Применение гибких методологий проектного управления в компаниях в отрасли FMCG

Это, как правило, связано с уникальностью продукта, загруженностью мощностей поставщиков, длительностью логистики, сезонностью поставок товара; расчетный период — один год. Таблица 1 - Необходимые условия привлечения проектного финансированияв ходе взаимодействия с публично-правовыми образованиямиУсловияРасширение действующего коммерческого предприятияСоздание нового коммерческого предприятияСобственные средстваВложение собственных средств не обязательно, так как покрытием рисковых факторов выступает существующий бизнес. Банк оценивает кредитоспособность заемщика по обычным критериям действующего коммерческого предприятияМинимальный объём собственных вложений должен составлять 30 п.п. согласованного бюджетного плана. Эти средства смогут покрыть риски банка в случае неудачи и служат подтверждением серьезности намерений основателей направленияБизнес-планНеобходима детальная проработка бюджетного плана проекта, определение ключевых финансовых показателей проекта (NPV, IRR, DCF) с выделением финансового потока от действующего направления, позволяющего покрывать процентные выплаты до момента старта проектаНеобходима основательная и всесторонняя проработка проекта, формирование обоснованного и детального бизнес-плана, подготовка презентации, расчет ключевых показателей проекта. Важнейшую роль играет команда проектаЮридическая структура проектаЦелесообразно выделить проект на отдельный баланс (отдельное юридическое лицо) для обеспечения прозрачности финансирования. Необходимо обеспечить поручительство действующего направления для минимизации рисковых факторовПроект целесообразно четко структурировать в рамках одного юридического лица, которое получает финансирование и осуществляет вложения в проект. Такая структура упрощает контроль над проектом в процессе его воплощенияКоманда проектаДолжна быть сформирована отдельная проектная команда, занимающаяся исключительно запуском, отслеживанием финансирования и выходом на ключевые показатели бизнес-модели. Важно выделить отдельных специалистов в рамках коммерческого предприятия, чтобы избежать конфликта интересовНеобходимо продемонстрировать компетентность собственников и команды проекта в той сфере, в которой осуществляются инвестиции. Опыт и компетенции проектной команды, а также опыт предыдущих стартапов может сыграть ключевую роль в принятии решения о финансированииСтруктура финансированияПублично-правовые организации и кредитные структуры, как правило, открывают невозобновляемые кредитные линии, раскрывающиеся исключительно для финансирования целевых расходов проекта. Банк потребует ведения раздельного учёта финансовых средств, направляемых на реализацию проекта, от текущих средств коммерческого предприятияФинансируются не только адресные инвестиционные расходы на основании бюджетного плана проекта, но и текущие расходы проектной команды в период реализации. Так как проект до момента запуска не может генерировать положительный финансовый поток, публично-правовые организации и кредитные структуры, как правило, требуют покрытия процентных платежей за счёт средств собственников направления до раскрытия финансирования (к примеру, путем приобретения и заклада векселей финансирующего банка)Срок проектаСрок проекта может быть ниже срока окупаемости инвестиций, поскольку погашение кредита может осуществляться за счёт доходов от текущей деятельностиСрок кредита должен обеспечить возврат средств и покрытие прибылью процентов по кредиту на весь проектный период. Банк обычно использует аннуитетный подход к расчету возвращаемых сумм, но выплаты по кредиту могут варьироваться в зависимости от сезонности и тенденций развития нового направленияДеятельность коммерческого предприятия сегмента FMCG с позиции получения финансовых результатов - дело рискованное. Каждый аспект деятельности коммерческого предприятия сегмента FMCG уникален и имеет свой собственный набор проблемных аспектов, рисковых факторов и возможностей. Выявление и управление рисками деятельности коммерческого предприятия сегмента FMCG при взаимодействии с публично-правовыми образованиями может быть сложным, но не невозможным при тщательном планировании и исполнении. Когда риск становится реальным, он может нарушить и сорвать проект, и именно потому управление рисками деятельности коммерческого предприятия сегмента FMCG при взаимодействии с публично-правовыми образованиями так важно. Чтобы избежать негативных последствий, менеджмент деятельности коммерческого предприятия сегмента FMCG при взаимодействии с публично-правовыми образованиями должен уметь правильно оценивать, контролировать и отслеживать риски, как только они были выявлены. В связи с этим, актуальной становится организация календарно-сетевого планирования в деятельности коммерческого предприятия сегмента FMCG при взаимодействии с публично-правовыми образованиями.Календарно-сетевое планирование деятельности коммерческого предприятия сегмента FMCG при взаимодействии с публично-правовыми образованиями позволяет на этапе разработки проектно-сметной документации предусмотреть временные расходы на выполнение отдельных этапов работ по подготовке площадки, подведению коммуникаций электроснабжения, водоснабжения и водоотведения. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе работы автором были решены следующие задачи.Был проведен обзор современных гибких методологий управления бизнес-процессами проектов в FMCG -корпорациях, были подробно описаны фреймворки Скрум и Канбан.Был проведен обзор и сравнительный анализ современного инструментарияуправления бизнес-процессами проектов в FMCG -корпорациях: были изучены инструменты JIRA, MSProject, Asana, Slack, Trello. Были определены преимущества и недостатки инструментовавтоматизации управления бизнес-процессами проектовв FMCG -корпорациях и подобран перечень инструментов для консалтинговой корпорации:MSProject для подготовки план-графика проекта с учетом затрат трудовых ресурсов и бюджетного плана, дорожной карты продукта и контроллингаотклоненийфактического темпа реализации от планируемого;Jira для постановки задач на разработку и тестирование, планирования релизов и контроллинга выполнения задач;Confluence(в дополнении к Jira)дляхранения проектной документации, инструкций и другой полезной информации для команды и заказчика;Slack для обсуждения вопросов по проекту и задачам и обмена файлами;Trello для создания Скрум-досок для распределения задач между аналитиками, а также создания работниками индивидуальных Скрум-досок для отслеживания личных задач.Были определеныпроблемы в управлении Проектами в сегментаFMCG , реализуемыми для внешнего заказчика:отсутствие постоянного взаимодействия с заказчиком в целяхуточнений требований и получения обратной связи;отсутствие частых поставок работоспособных версий продукта заказчику в целях получения обратной связи.Был предложен перечень мероприятий, необходимых для перевода проекта на новую методологию проектного управления:разбиение процесса разработки на итерации, по итогу каждой итерации заказчику будет представлена работоспособная версия продукта с новой функциональностью;планирование регулярных встреч с заказчиком и командой;настройка пространства в Jira (настройка новых типов запросов и их бизнес-процессов, меток, Скрум-доски);применение новых инструментов: Confluence, Slack и Trello для работы над проектом.Предложенный подход был апробирован на реальном проекте внедрения CRM-системы. По итогу первой итерации были оценены полученные результаты: релиз был проведен точно в срок, заказчику была предоставлена работоспособная версия продукта, обладающая минимальной функциональностью;90 п.п. запланированного функционала было успешно реализовано в процессе итерации;10 п.п. процентов функционала было перенесено на следующую итерацию, при этом у заказчика не было негатива, так как он в течение итерации был в курсе возникших у команды технических проблем;в связи с этим методологию можно считать результативной и подходящей для корпорации.Таким образом, цель исследования, состоящая вформировании на основе гибких методологий оригинального подхода к управлению Проектами в сегментаFMCG , реализуемыми консалтинговой корпорацией для внешних заказчиков, успешно достигнута.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВРуководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание– Project Management Institute, Inc., 2017 – 1170 p.Agile: Практическое руководство (AgilePracticeGuide).Первоеиздание – Project Management Institute, Inc., 2017 – 337с.Стандарт PMBOK по управлению проектами [Электронный ресурс] / finswin.com, 2017-2020. – URL: https://finswin.com/projects/metody/PMBOK.html (дата обращения: 10.05.2020).Зиядуллаев Н., Фридлянов М. Современные стандарты проектного управления // Стандарты и качество. 2017. № 8 (962) г., с. 44-48. URL: http://www.ipr-ras.ru/articles/ziyadul17-06.pdf (дата обращения: 10.05.2020).Стандарты по проектному управлению [Электронный ресурс] / Центр оценки и развития проектного управления,2020. – URL: https://www.isopm.ru/metodicheskie_osnovy/gosts/ (дата обращения: 10.05.2020).Agile, Скрум, Канбан: в чем разница и для чего применять? [Электронный ресурс] / Rusbase, 2012-2019. – URL: https://rb.ru/story/agile-Скрум-Канбан/(дата обращения: 12.02.2021).Agile-манифест разработки программного обеспечения [Электронный ресурс] / WardCunningham, 2018. – URL: https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения: 12.02.2021).13th annual State of Agile report / CollabNet VersionOne, 2019. – URL: https://stateofagile.com/#ufh-i-521251909-13th-annual-state-of-agile-report/473508 (датаобращения: 15.05.2020).Гибкая методология разработки “Скрум” [Электронный ресурс] / Habr, 2018 – URL: https://habr.com/post/247319/ (дата обращения: 15.05.2020).Schwaber K, Sutherland J. The Скрум Guide™. The Definitive Guide to Скрум: The Rules of the Game. Ken Schwaber and Jeff Sutherland, 2017 – 19 p.MyСкрумDiagram [Электронный ресурс] / JordanJob, 2019 – URL: https://jordanjob.me/blog/Скрум-diagram/ (дата обращения: 10.02.2021).