников.Мотивировать в рамках технологий персонализации «офисного пространства» для ценных специалистов.Мотивировать в рамках технологий формирования «креативного пространства» для творческих специалистов. Мотивировать в рамках технологий «гибкой» занятости для эффективного использования «кадровой элиты».Мотивировать в рамках технологий передачи корпоративных компетенций и знаний молодым специалистам – «управление занятиями» и «управление карьерным ростом».Мотивировать в рамках технологий «вовлечение» посогнала как реализация принципа «цели компании – мои цели».Целями управления карьерного роста в АО «Гидроагрегат» являются:формирование заинтересованности руководителей подразделений АО «Гидроагрегат» в формировании кадрового состава из талантливых сотрудников; активное участие руководителя подразделения АО «Гидроагрегат» в развитии подающих надежды лидеров;выявление и выдвижение работников АО «Гидроагрегат», обладающих значительным карьерным потенциалом; создание базы данных молодых работников потенциально способных для замещения руководящих должностей АО «Гидроагрегат»; развитие компетенций работников АО «Гидроагрегат» через передачу местного опыта и знаний;привлечение и удержание талантливыхсоискателей (сотрудников) и повышение лояльности; повышение эффективности управленческих решений АО «Гидроагрегат». На рисунках 20-22 представлены основные этапа алгоритмакарьерного роста работников АО «Гидроагрегат».Рисунок 20 – Схема «подготовленного» этапа технологии карьерного роста в рамках инновационного мотивирования Рисунок 21 – Схема «разработка траектории»этапа технологии карьерного роста в рамках инновационного мотивированияРисунок 22 – Схема «реализации»этапа технологии карьерного роста в рамках инновационного мотивированияТехнология«карьерного роста» осуществляться за счет:1) внедрения современных кадровых технологий в АО «Гидроагрегат» (тестирование, оценка по компетенциям, структурированное интервью, психодиагностика и т.д.), включая и форматизированные методы построения нечеткой когнитивной карты системы управления карьерным ростом на предприятии;2) расширения перечня должностей при внутренних перемещениях работников компании АО «Гидроагрегат» (повышении в должности), для назначения на которые требуется прохождение тестирования или оценки;3) формирования базы данных оценки уровня развития компетенций работников, методики и критериев использования результатов оценки кандидатов на работу в компанию АО «Гидроагрегат»;4) обеспечения соответствия технологий отбора персонала разрабатываемым профилям должностей;5) усовершенствования технологий оценки выпускников учебных заведений («входной» контроль знаний для всех выпускников на основе корпоративных требований компании АО «Гидроагрегат» и расширение практики промежуточной оценки для студентов старших курсов, обучающихся по целевым направлениям), создания центров оценки квалификаций при участии университетов и работодателя.Акцент на качество привлекаемых работников позволит сократить расходы на дополнительную подготовку, адаптацию, улучшить «стартовые условия» для их дальнейшего развития и профессионального роста.Формирование корпоративного резерва осуществляется ежегодно, число кандидатов на каждую целевую позицию корпоративного резерва должно быть не менее трех. Численность кандидатов в возрасте до 35 лет в корпоративном резерве должна составлять не менее 25 процентов общей численности корпоративного резерва. Список участников корпоративного резерва составляется с учетом результатов оценки кандидатов, начиная с работников, имеющих более высокий средний балл оценок по системе ЕКТ.Система факторов определения приоратов включает в себя следующие:Мониторинг мнения коллектива о персональном составе кадрового резерва;Система взаимодействия менеджеров всех уровней по вопросам управления кадрами;Готовность к постоянному личностному и профессиональному росту и саморазвитию; Сформированность адекватной самооценки; Отражение системы управления карьерным ростом в локальных актах предприятия;Частота кадровых изменений с назначением на руководящие должности лиц из кадрового резерва;Освещение использования кадрового резерва для повышения эффективности работы предприятия; Открытость для общественности кадрового резерва; Регулярность обновления кадрового резерва; Наличие кадрового резерва; Планирование работы с кадровым резервом;Способность добывать, обрабатывать и структурировать необходимую информацию;Наличие системы мониторинга степенью удовлетворенности персонала своей деятельностью в организации;Наличие системы мониторинга квалификации, успехов и достижений сотрудников;Регулярные стажировки сотрудников предприятия на вышестоящих должностях организации; Стажировка сотрудников предприятия на вышестоящих должностях на родственных предприятиях; Готовность и адекватность самооценки собственной профессиональной деятельности и оценки ее результатов через призму результатов;Наличие системы повышения квалификации на предприятии; Готовность к определению индивидуальной траектории развития на основе комплексной оценки; Качество управления карьерным ростом на предприятии.3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персоналаАО «Гидроагрегат» на основе и пользования инновационных технологийФакторы эффективности использования данной системы в практике представлены на рисунке 23. Рисунок 23 – Факторы целесообразности предложенной инновации в АО «Гидроагрегат»Как и любой проект, проект совершенствования механизмов мотивации должен приносить компании определённый социально-экономический эффект.В таблице 23 представлены мероприятия в соответствии с моделью SMART целей кадрового менеджмента АО «Гидроагрегат» на 2021 г.Таблица 23 Критерии оценки мероприятий по совершенствованию мотивационных механизмов АО «Гидроагрегат» в соответствии с моделью измерения конкурентоспособности работникаМероприятияЦели- критерии оценки достиженияМероприятия 1: Формирование оплаты труда сотрудников с персонализированной системой мотивации на базе модели забитости материального стимулирования от уровня коэффициента конкурентоспособности определенной категории работниковВ качестве основного направления совершенствования работы с персоналом АО «Гидроагрегат» предлагается реализовать мероприятия по формированию новой системе оплаты труда.До конца 2021 г. внедрить в системе мотивации системы персонализированного стимулирования для 100% сотрудников компании На 100% сформировать лояльность сотрудников Мероприятие 2: Использовать в кадровой практике формирование профилей карьерного ростаК концу 2021 г.сформировать систему профилей ценных сотрудников АО «Гидроагрегат». Проводить раз в полгода мониторинг потребности в развитии компетенций сотрудников АО «Гидроагрегат»Привлечение 100% ценных сотрудников АО «Гидроагрегат» к формированию гибкой системы выбора форм мотивирования План реализации представлен в табл. 24.Таблица 24 План реализации мероприятий по построению мотивационных механизмов АО «Гидроагрегат» на 2021 г.Изменения в механизме мотивацииСрокиРешаемая проблемаЗатраты ресурсовОтветственные исполнителиВ качестве основного направления совершенствования работы с персоналом АО «Гидроагрегат» предлагается реализовать мероприятия по формированию новой системе оплаты труда.Сформировать профили:Ккр – коэффициент конкурентоспособности работника;Ккопт–оптимальный коэффициент конкурентоспособности определенной категории работников.До конца 2021 г. внедрить в системе мотивации системы персонализированного стимулирования для 100% сотрудников компании На 100% сформировать лояльность сотрудниковНачало не позднее 01.07.202 г.Реализовать к началу 2021 г. в полном объёме Неудовлетворенность персонала соотношения размера оплаты труда и личного вклада сотрудников компанииТекущие Оплата мотивационных мер.Директор.Отдел кадровК концу 2021 г.сформировать систему профилей ценных сотрудников .Проводить раз в полгода мониторинг потребности в развитии компетенций сотрудников Привлечение 100%– ценных сотрудников АО «Гидроагрегат» к формированию гибкой системы выбора форм мотивирования Начало не позднее 01.07.2021 г.Реализовать к середине 2021 г. в полном объёмеНеудовлетворенность организацией работы, которая проявляется в демотивации из-за отсутствия перспективы роста материальных выплат как следствие отсутствие уверенности, что данная работа – это средство достижения успеха в жизни.Текущие Затраты внутрикорпо-ративных социальных программДиректор.Отдел кадровВ качестве обоснования эффективности предложенной программы изменяя мотивационного механизма АО «Гидроагрегат» рассмотрим оценку экономии – сокращения непроизводственных затрат АО «Гидроагрегат» от «потери» квалифицированных кадров. В таблице 25 можно видеть расчет затрат на замещение служащего, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового сотрудника АО «Гидроагрегат».Таблица 25Расчет затрат на замещение работников АО «Гидроагрегат»Критерий оценки Параметры оценки Потери, рубУровень «стажер» 20000 руб.1 ч.= 120р.Уровень «специалист» 40000 руб.1 ч. = 240р.Уровень «ценный специалит»50000 руб.1 ч. = 360р.Увольнение из АО «Гидроагрегат»Снижение эффективности и качества труда в период, предшествующий увольнению4 -дневное отсутствие38407680115205% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев3000600012000Время, потерянное при обсуждении увольнения0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других - в ср./час600660720Время на собеседование по вакансии30 мин - руководитель отдела 30 мин - специалист1 час уволившегося420540660Документальное оформление увольнения3 часа уволившегося 1 час - специалисты 1 час - инспектор 86012201580Снижение трудовой производительности5% -ное снижение производительности 9 человек в течении недели (в ср. 50р/час)180018001800Итого:52601052017900Поиск нового сотрудника АО «Гидроагрегат»Подача объявление в СМИ1 раз в интернете640640640Поиск с записях кадровика1 месячный оклад сотрудника200004000060000Собеседования3 часов – специалист1 часа – руководитель 108010801080Тестирование3 часа (тестирование и обработка результатов) –специалист 720720720Оформление документов при приеме на работуВ среднем – 3 часа для всех специалистов 720720720Убытки при не прохождении испытательного срока Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней54601090016360Итого:143102862053820Итог по увольнению и найму нового работника:3914071720107480По данным АО «Гидроагрегат» в 2019 г. потери составили 1434400 рублейЗатраты на мероприятия: средне рыночная стоимость проведения тестирования сотрудников (из АО «Гидроагрегат» для формирования мотивационных карт – 300 000 руб., затраты АО «Гидроагрегат» на формирование и измерение профилей конкурентоспособности – 200 000 руб., затраты АО «Гидроагрегат» на выявление и формирование коэффициентов и изменение кадровой документации – 100 000 руб., затраты на увеличение выплат персоналу в рамках нового механизма АО «Гидроагрегат» в связи с планируемым ростом производительности деятельности персонала – 700 000 руб.Итого затраты: 1300 тыс. руб.Так как планируется реализовать проект за 1 год фактор дисконтирования финансов не учитываем.Следовательно экономический эффект от реализации предложенной модели для АО «Гидроагрегат»составит: 1434.4 – 1300 = 134.4 тыс. руб.Эффективность (рентабельность инвестиций в реализацию модели) от реализации предложенной программы составит: 134.4 /1434.4 *100 =9,4%Наряду с оперативным материальным стимулированием текущих результатов труда за последние годы получила распространение за рубежом практика стимулирования долгосрочных результатов работы: премии, дивиденды, бонусы засчет прибылей и использования акционерных капиталов (взносов работников, покупка опционов и акций предприятий и фирм).Так для стимулирования труда применяется система выплат по результатам работы предприятия за год. Суть этой системы применительно к специфике работы персонала АО «Гидроагрегат» заключается в том, что в отношении категории персонала устанавливаются показатели и соответствующие коэффициенты оценки результатов его работы за среднесрочный и долгосрочный период, к примеру, за полгода и год.По уровню выполнения данных коэффициентов базовая заработная плата может повышаться, допустим, от 5 до 20 % или от 10 до 30 %. Также устанавливаются и показатели упущений в работе, за которые она может снижаться, соответственно, по такой же шкале.Таким образом, именно стимулирование долгосрочных результатов труда должно представлять наибольший интерес как стратегическое направление. Применение предложенного подхода будет обеспечивать дальнейший рост стимулирующей роли оплаты труда, когда индивидуализация установления ее размера будет побуждать работников к наиболее полному использованию их трудового потенциала. Выводы по третье главе:Для решения выявленных во второй главе проблем в рамках третье главы были продолжены следующие мероприятия:Мероприятия 1: Формирование оплаты труда сотрудников с персонализированной системой мотивации на базе модели зависимости материального стимулирования от уровня коэффициента конкурентоспособности определенной категории работников. До конца 2021 г. внедрить в системе мотивации системы персонализированного стимулирования для 100% сотрудников компании Мероприятие 2: Использовать в кадровой практике формирование профилей карьерного роста. К концу 2021 г.сформировать систему профилей ценных сотрудников АО «Гидроагрегат». Проводить раз в полгода мониторинг потребности в развитии компетенций сотрудников АО «Гидроагрегат». Привлечение 100% ценных сотрудников АО «Гидроагрегат» к формированию гибкой системы выбора форм мотивирования Предложенная гибкая (адаптивная) система инновационных технологий мотивирования персонала компании – это особая система, позволяющая поощрять каждого сотрудника отдельно, мотивируя его и весь персонал на продуктивную работу. Этот метод расчета заработной платы допускается использовать практически на любом предприятии, независимо от характера деятельности предприятия. Основным принципиальным моментом применения данной системы является тот факт, что каждый работник имеет свою определенную долю в зависимости от личного вклада в общей сумме оплаты труда всем сотрудникам. При росте личного вклада расчет и его доля, а значит, и заработок.ЗаключениеПроведенное в первой главе исследование позволят констатировать, что инструментами актуализации человеческих ресурсов являются методы, направленные на развитие и совершенствование условий труда и качества трудовой жизни, что в конечном итоге, с одной стороны, должно открывать возможность самореализации человека в трудовой деятельности, а с другой — стимулировать экономическую эффективность предприятий.Как показало проведенное исследование основа процесса мотивирования сотрудников в основе заложено использование определенную теорию мотивации субъекта трудовой деятельности, которая описывает, каким образом при взаимодействии внутренних и внешних ограничений, ценностей и потребностей формируются стимул (внутренние и внешние цели) трудовой деятельности и ее результаты (блага) с использование современных форм и методик мотивирования персонала. Поэтому в рамках данного исследования при анализе теоретических основ стимулирования персонала организации, следует отталкиваться от интересов персонала как благ индивидуально значимых для субъектов трудовой деятельности и являющихся потенциальной частью стимулирования его трудовой деятельности. При этом проблемы эффективности трудовой деятельности персонала с позиций организации следует рассматривать только сквозь призму того, что «интересы» являются для работника либо внешними условиями деятельности, либо внутренними факторами стимулирования. В теории управления были разработаны множество мотивационные теории, которые можно разделить на следующие виды: содержательные теории; процессуальные теории; типологические теории. Проведено исследование показала, что механизмы мотивации могут быть внешними и внутренний, материальными и нематериальными, поощрительными и ограничивающими. При этом в большинстве теории мотивации выделяются свои механизмы. Как показал проведённый анализ текущей системы материального стимулирования персонала АО «Гидроагрегат»:деятельность по вознаграждению персонала компании четко и детально организована, руководствуется различными положениями и инструкциями. Принятие некоторых решений подразумевает участие работников. При разрешении любых спорных ситуаций руководитель компании стараются избежать конфликтных ситуаций и решить вопрос мирным путем.АО «Гидроагрегат» имеет основательно сложившуюся систему мотивации. Проанализировав систему стимулирования и её средства в компании можно говорить о том, что успех предприятия в значительной части определяется мотивированостью персонала организации;был выделен ряд недостатков.Согласно проведённого анализ были выявлено следующие основные проблемы в механизме мотивации персонала в компании:Неудовлетворенность персонала соотношения размера оплаты труда и личного вклада сотрудников компании.Неудовлетворенность организацией работы, которая проявляется в демотивации из-за отсутствия перспективы повышения материальных выплат в рамках профессионального роста и как следствие отсутствие уверенности, что работа в компании – это средство достижения успеха в жизни.Противоречие текущей ситуации на предприятии заключается в том, что, с одной стороны, профессиональным сообществом подчёркивается значимость мотивирования персонала как стратегического фактора развития организации, однако, с другой стороны, организациями уделяется не достаточно внимания совершенствованию реализации мотивирования. Это выражается в том, что в используемых системах методики прогрессивные не внедряются в должной мере, что снижает эффективность стимулирования из-за противоречия: уровень личного вклада работника в общий результат – уровень материального поощрения работника. Указанное противоречие определяет проблему: процесс оптимизации деятельности предприятия требует нововведений в систему мотивирования персонала.Таким образом, можно констатировать, что анализируемого предприятия является актуальным использование инновационных технологий мотивации персонала. Для решения выявленных проблем предлагается использовать рекомендации: Оптимизация материального мотивирования персонала на основе методики измерения конкурентоспособности работника.Оптимизация нематериального мотивирования персонала на основе технологий управления карьерой.Предложенная гибкая (адаптивная) система инновационных технологий мотивирования персонала компании – это особая система, позволяющая поощрять каждого сотрудника отдельно, мотивируя его и весь персонал на продуктивную работу. Этот метод расчета заработной платы допускается использовать практически на любом предприятии, независимо от характера деятельности предприятия. Основным принципиальным моментом применения данной системы является тот факт, что каждый работник имеет свою определенную долю в зависимости от личного вклада в общей сумме оплаты труда всем сотрудникам. При росте личного вклада расчет и его доля, а значит, и заработок.Список литературыТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 09.11.2020) // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 10.10.2020).Положение по премированию персонала АО «Гидроагрегат»Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – М.: Университет «Синергия», 2017. – 679 с.Астаева М. Почасовая оплата труда выгодна компании? // Трудовое право. – 2018. – № 11. – С. 33–38.Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 248 c. Асаул А.Н. и др. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве: монография / под ред. А.Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 314 с. Балдин К.В., Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2014. – 495 с.Барабаш Н.С. Влияние институциональной и инфраструктурной сред на развитие инноваций в современном мире / Н.С.Барабаш, П.П.Бочковский, Ю.А.Шамсутдинов // Проблемы прогнозирования. - 2017. - N 3. - С.75-89.Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 4. - С.82-103.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., – М.: Магистр.: ИНФРА-М, 2014. – 106 сВласов Ф. Социальный капитал, его виды и противоречия / Ф.Власов, А.Стебаков // Общество и экономика. - 2016. - N 10. - С.518-30.Гармашова Е.П., Дребот А.М., Баранов А.Г., Митус А.А. Анализ и определение ключевых проблем инновационного развития г. Севастополь / Вопросы инновационной экономики. - 2019. - № 3Головина С.Ю. О правовом содержании категории «минимальный размер оплаты труда» / С.Ю.Головина, Н.М.Саликова // Рос.юрид. журнал. 2018. N 5. С.105-114.Гусаков В. О международном опыте совершенствования модели хозяйствования // Общество и экономика. - 2019. - N 3. - С.8-10.Завьялова Е.Б. Современные тенденции участия бизнеса в реализации социально-ориентированных целей устойчивого развития / Е.Б.Завьялова, Е.А.Старикова // Право и управление. XXI век. - 2018. - N 3. - С.107-120.Зайнетдинов Р.И. Ускорение внедрения инноваций на основе синергетического подхода // Инновации. - 2018. - N 7. - С.65-73Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д. Ю. Знаменский, - М.: ЮРАЙТ - 2018. - 365 с. Инглхарт Р. Культурная эволюция. Как изменяются человеческие мотивации и как это меняет мир / Р. Инглхарт. – М. : Мысль, 2018. - 346 с. Иванов С.Ю. Социальное управление в организациях / С.Ю. Иванов, Д.В. Иванова. -М.: Московский педагогический государственный университет, 2017.—120 c. Иванов В.Н. Социальная напряженность vs социальная ситуация / В.Н.Иванов, М.М.Назаров, Е.А.Кублицкая // Вестник Рос.акад. наук. - 2017. - Т.87, N 9. - С.840-847.Коммерческая деятельность / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Юрайт, 2018. — 404 с. Корпоративная социальная ответственность: технологии и оценка эффективности [Текст] / Г. Л. Тульчинский.— М. :Юрайт, 2015 – 477 с.Козина Е.В. К вопросу об индексации заработной платы // Рос.юстиция. 2018. N 8. С.22-24.Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественного мнения - 2014. - N 3-4. - С.118-126.Лушникова О.Л. Формирование социального капитала: от микро- к макроуровню // Сибирский философский журнал. - 2018. - Т.16, N 1. - С.175-180.Мендель А.В., Модели принятия решений / А.В. Мендель. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 463 с. Методология и методы социологического изучения социальных изменений / С. Б. Абрамова, Н. Л. Антонова, А. В. Меренков ; под общ.ред. А. В. Меренкова - Екатеринбург : Изд-во Урал.ун-та, 2020. - 112 с.Митькина О. Систем оплаты труда множество, а процедура их смены одна // Трудовое право. 2018. N 3. С.43-44.Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии / Е.Г. Моисеева. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 139 c. Организация: теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Шацкая Е.Ю. - М.: Изд-во КНОРУС, 2014. - 360 с.Подсорин В.А., Харитонова А.В. Экономические методы управления жизненным циклом производственных и социальных систем – М.: МГУПС (МИИТ), 2016. – 78 сПопов Е.В., Омонов Ж.К. Сущность и типология социальных инноваций // Инновации. 2016. - №1- С. 53–58. Пряжникова О.Н. Концепция социальных инноваций // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2. Экономика: Реферативный журнал. - 2019. - №2- С. 14-21.Реструктуризация системы управления предприятия : учебное пособие / В.В. Безпалов ; под ред. С.А. Лочана. — М. : КНОРУС, 2015. — 280 сРеструктуризация предприятий / С. А. Мироседи, Т. Г. Мироседи ; ВПИ (филиал) ВолгГТУ.– Волжский, 2018.Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. -М: Альпина Паблишерз, 2016 – 221 с.Сосков В.И. Управление персоналом предприятия / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Сотников С.А. Управление персоналом предприятия / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Социально-экономическое положение населения – продолжающийся кризис или новая реальность? / под ред. Т.М. Малевой. М.: «Дело» РАНХиГС, 2017. – 104 с.Социология / Ю.Г. Волков. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : КНОРУС, 2017. - 320 с.Социологический нарратив 2020. Общество в эпоху турбулентности: поиски, угрозы и перспективы: Сборник статей по материалам XIX Всероссийской научной конференции студентов и аспирантов. [Электронный ресурс] / РГГУ, Социолог.фак-т; Под общей ред. Р.И. Анисимова. Сост. Р.И. Анисимов. М.: РГГУ, 2020. 463 с.Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.Толкунова Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой экономики[Текст] // Экономика: вчера, сегодня, завтра. -2019. -№ 6. -С. 138-143Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 cУдалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Управление человеческими ресурсами: современный подход / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под ред. Н. А. Горелова. - М. :Юрайт, 2016. -270 с.Фролова Е.В. Социальное партнерство бизнеса и власти: взаимные ожидания и тенденции развития в современных условиях / Е.В.Фролова, Н.В.Медведева // Социол. исслед. - 2018. - N 2. - С.146-151.Доклад PWC: Ключевые приоритеты в области упреждения персоналом 2020 [Электронный ресурс] URL: https://www.pwc.ru/ru/news/HR_trends_VeraBogatykh_16.11_2.pdfДоклад Deloitte: Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020 [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/HC-trends-2020_RU.pdfСайт АО «Гидроагрегат» [электронный источник] http://www.gidroagregat-nn.ru/