Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ооо «Каршеринг Руссия»

С целью совершенствования структуры коллектива руководству компании необходимым является на регулярной основе проявлять заботу о развитии официального характера связей между работниками в процессе труда. Необходимым является обеспечение такой организации торгового процесса, которая предоставляла бы возможность преодолевать дефицит общения у членов коллектива.
После этого осуществляется переход к новой структуре управления с руководителями, которые в полной мере ответственны за качественный уровень сервиса.
Иначе говоря, на первом этапе реструктуризации будет осуществлено масштабного характера перемещение кадров в организации. Основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на генерального директора. Должна проводиться всеобщая аттестация сотрудников для устранения самых неэффективных. Возможными являются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена компании.
В среде линейных менеджеров вместе с тем будет происходить масштабного характера изменение способов работы, компетенции и статусов работников. По данной причине огромное внимание должно уделяться повышению квалификационного уровня работников и образованию линейных руководителей.
3. Также обозначим основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом в ООО «Каршеринг Руссия». Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение: «перераспределение» функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается прежде всего превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства.
В ООО «Каршеринг Руссия» также необходимо развивать демократический стиль управления персоналом. Процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости кардинально менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.
Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:
- еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;
- отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.
В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления персоналом организация получает, как правило, следующие преимущества:
1. возрастает уровень эффективности торговой деятельности;
2. повышается деловая активность;
3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4. у работников повышается чувство собственного достоинства;
5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.
Персонал организации получает:
1. большие возможности для роста;
2. ощущение причастности к общему делу;
3. большее удовлетворение от своего труда;
4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5. новые возможности морального и материального вознаграждения;
6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7. новые возможности для своего интеллектуального развития.
Конкретные мероприятия программы вовлечения персонала в совершенствование процессов, происходящих в организации, должны включать следующие этапы:
1 этап – расширение гласности управления, создание системы информирования коллектива о состоянии, проблемах, действиях, планах и стратегии организации в пределах, обеспечивающих безопасность организации;
2 этап – активизация коллектива. Выбор мероприятия, которое привлечет персонал к решению коллективной задачи проблем организации. Например, деловая игра «Стратегия социально – экономического развития организации до 2020 года», которая разовьет инициативу «снизу» по решению этой проблемы.
Активизация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, развитии и стратегических мероприятия в организации. Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться всех сотрудников организации.
3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игр. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом одному из руководителей организации, а лучше всего – иметь специалиста по работе с персоналом для функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложений сотрудников, что является значимым для руководителя организации.
4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала организации. Необходимо обеспечить информирование персонала организации о наиболее успешных проектах решения проблем организаций и возможного использования их в развитии организации.
На этапе завершения деловой игры необходимо предусмотреть моральное и материальное поощрение наиболее активных и продвинутых сотрудников, зарекомендовавших себя в деловой игре, и предложивших наиболее интересные проекты решения проблем организации
4. В ближайшее время, как отмечалось, планируется изменение системы мотивации, поскольку без материальной мотивации работников даже идеально составленные бизнес-процессы не позволят достичь результата.
С целью стимулирования повышения средней выработки работников в компании ООО «Каршеринг Руссия» рекомендуется постановка части доходов персонала в зависимость от результатов работы всей компании.
Рациональная система стимулирования труда персонала даст возможность компании быть конкурентоспособной на рынке, привлекательной для соискателей. Чтобы удержать сотрудников, необходимо усовершенствовать как систему материального стимулирования труда, так и внести коррективы в нематериальное стимулирование, создать такую атмосферу в коллективе, которая будет способствовать творчеству, креативу, даст возможность использовать новый подход в решении вопросов, проявить сильные личностные качества.
Рекомендации ООО «Каршеринг Руссия» по совершенствованию системы стимулирования труда персонала могут быть следующие.
1. Предложения для стимулирования менеджеров по продажам.
Предлагаемая структура фонда заработной платы для менеджеров по продажам:
- оклад;
- премия за достижение установленного количества успешных контактов с целевой аудиторией;
- бонус за общую доходность сделок;
- бонус за крупные сделки;
- повышающий коэффициент за достижение плановых показателей. Это очень важный показатель, который мотивирует менеджера на активную работу в долгосрочной перспективе. Наглядный пример системы стимулирования труда менеджеров по продажам: если сотрудник успешно завершит отчетный период (месяц), ему назначается базовая ставка коэффициента. Если он повторит или приумножит свои достижения, его бонусный множитель будет увеличен. И так в каждом месяце. Если происходит провал, то коэффициент обнуляется. Так менеджер будет получать достойную оплату и дорожить достигнутыми показателями;
- сверхбонус. Для того, чтобы результат после выполнения 100% плана не останавливался, нужно простимулировать менеджеров продолжать hard work (тяжело работать). Для этого следует использовать сверхбонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде: осуществляется оплата работнику за каждый +5% к плану дополнительно 1 000 р.; при достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли. В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 % и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, поскольку получит в данном случае повышенный процент. Такой сверхбонус, как и плавающий процент, поможет отдельным личностям показать себя. И на их фоне другие тоже начинит стараться показывать более успешные трудовые результаты. Кроме этого, можно задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен.
Также можно предложить рекомендации, которые помогут оптимально рассчитать размер денежного довольствия менеджера по продажам:
- внедрение в зарплатный фонд фиксированной надбавки и выплачивать ее только в том случае, если со стороны клиента (покупателя) отсутствует претензии насчет процедуры заключения сделки;
- начисление бонусов за реализацию сопутствующих товаров и услуг. Отдельно премировать сотрудников за реализацию товара, который долгое время находится на складе;
- регулярная индексация премии за лояльность: условно говоря - «дольше работаешь - больше зарабатываешь». Очень важно минимизировать текучесть кадров в сфере продажи товаров и услуг, так как подготовка и адаптация новых работников занимает долгое время. Кроме того, сохранение основного состава сотрудников поможет в подготовке руководящих кадров.
Также можно стимулировать менеджеров по продажам за выполнение следующих задач: за расширение клиентской базы; за рост объемов продаж; за рост прибыли.
Для менеджеров по продажам также предлагается система штрафов и взысканий (таблица 7), а также система поощрений (таблица 8).
Таблица 7 - Система штрафов и взысканий менеджеров ООО «Каршеринг Руссия»
Нарушение 1 раз 2 раза 3 и более Опоздание на работу до 5 мин 500 р. 700 р. от 700 р. Опоздание более 5 мин 700 р. 800 р. от 900 р. Опоздание более 10 мин 1200 р. 1300 р. от 1400 р. Невыход менеджера на работу без предварительного предупреждения
1500 р.
1700 р.
От 2200 р. Несоблюдение чистоты на рабочем месте 500 р. 700 р. 1000 р. Некорректное обращение с клиентами От 1000 р. От 1200 р. От 1500 р. Отрицательный отзыв клиента От 500 р. От 1000 р. От 1500 р. Не создан отчет по окончанию рабочего дня 100 р. 200 р. 300 р. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок 150 р. 200 р. 250 р. Не создана сделка в CRM при продаже 50 р. 100 р. 150 р.
Логика состоит в том, что для того, чтобы повысить прибыльность все равно необходимо повышать объем продаж, а для этого никак не обойтись без расширения клиентской базы. Кроме того, за основу берется тезис о том, что чем больше у компании клиентов, те более она устойчива.
Скорректированная система поощрений менеджеров ООО «Каршеринг Руссия» представлена в таблице 8.
Таблица 8 - Система поощрений менеджеров ООО «Каршеринг Руссия», руб.
Наименование работы Сумма премии, руб. Большое количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам) 200 Большое количество отосланных коммерческих предложений 300 Большое количество проведённых встреч 500 Большое количество привлеченных новых клиентов 300 Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов 200 Отсутствие ошибок при формировании документов 300 Полное и своевременное занесение данных в CRM 300 Своевременная сдача отчетов 500 Соблюдение трудовой дисциплины 200
Таким образом, совершенствование системы управления персоналом ООО «Каршеринг Руссия» должно быть связано с его общей стратегией развития. В основу стратегии развития ООО «Каршеринг Руссия» должна быть положена активная маркетинговая политика в сети Интернет. Предприятию ООО «Каршеринг Руссия» предлагается ввести должность коммерческого директора, которым станет начальник отдела продаж, а должности начальников отдела по работе с клиентами, отдела закупок и склада ликвидировать. Также рекомендуется для активного продвижения товаров компании ввести новые должности: интернет-маркетолога, SEO-специалиста, SMO-специалиста. Также необходимо реализовывать мероприятия, направленные на сплачивание трудового коллектива, на совершенствование социальных коммуникаций, а также на оптимизацию системы мотивации и стимулирования труда в организации.

3.2. Экономическая эффективность предложений

Используя расчетные данные, составим план денежного потока по инвестиционному проекту.
Таблица 9 - Финансовые потоки в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»

№
Показатели Период 2019 г. 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Шаг 0 Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6 Шаг 7 Q-S/0 Q-S/1 Q-S/2 Q-S/3 Q-S/4 Q-S/5 Q-S/6 Q-S/7 1. Приток (Qt) 0 0 0 44,0 52,25 66,0 66.0 44,0 2. Отток (St) 12.0 5.0 2,0 26,4 30,6 37,6 37,6 26,4 3 Из них отток по кредиту (Sk) 0 0 0 5,6544 5,1908 4,7272 4,2636 0 4. Сальдо -12.0 -5.0 -2,0 17,6 21,65 28,4 28.40 17,6 Определим доход (Dt) от реализации проекта на каждом шаге t производственной деятельности:
D3 = 44,0 -26,4=17,6 (млн. руб.)
D4 = 52,25-30,6=21,65 (млн. руб.)
D5= 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)
D6 = 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)
D7 = 44,0-26,4=17,60 (млн. руб.)
Таблица 10 - Исходные данные для расчёта дисконта финансовых параметров
Название показателя Обозначение Ед.измер. Значение Безрисковая норма доходности A % 9 Уровень риска проекта B % 4 Уровень инфляции C % 12
Полученные расчетные данные представим в виде таблицы 11.
Таблица 11 - Результаты проведенных расчетов в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
t at Dt
(млн.руб.) Dtat
(млн.руб.) Kt
(млн.руб.) Ktat
(млн.руб.) 0 1,0 12,0 12,0 1 0,800 5,0 4,00 2 0,640 2,0 1,28 3 0,512 17,6 9,011 4 0,409 21,65 8,855 5 0,328 28,4 9,315 6 0,262 28,4 7.441 7 0,210 17,6 3,696 ∑=38,318 ∑=19,0 ∑=17,280 Используя расчетные данные, составим диаграмму дисконтированного денежного потока.
Определим чистый дисконтированный доход.
ЧДД = (9,011+8,855+9,315+7,441+3,696)-(12,0+4,00+1,28)=
=38,318-17,280=21,038(млн. руб.)
Таким образом, чистый дисконтированный доход проекта составит 21,038(млн. руб.).

Рисунок 6 - Дисконтирование финансовых потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
Определим индекс доходности проекта (ИД) проекта.
ИД=∑Dtat/∑Ktat
ИД=38,318/17,28=2,21
ИД > 1, проект целесообразно финансировать.

Рисунок 7 - Внутренняя норма доходности финансовых потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
Точка пересечения этого графика с осью Х равна расчетной величине ВНД=37%

Рисунок 8 - Срок окупаемости финансовых потоков

Срок окупаемости инвестиций наступит на пятом году с момента вложения инвестиций .
Определим точный срок окупаемости без учета дисконтирования,
Ток=1+(19,0-17,6)/21,65)) = 1,06 (лет)
Определим точный срок окупаемости с учетом дисконтирования,
Ток= 1+(17,28-9,011)/8,855)) = 1,85(лет)
На графике видно, что срок окупаемости инвестиций наступит на пятом году с момента вложения инвестиций.
Расчет запаса финансовой прочности в относительном выражении или коэффициент финансовой прочности производится:
Кфин. = (55000000-20408163)/55000000)*100%=62,9%
Результаты расчетов показателей притока, оттока и чистого дисконтированного денежного потока показаны в таблице 12.
Таблица 12 - Динамика дисконтированных потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
t Приток (CIF) (млн.руб.) Отток (COF)(млн.руб.) Из них отток по кредиту (Sk) (млн.руб.) Чистый дисконтированный
поток (NCF) (млн.руб.) 0 0 12,0 0 -12,0 1 0 5,0 0 -5,0 2 0 2,0 0 -2,0 3 22.528 13.517 5,6544 9.011 4 21.370 12.515 5,1908 8.855 5 21.648 12.332 4,7272 9.315 6 17.292 9.851 4,2636 7.441 7 9.240 5.544 0 3.696 8 ∑=92.078 ∑=53.759 ∑=19,836 ∑=38.318
Используя расчетные данные из таблицы 12 составим диаграмму денежных потоков.

Рисунок 9 - Динамика дисконтированных потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
Основные финансовые параметры использования кредита ПАО Сбербанк для финансирования организации:
ЧДД оставит 21,038(млн. руб).
ИД составит 2,21
ВНДоставит37%
сумма кредита оставит15,2 (млн. руб)
стоимость кредита (процентные платежи) оставит 4,636 (млн. руб)
всего платежи по кредиту за 4 года оставит 19,836 (млн. руб).
Таким образом, является эффективным использование кредита от ПАО Сбербанк и проект решает проблемы внепроизводственных финансовых потереть ООО «Газпром Инвест».


Заключение


В современных условиях развития экономики важнейшим направлением успешной работы системы управления предприятиями является эффективное управление персоналом. В современных условиях особую важность приобретает формирование оптимальной системы управления персоналом, обеспечивающей комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора.
Оценка кадрового потенциала предприятия показала, что в структуре персонала предприятия по видам деятельности преобладают основные работники и специалисты; в основном на предприятии работают женщины, наиболее распространенным видом образования на предприятии является среднее и высшее образование. Большая часть работников работает на предприятии менее 10 лет.
Существующая структура управления ООО «Каршеринг Руссия» неэффективна, поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления. Организационная структура ООО «Каршеринг Руссия» не соответствует стратегии предприятия и требует корректировки
Представленные в данной работе рекомендации по улучшению структуры управления ООО «Каршеринг Руссия» будут способствовать росту уровня оперативности разработки и принятия управленческих решений в компании. Соответственно обновленная структура управления предоставит возможность сделать выше уровень эффективности функционирования данной компании в целом.
Также компании ООО «Каршеринг Руссия» предлагается использовать КПУ (ключевые показатели удовлетворенности клиентов) клиентов в целях мотивации, оценки и контроля персонала. Показатели могут быть квартальными, полугодовыми и годовыми, что позволит направить усилия ответственных сотрудников на реализацию клиентоориентированной стратегии за счет работы над созданием конкурентных преимуществ, повышающих удовлетворенность клиентов в долгосрочной и среднесрочной перспективе
Анализ прогнозных показателей, характеризующих эффективность системы управления ООО «Каршеринг Руссия» в результате осуществления предлагаемых мероприятий, подтвердил их положительную динамику, что обосновывает экономическую эффективность предложенных преобразований в системе управления персоналом.
Предложенные рекомендации должны способствовать повышению эффективности кадрового менеджмента в ООО «Каршеринг Руссия», что, в свою очередь, должно содействовать повышению результативности работы предприятия в целом.

Список использованных источников


Конституция РФ (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (в ред. от 21.02.2014 №6-ФКЗ) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ: (ред. от 24.04.2020) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.
Федеральный закон 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (в ред. от 30.06.2006 №90-ФЗ) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.
Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности» (в ред. от 3.07.2017 №283-ФЗ) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.
Алейник А.А. Основные современные тенденции и проблемы hr-деятельности / А.А. Алейник // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 9-16.
Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 187 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2018. – 224 c.
Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. - №1. – С. 124-126.
Виноградов А.В. Разработка программ стимулирования труда / А.В. Виноградов // Молодой ученый. – 2019. – № 41. – С. 109-115.
Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Трикста, Академический Проект, 2019. – 144 c.
Кислая Т.Н. Анализ системы управления персоналом предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию / Т.Н. Кислая // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – № 3. – С. 33-39.
Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера. – М.: Издательские решения, 2017. – 233 c.
Коробейникова К.А. Разработка эффективной кадровой политики предприятия (организации) / К.А. Коробейникова // Молодой ученый. – 2019. – № 42. – С. 208-210.
Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации. Монография. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 641 c.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. – М.: Наука, 2019. – 444 c.
Родионов А.В. Технологии в сфере управления персоналом предприятия / А.В. Родионов, М.М. Шутов, О.Ю. Родионова, А.А. Чумаков, Л.И. Дмитриченко // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – № 4. – С. 66-70.
Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. - М.: Альфа-пресс, 2019. - 496 c.
Терновский О.А. Исследование проблем в управлении персоналом / О.А. Терновский // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – № 3. – С. 68-72.
Цехановская Ю.В. Мотивация персонала / Ю.В. Цехановская, А.С. Бадаш // Молодой ученый. – 2019. – №16. – С. 175-177.
Червяк Ю.П. Методы измерения эффективности модели управления персоналом предприятия / Ю.П. Червяк // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – № 1. – С. 47-52.











3



Генераль-ный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Менеджеры по продажам

Начальник службы доставки

Водители, курьеры

Начальник сервисного отдела

Специалисты по ремонту оборудо-вания

Программист

Менеджеры по работе с клиентами

Кладовщики

Менеджеры по закупкам

Интернет-маркетолог

SEO-специалист

SMO- специалист


Отдел кадров