Человеческие ресурсы в системе управления медицинским учреждением

Для успешной реализации поставленных задач необходимо проведение неотложных и глубоких преобразований кадровой службы медицинских учреждений в службу нового типа. Предлагаются следующие мероприятия по реформированию кадровой службы: – совершенствование штатного состава кадровых служб, основанное не только на штатных нормативах, но и на перечне задач, которые необходимо решать в современных условиях. Следует отметить, что в трудовом законодательстве не содержится обязательных норм, предписывающих создавать кадровую службу в зависимости от численности работников, как и норм, определяющих количество ставок специалистов кадровой службы. При этом должна быть проработана четкая регламентация должностных обязанностей персонала. Этому должно способствовать и внедрение профессиональных стандартов; [4]– решать современные проблемы работы с кадрами должны функциональные специалисты, с высоким профессиональным уровнем культуры, понимающие содержательные основы кадровой политики, умеющие их реализовывать и применять на практике с использованием соответствующих технологий. С учетом изложенного, в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб в области управления персоналом; – так как деятельности медицинских учреждений находится под государственным контролем, и каждый элемент кадровой работы осуществляется в определенных правовых рамках, специалисты по кадрам в здравоохранении должны в обязательном порядке владеть спецификой работы в отрасли. Целевое усовершенствование по программе «Управление персоналом в здравоохранении» должно внести вклад в достижение необходимого уровня подготовки специалистов по кадрам и обеспечить их максимальную готовность к решению стоящих перед ними задач; – перспективы совершенствования и улучшения кадровой работы, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач, поставленных перед кадровой службой, напрямую связаны с процессом информатизации. Например, в Новосибирской области работают 2 онкологических центра, оказывающих высокотехнологичную помощь населению суммарной мощностью 749 коек и 56 онкологических кабинетов в районах области. Общая численность онкологов региона – 150 штатных единиц. Планируется открыть еще 10 центров амбулаторной онкологической помощи в г. Новосибирске.Основной задачей онкологической службы является первичная диагностика онкологических процессов и предраковых заболеваний. В связи с этим обучение по проекту «Борьба с онкологическими заболеваниями» осуществляется с врачами первичного звена и узкими специалистами по программам 23 циклов. В регионе идет строительство Перинатального центра Новосибирской области, введение в эксплуатацию которого планируется в 2020 г. К этому периоду требуется осуществить профпереподготовку специалистов системы здравоохранения (неонатологов и акушеров-гинекологов) на последипломном этапе обучения на бюджетной основе. Проект «Программа развития детского здравоохранения, включая создание современной инфраструктуры оказания медицинской помощи детям» реализуется в более 30 учебных модулях. Проведенный анализ кадрового обеспечения системы здравоохранения Новосибирской области выявил ряд проблем. Дефицит специалистов первичного звена, обеспечивающих региональные программы «Развитие системы оказания первичной медикосанитарной помощи», «Борьба с сердечно-сосудистыми заболеваниями», «Борьба с онкологическими заболеваниями», «Программа развития детского здравоохранения», в том числе дефицит акушеров-гинекологов, врачей-хирургов, врачей-онкологов, сердечно-сосудистых хирургов, врачей скорой медицинской помощи. Кроме того, имеет место дефицит участковых врачей, врачей медицинской реабилитации и диетологов, обеспечивающих профилактическую направленность медицины и высокий дефицит подготовки специалистов региона по программе «Бережливая медицина» для качественного внедрения новой модели оказания первичной медикосанитарной помощи.На основании портфолио орган управления здравоохранением субъекта Российской Федерации формирует список претендентов для включения в Кадровый резерв и разрабатывает график проведения мероприятий по отбору претендентов для включения в Кадровый резерв. Для обеспечения коллегиальности, объективности и достоверности принятия решения, формируется экспертная комиссия, состав которой утверждается органом управления здравоохранением субъекта Российской Федерации. В процессе отбора важным аспектом является выработка консенсусного мнения членов экспертной комиссии, в состав которой рекомендуется включать представителей: - органа управления здравоохранением субъекта Российской Федерации; - работодателей и представителей профессиональных ассоциаций; - образовательных организаций. Процедура оценки компетенций претендента в Кадровый резерв включает 3 этапа: тестирование, решение ситуационных задач и написание эссе. Для каждого из этапов в суммарной оценке предусмотрены весовые коэффициенты, уровень которых установлен на основе согласованного мнения экспертов с использованием коэффициента конкордации КендаллаТестовые задания в оценке компетенций рассматриваются исключительно как форма допуска к следующему этапу. Ситуационные задачи предоставляют возможность оценить умения претендента применять процессный подход для решения задач здравоохранения. Эссе позволяет оценить способность формулировать проблемы и ставить цели и задачи с позиции системного подхода для принятия управленческого решения.Методика оценки компетенций лиц для включения в резерв управленческих кадров здравоохранения субъекта Российской Федерации основана на требованиях, соответствующих модели компетенций специалиста в области организации здравоохранения и общественного здоровья (далее – Модель компетенций), является основанием для координации направлений формирования необходимых компетенций и результатов обучения будущего руководителя. В свою очередь, профессиональный стандарт «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья», утвержденный приказом Минтруда России от 07.11.2017 № 768н также соотносится с Моделью компетенций. Эта специфика позволяет выстраивать гибкую индивидуальную траекторию подготовки и непрерывного профессионального развития лиц, зачисленных в резерв управленческих кадров здравоохранения субъекта Российской Федерации. На основании результатов процедуры оценки компетенций экспертная комиссия органа управления здравоохранением проводит собеседование с претендентом и дает рекомендацию о включении претендента в резерв управленческих кадров здравоохранения субъекта Российской Федерации или об отклонении его кандидатуры. Собеседование проводится в формате специально разработанного структурированного интервью с целью выявления профессионального и личностного потенциала претендента для включения в Кадровый резерв, что в свою очередь приводит к необходимости специальной подготовки для членов экспертной комиссии по использованию шкалы экспертных оценок. В ходе отбора претендента определяется соответствие его характеристик предполагаемой должности. При необходимости для определения дальнейшего профессионального развития и личностного роста претенденты могут быть сгруппированы в соответствии с Едиными требованиями. [2] Разработанная методика отбора претендентов для включения в Кадровый резерв с целью определения индивидуальной траектории целевой подготовки кадрового резерва руководителей органов и организаций здравоохранения с учетом потребности субъекта Российской Федерации и представлена в виде блок-схемы. Научно обоснованные методические подходы и технология процесса оценки компетенций резерва управленческих кадров здравоохранения субъекта Российской Федерации разработаны сотрудниками Федерального научно-практического центра подготовки и непрерывного профессионального развития управленческих кадров здравоохранения на базе кафедры общественного здоровья и здравоохранения ФГБОУ ВО МГМСУ им. А.И. Евдокимова Минздрава России в соответствии с приказом Минздрава России от 26.03.2020 № 238 (ред. от 19.08.2020) «О методических рекомендациях по работе с кадровым резервом управленческих кадров в здравоохранении». Основные положения технологии оценки компетенций были доложены и обсуждены в рамках всероссийских научно-практических конференций 2020 года. Использование предложенного алгоритма оценки компетенций, позволяет оценить уровень компетенций, определить перспективные должности для лиц, зачисленных в Кадровый резерв, и, при необходимости, определить дальнейший их путь индивидуального профессионального развития и личностного роста. Предложенный подход может стать основой для формирования резерва управленческих кадров субъекта Российской Федерации. Для успешного внедрения предлагаемого подхода и методики оценки компетенций претендентов для включения в Кадровый резерв целесообразно провести апробацию в рамках пилотного проекта в субъектах Российской Федерации.Автоматизированная обработка информации позволит кадровой службе поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами. Поэтому актуально встает вопрос о модернизации рабочих мест и повышении технической оснащенности труда работников кадровых служб в здравоохранении; – в связи с расширением спектра вопросов в деятельности медицинского учреждения, которые в настоящее время должны решать кадровые службы, для успешной реализации программы модернизации кадровой службы необходимо перейти от названия «отдел кадровой работы» к названию «служба управления персоналом» («отдел по управлению человеческими ресурсами»); – необходимо сформировать бюджет для HR-проектов, что в дальнейшем позволит внедрить HR-менеджмент в организациях здравоохранения; – обогащение функции кадровой службы дает возможность усилить ее права и ответственность, повысить ее статус. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом любого медицинского учреждения должен быть наделен широкими полномочиями, активно влиять на кадровую политику организации и взаимодействовать с другими ведомствами, организациями и учреждениями по вопросам труда и кадров. [2]Мотивационный менеджмент заключается в построении системы управления на основе выявления максимально эффективной мотивационной модели. В теории управления персоналом разработаны различные модели мотивации, нашедшие широкое практическое применение в компаниях разных стран мира. Мотивационная модель самореализации Мотивационная модель сопричастности Применяются материальные поощрения за положительные итоги работы, а также штрафы и удержания за отрицательные Сотрудник имеет возможность проявить личную инициативу в профессиональной деятельности, его полномочия могут быть расширены, также возможен карьерный рост Сотрудника привлекают к управлению организацией Стоит отметить, что в иностранных компаниях развитая система управления персоналом является следствием развитого капитализма. В свою очередь в России развитие системы управления персоналом проходит в параллели с политическим и экономическим развитием государства в целом. Подобное отношение не предполагает инвестирование в человеческий капитал с целью дальнейшего роста сотрудника внутри компании. Напротив, чаще всего работодатель ищет готовых высококвалифицированных специалистам, зачастую переманивая их из конкурентных фирм. Отношения руководства компании к сотрудникам в иностранных организациях напротив предполагает вложения в трудовые ресурсы, что позволяет говорить о долгосрочном развитии персонала. Следует отметить различия в отношении к связям внутри фирмы. В отечественных организациях, в отличие от зарубежных, вопросу о внутренних коммуникациях не уделяется достойного внимания. За рубежом немаловажную роль играет взаимосвязь между подразделениями компании, своевременное и прозрачное информирование сотрудников. Кроме того, различен также и подход к управлению персоналом. Для глав иностранных компаний важным аспектом является поддержание бренда фирмы. В зарубежных фирмах немаловажную роль играет отношения к ценностям, этике, а также лояльность персонала.На основании анализа существующей системы управления и кадровой политики и сформированных выводов разработаны следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики [1, c.124]: 1. Работа по управлению персоналом организации - это четко сформулированная, целенаправленная деятельность управленческого и административного персонала вместе с кадровой службой организации. Это также принятый и утвержденный план работы с персоналом, документированная организационная философия. Философия организации разрабатывается на основе таких документов как Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс Российской Федерации, Декларация прав человека, Коллективный договор учреждения, Устав учреждения. 2. Роль персональных услуг в учреждениях в современном мире возросла. В контексте современного менеджмента необходимо просчитать все шаги вперед для эффективного достижения целей учреждения, для этого важна грамотная и спланированная работа кадровой службы учреждения. Для этого необходимо внести некоторые изменения в работу кадровой службы, такие как: 2.1 Четкое разделение обязанностей и ответственности между штатными сотрудниками; 2.2. Присутствие в обслуживающем персонале представителя с медицинским образованием, способного решить многие проблемы, связанные с работой медицинского учреждения и совместно с другими службами, динамически влияет на эффективное функционирование учреждения; 2.3 Непрерывный мониторинг персонала для разработки диагностических процедур по проблемам и прогнозирования кадровой ситуации в учреждении. 3. Для решения проблемы дефицита врачебных кадров в первую очередь Министерству здравоохранения, Министерству образования необходимо разработать программу целевой подготовки медицинских работников по образовательным программам высшего профессионального образования и необходимо обязательное распределение выпускников медицинских вузов, которые прошли обучение на бюджетной основе. 4. Мотивация - это управленческая деятельность, направленная на разработку и внедрение методов, которые помогают повысить уровень заинтересованности сотрудников в реализации целей и задач учреждения. Чтобы учреждение функционировало эффективно, необходимо мотивировать медицинский персонал, чтобы дать ему возможность удовлетворить свои личные потребности в обмен на качественную работу. 5. Поскольку учреждение предлагает высокотехнологичное медицинское обслуживание, требования к профессиональному уровню специалиста высоки из-за уникального современного медицинского оборудования и комплексных медицинских вмешательств. С этой целью отдел кадров учреждения должен разработать ряд мер по подготовке и переподготовке медицинского персонала учреждения: - разработка кадровой стратегии развития компетентного, квалифицированного персонала; - выявить необходимость обучения и переподготовки персонала на месте; - определить выбор метода, формы обучения и переподготовки. 6. Кадровая политика учреждения должна быть изменена. Рекомендуется перейти от кадровой политики закрытого типа к кадровой политике открытого типа, в отношении которой становятся доступными рабочие места любого уровня, необходимо гарантировать приток новых инициативных людей с опытом и новыми идеями. 7. Крайне важно организовать пункт горячего питания для медицинского персонала учреждения. Основная часть медицинского персонала работает круглосуточно, и для полноценной работы работнику необходимо удовлетворять свои естественные потребности, в том числе необходимость питаться. Администрация должна найти свободное место для размещения пункта питания. 8. Необходимо повышать престиж профессии медсестры, чтобы привлекать молодых специалистов, получать удовлетворение от проделанной работы, поддерживать чувство востребованности и гордости за свою профессию. Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы: 1. Теоретическую основу управления в медицинской организации составляют принципы, функции и методы управления организацией, основные виды организационных структур управления, а также административно-правовые основы управления медицинской организацией. Общая характеристика организации включает в себя сведения о её месторасположении, основных видах деятельности. 2. Анализ системы управления в медицинском учреждении показал, что в организации существует ряд проблем, которые препятствуют эффективному управлению в учреждении. Данные проблемы охватывают область, как кадрового планирования, так и условия труда медицинского персонала. 3. Направления совершенствования управления в медицинском учреждении предусматривают регулирование кадровой политики учреждения, улучшения условий труда, стимулирование труда работников.В зависимости от желаемого результата, возможно применение нескольких методов для вовлечения сотрудников. В организациях содержится инструмент для решения различных задач, а именно «База знаний», который существует в организации с целью быстрого вовлечения сотрудников, использование различных методов служит для быстрого погружения в работу. Целью создания обучающих видеороликов служит полное использование «онлайновых» технологий. Благодаря «онлайновым» технология, обучающийся получает ряд возможностей, чтобы почувствовать себя «нужным», а именно управлять демонстрацией всего фильма, так и отдельными частями ролика. Чтобы поддерживать довольно высокий уровень вовлеченности, следует систематически обмениваться информацией с сотрудниками. В том случае, если обращение осуществляется дистанционно, то и ответ может быть дистанционный. Руководителю стоит уделять внимание всем поданным идеям. Немаловажным фактором, влияющим на вовлеченность, служит - поощрение. Однако в большинстве случаев организации не располагают дополнительным бюджетом для заслуженного поощрения каждого работника. Таким образом, лучшим выходом из этой ситуации будет проведение конкурса на рентабельную идею. В ходе которого выяснится какой отдел самый активный и выгодный в подаче идей. Результатом такого конкурса выйдет, что уровень вовлеченности в организации очень хорошо повысится и сотрудники почувствую, что они важны организации и их идеи интересны. Сотрудник отдела персонала тут играет важнейшую роль. Его работа заключается в групповом создании плана действий, транслирующие от начальства к работникам. Во время работы с результатами высокую степень проявляет вовлеченность сотрудников к выполнению созданного алгоритма действий и поддержание обратной связи удобными способами общения, а именно личные встречи, корпоративная почта, видеоконференции. Выявление и руководство вовлеченностью персонала – это непрерывный циклический процесс стабильной коммуникации между руководством компании и подчиненными [5]. Признаки снижения уровня вовлеченности персонала: - постоянный высокий уровень оборачиваемости кадров и значительный процент отсутствия сотрудников на рабочем месте по листу нетрудоспособности; - регулярное нарушение установленных сроков по проектам; - недостаток предложений от сотрудников отдела (в любой трудовой деятельности есть возможность улучшения, развития, и деятельный работник, хорошо ориентируемый в рамках своих рабочих обязанностей, обязательно предложит идею по совершенствованию процесса) -отсутствие у штатных сотрудников интереса к обучению и саморазвитию по своей специальности. Вовлеченный сотрудник обладает особыми характеристиками, он на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности. Характеристики, которые свойственны вовлеченным сотрудникам: -Поглощен работой – «на работе время летит быстро» -Поддерживает концентрацию в течение длительного времени -Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией -Относится к работе с энтузиазмом и интересом -Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей -Адаптируется к изменениям -Развивает рабочие навыки -Не нуждается в напоминаниях и приказах -Делает все вовремя -Настойчив -Проявляет инициативу -Ориентирован на достижение цели -Добросовестный -Ответственный и обязательный -Преданность работе. Применение методов и инструментов управления вовлеченностью в организациях здравоохранения позволит повысить качество оказываемых услуг, удовлетворенность пациентов, а также эффективность труда в целом.В заключение необходимо отметить, что возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют учреждения здравоохранения. Совершенствование управления персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений . От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом, зависит будущее развитие медицинских учреждений и государственного здравоохранения в целом .ЗаключениеЧеловеческие ресурсы можно отнести к преимуществам высокого ранга, поскольку это внутренний ресурс организации, который невозможно повторить или какнибудь полностью переманить. При выработке конкурентных преимуществ нужно как иметь ясное видение сильных и слабых сторон деятельности предприятия на рынке, так и понимать структуру отрасли и разбираться в ней. Поэтому необходимо правильное управление трудовыми ресурсами. Под этим управлением подразумевается конкретная функция управления. В настоящее время она приобретает всё большее значение, так как преимущества и эффективность предприятия зависят от рационального использования главного ресурса – человека. Благодаря этому возрастают требования к персоналу, повышается значимость отношения работника к труду и его профессионализма. Существует несколько причин, по которым управление человеческими ресурсами может обеспечить организации конкурентное преимущество в сравнении с ее соперниками: 1) Персонал, который удовлетворен и добросовестно трудится, более заинтересован к высококачественному и производительному труду; 2) Стабильность организации, установившая прочные и долговечные отношения с персоналом, может притягивать инвесторов со стороны, что привлекает дополнительные финансовые средства; 3) Для разработки долгосрочных планов и стратегий необходимо наличие общей системы ценностей, которая поддерживается персоналом и руководством компании на всех уровнях; 4) Необходимо наиболее эффективным способом использовать ресурсы организации. К таким способам относятся: привлечение лучших кадров, использование профессиональных навыков работников, и т.д.; 5) Для поддержания высокого качества трудовых ресурсов в организации должна существовать организационная культура; 6) Разного рода изменения не должны внедряться и сильно сбивать рабочий ритм компании; 7) Для укрепления и повышения компетенций организации необходимо эффективное управление человеческими ресурсами. Необходимым фактором в трудоспособности персонала является его мотивация, цель которого заключается в достижение объединенной работы персонала, для успешной и эффективной работы организации. В нашей стране зачастую применяется проектный подход к управлению персоналом, т.е. при возникновении проблемы оперативно ищут ее решения. При этом мотивация сотрудников к деятельности носит кратковременный характер. В зарубежных организациях напротив используют системный подход к принятию управленческих решений. Исходя из стратегии развития компании, выстраивается система управления персоналом. При этом системы мотивации сотрудников носят долгосрочный характер. Список используемой литературыАвдеев, В.П. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, 2016. – 364 с.Бочаров, В.Е. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 400 с.Бурова, Н.А. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 192 с.Занадворов, М. Г. Управление персоналом. – М.: ГУ ВШЭ, 2017. – 392 с.Ильичева, М.Ю. Деньги и люди. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 192 с.Комаров, П.А. Менеджмент. – М.: Проспект, 2018. – 240 с.Короткевич, А.И. Деньги, кредит, банки. Ответы на экзаменационные вопросы. – М.: Тетралит, 2017. – 160 с.Кураков, Г. Е. Курс экономической теории. – М.: Гелиос АРВ, 2015. – 516 с.Леонтьев, Н.П. Социальная ответственность. – М.: Знание, ИВЭСЭП, 2014. – 384 с.Липо, А.А. От архаики к постэкономике. Эволюция форм хозяйствования и развитие экономической теории. – М.: ИНЖЭК, 2017. – 280 с.Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2015. – 560 с.Мишкин, С. А. Управление персоналом денег, банковского дела и финансовых рынков. – М.: Вильямс, 2017. – 880 с.Новикова, В.П. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, 2016. – 364 с.Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 168 с.Организация службы управления персоналом. – М.: Юрайт, 2019. – 1698 с.Рогова, Р.И. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 866 с.Салихов, Д. К. Управление персоналом. – М.: Дашков и ко, 2018. – 704 с.Сидоров. И. П. Общая Управление персоналом. – М.: ЭЛИТ, 2016. – 528 с.Управление персоналом. Энциклопедия. – М.: Инфра-М, 2015. – 560 с.Ющенко, А.А. Организация службы управления персоналом. – М.: Юрайт, 2019. – 978 с.