Наставничество на государственной гражданской службе

Это упрощает процесс общения между наставниками и обучаемыми и обеспечивает широкий доступ к контенту. Телекоммуникационные технологии служат не только сильным интеллектуальным инструментом и средством создания учебной среды, но и одним из главных факторов совершенствования всей системы методологического наставничества. Система электронного обучения включает инструменты для создания, управления и доставки контента, инструменты для организации и оценки образовательного процесса, а также для поддержки взаимодействия его участников. Система электронного обучения обеспечивает систематическое представление образовательного процесса, когда основной единицей является не дисциплина, а сформированная управленческая компетентность, вокруг которой выстроен сложный процесс взаимодействия слушателей-наставников, обучаемых и учебных заведений. Исходя из лучшего российского и зарубежного опыта, власти Российской Федерации также решили ввести систему наставничества. Опыт Санкт-Петербурга заслуживает особого внимания и детального рассмотрения. В 2016 году совет персонала при губернаторе Санкт-Петербурга принял решение начать реализацию проекта электронного наставничества. Электронное наставничество – это применение передовых технологий электронного обучения в наставничестве. Пакет, созданных электронных курсов, поможет государственному должностному лицу, впервые принятому на работу, пройти быструю адаптацию в органах власти и значительно улучшить уровень профессиональных знаний и навыков. Это позволит наставнику и кадровой службе осуществлять объективный контроль за усвоением необходимой информации государственным должностным лицом и осуществлять внутриведомственный контроль над всеми процессами наставничества. Непосредственными участниками электронного наставничества являются как государственный служащий, его наставник, кадровая служба, так и образовательная организация («корпоративный университет»), которая организует электронное обучение, а также разрабатывает и обновляет учебные программы. В Санкт-Петербурге такой организацией является Санкт-Петербургский межрегиональный ресурсный центр Администрации Губернатора Санкт-Петербурга, который предлагает дальнейшее обучение и переподготовку государственных служащих, а также подготовку кадров определенного типа в рамках соответствующей правительственной задачи. Изучение программ базовых электронных курсов регистрируется в индивидуальной программе наставничества. Каждый модуль электронного курса включает в себя набор кейсов, тренажеров и итоговых тестов по вариациям. Электронные курсы учитывают все требования к педагогическому проекту, они максимально практичны, чтобы их использование было эффективным. Учебные материалы (курсы), подготовленные организацией образования, размещаются в единой ведомственной информационной системе, которая обеспечивает техническую реализацию «электронного наставничества» [3].Согласно плану реализации мероприятий Программы наставничества, в Администрации Слободо-Туринского муниципального района применение электронного наставничества возможно на следующих ее этапах (Таблица 1). На первом этапе программы наставничества информационные технологии помогут провести опрос, чтобы в дальнейшем использовать его для разработки плана обучения, оценки и выбора программы обучения для развития молодого сотрудника (далее - МС) и коллектива. Так же возможно использование информационных технологий при подготовке психоаналитической оценки наставников: - определение профессионального типа личности. Имитация формирует показатели профессиональных преимуществ и личных качеств обучаемых; - определение поведения при работе в коллективе (изучается для определения возможных вариантов исполнения ролей наставника при работе в коллективе);- диагностика зрелости личности (оценивается мотивация достигнутых результатов, чувство гражданской ответственности, отношения и навыки общения; - изучение общих навыков, умений и т.д. На втором этапе возможно использовать информационно-программные средства путем моделирования определенных ситуаций, для решения которых требуется система нормативно-правовых баз. По окончании данного этапа целесообразно применение компьютерных тестов для оценки знаний МС. На пятом этапе возможна разработка целого комплекса заданий и бизнес – кейсов. На седьмом этапе МС проходит тестирование по пройденным курсам с помощью электронной системы наставничества. Таблица 1. План мероприятий и система контроля показателей реализации программы наставничества в Администрации Слободо-Туринского муниципального района Свердловской областиМероприятиеДеятельность наставникаРезультат работы1 год1.Выявлениепрофессиональных проблем и образовательных запросов молодого специалистаПодбор/разработка диагностических материалов, методик. Осуществление диагностических процедур (анкетирование, собеседование)Индивидуальный образовательный маршрут молодого специалиста (далее - МС)2.Изучение нормативно-правовой базы.Ведение входящей документацииИзучение законодательства и нормативно-правовой базы. Составление рабочей программы.Знакомство с основными функциями которые должен выполнять специалист на занимаемой должности3.Знакомство исовершенствование навыков необходимых, всоответствии с квалификационными требованиями к замещаемой должностиРазработка программы индивидуального профессионального саморазвитияНаличие программы индивидуального профессионального развития4.Налаживание контактов со всеми структурными подразделениями организацииПомощь во взаимодействии, налаживание каналов работы со специалистами структурных подразделенийВозможность постоянного взаимодействия и общения5.Освоение программ необходимых для выполнения должностныхобязанностей на занимаемойдолжностиПодборка типовых заданий для ускоренного освоения всем комплексом программных средств необходимых для выполнения должностныхобязанностей МСПриобретение навыка работы с программными средствами6.Практические заданияРазработка заданий для МС (с учетом уровня подготовки)Коррекция и контроль за процессом выполнения заданий МС7.Итоги реализации программыПодготовка отчета наставника и МСАттестация МСПри внедрении электронного наставничеств в Администрации Слободо-Туринского муниципального района неизбежно может возникнуть ряд следующих проблем: 1. хаотичное продвижение системы наставничества может повлечь за собой формальный подход. Если система наставничества не согласованна с показателями эффективности деятельности, а все программы-подготовки кадров не связаны между собой, Администрация Слободо-Туринского муниципального района (далее Администрация) не сможет получить нужного результата. Система наставничества не работает, поскольку ее значение не понятно ни для Администрации, ни конкретно каждому сотруднику; 2. плохая организация процесса наставничества. (отсутствие документов, регламентирующих процесс наставничества, приводят к хаосу и формальному выполнению задач. Следовательно, неопределенность задач наставников и мер ответственности, неточность задач, связанных с профессиональной подготовкой подопечных, отсутствие четкой организационной ответственности перед наставниками; 3. неопытность и незрелость самих наставников. Качественное обучение сотрудников с использованием системы наставничества в большей степени зависит от опыта и уровня квалифицированности наставников. При отсутствии разработанных мероприятий по совершенствованию навыков наставничества, приводит к печальным результатам: оценка подопечных проводится некорректно, обратная связь становится формальной и приводит к снижению мотивации у новых сотрудников. По мнению авторов, на первых этапах внедрения наставничества и повышения имиджа системы наставничества необходимы следующие мероприятия: - создание раздела на сайте Администрации Слободо-Туринского муниципального района рубрики «Наставник», - опубликование статей в газете «Коммунар», о работе системы наставничества, включая достижения, обмен опытом; советы, как стать наставником, мнения обучаемых; - ежемесячные и ежегодные компании «Наставник месяца/года» и «Стажер» месяца/года», с выявление победителей, помещением их фото на доску почета и газету «Коммунар», оповещением о размере вознаграждении за победу; - проведение ежегодного опроса мнения сотрудников о системе наставничества и сбора предложений по ее улучшению; оповещение сотрудников о результатах опроса; - проведение интервью с наставниками для газеты «Коммунар» и радиостанции «Милицейская волна».Применение информационно-аналитической системы значительным образом оказывает влияние на эффективность и объективность принимаемых решений, по оценке системы наставничества в Администрации Слободо-Туринского муниципального района. Завершающим этапом является мониторинг выполнения поставленных задач наставничества и аналитический отчет последствий в достижении результатов. Внедрение «электронного наставничества» позволяет: - обеспечивать полноту и актуальность учебных материалов на основе типизации и постоянного обновления; - разрабатывать индивидуальные программы адаптации для служащих Администрации Слободо-Туринского муниципального района; - осуществлять лишенный субъективного отношения контроль полноты освоения муниципальными служащим требуемых знаний и навыков, а также уменьшить трудозатраты кадровой службы и наставника; - получать необходимые знания и навыки в удобное для работника время и в удобной форме, а также при необходимости вернуться к ранее проеденному материалу; - снизить затраты на проведение образовательных мероприятий.2.3. Предложения по развитию Администрации Слободо-Туринского муниципального района Свердловской областиСовременные условия развития российского государства требуют создания механизма эффективного воздействия на процессы профессионального развития для укрепления кадрового потенциала органов муниципального управления. Поэтому особенную актуальность приобретает потребность в качественно новых решениях задач организации профессионального развития служащих.Анализ особенностей профессионального развития служащих, проведенный на основе Федерального закона от 2 марта 2007 №25-ФЗ «О службе в РФ» показал, что их можно разделить на особенности поступления на службу (где стоит выделить соответствие квалификационным требованиям, предъявляемым к кандидатам, и прохождение конкурсного отбора) и исполнения трудовых обязанностей (где мы обращаем внимание на обязательность прохождения аттестации и возможность включения в кадровый резерв) [1].При рассмотрении профессионального развития служащих можно выделить два подхода: ступенчатый (в широком смысле) и спиралевидный (в узком смысле). Ступенчатая модель - постепенный переход от младшей должности к старшей (к примеру, от должности старшего специалиста к ведущему). Спиралевидная модель - развитие внутри одной должности, приобретение и расширение навыков специалиста, не обязательно отражающееся в повышении по карьерной лестнице.Процесс профессионального развития кадрового потенциала мы рассмотрели на примере органов муниципального управления Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области. Анализ организации кадровой работы службы администрации Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области, позволил установить, что ее координирует Департамент организационно-кадровой работы. В его состав входит Отдел службы и кадровой работы, деятельность которого направлена реализацию кадровой политики администрации города, на разработку, координацию и контроль программы развития служащих, организацию дополнительного профессионального образования служащих и др. [5].Основную часть кадрового состава и структуры администрации составляют исполнительные органы власти, основная роль отведена старшим должностям службы, возрастной состав в больше мере представлен служащими от 31 до 40 лет, абсолютное большинство имеет одно высшее образование и служит более 15 лет.Обеспечение устойчивого развития кадрового потенциала, планомерного повышения квалификации служащих является одной из приоритетных задач программы «Развитие службы и гражданского общества в Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области на 2018-2020 годы» финансирующаяся в размере 182 тыс.рублей в год. Эти средства должны быть направлены на повышение квалификации, переподготовку служащих, а также участие в семинарах, тренингах и т.д. [2].Анализ организации дополнительного профессионального образования, проведенный на базе программы «Развитие службы и гражданского общества в городском округе город Арзамас Нижегородской области на 20182020 годы» и мониторинга развития службы Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области выявил несоответствие между индикаторами, заявленными в программе развития службы и показателями, отслеживаемыми мониторингом развития службы, фактически представленными в нем. Это осложняет осуществление деятельности администрации по повышению квалификации служащих, профессиональной переподготовке, а так же их вовлечению в образовательные семинары, тренинги и др. [4].Итоги обучения кадров администрации по видам дополнительного профессионального образования в 2019 г. заключаются в прохождении одним служащим ДНО в виде профессиональной переподготовки. При этом мониторинг предлагает оценить прохождение таких видов современного ДПО, которые не заявлены в программе. Кр-ме того, мониторинг установил, что 13 человек состоят в кадровом резерве администрации, при этом, назначений на должности из их числа в отчетном периоде не происходило.Анализ организации работы по формированию кадрового резерва выявил, что из-за некачественного нормативно-правового обеспечения этого процесса, работа с кадрами резерва ведется не в должной мере. Это указало на необходимость совершенствования существующего распоряжения администрации Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области от 12.10.2016 № 484-р «Порядка формирования и использования резерва управленческих кадров на службе администрации Слободо-Туринского муниципального района» в части общих положений и в части порядка отбора граждан.2.4. Эффективность предложенных мероприятий по развитию наставничества на государственной гражданской службеПроведенный анализ позволил выявить следующие проблемы, требующие оперативного решения: несоответствие показателей программы и мониторинга развития службы, несоответствие планируемых и фактических результатов мониторинга в области повышения квалификации и переподготовки служащих, отсутствие прохождения служащими иных образовательных программ (семинаров, тренингов и т.д.), недостаточно полная работа с кадровым резервом служащих.С целью повышения уровня кадрового потенциала служащих администрации Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области предложены мероприятия по совершенствованию организационно-распорядительной документации администрации: программы развития службы (включить дополнительные индикаторы и сделать имеющиеся более адресными), должностной инструкции служащего (расширить должностные обязанности) и распоряжения о кадровом резерве (дополнить имеющиеся положения и добавить новые).Реализация предложенных мер совершенствования организации развития кадрового потенциала органов муниципального управления станет дополнительным фактором повышения качества предоставляемых службой города Арзамаса услуг кадров, занятых на службе, ее функционирования в целом.ЗаключениеТак, например, несмотря на то, что используется современный дистанционный формат, онлайн-семинары сводятся к прочтению лекционного материала. Для получения зачета на личную почту обучающего присылаются необходимые материалы, в которых содержаться практические задания для самостоятельного решения, их обсуждение, на наш взгляд, было бы логичнее проводить как раз на семинарах. В целях устранения выявленных проблем в области профессионального развития в Администрации Слободо-Туринского муниципального района Свердловской области можно предложить следующий комплекс рекомендаций. 1. Формирование благоприятного для обучения и развития служащих климата в органах местного самоуправления путем создания системы мотивации к обучению, наиболее благоприятного распределения финансовых средств для обучения служащих. 2. Особое внимание стоит уделить изучению современной нормативно-правовой базы как самостоятельному содержательному аспекту обучения; служащие должны получить необходимые знания по законам, касающимся их сферы деятельности, а также развить навыки, благодаря которым они смогут отслеживать изменения в законодательстве; 3. Разработка актуального научно-методического обеспечения, разработка профессионально-квалификационной модели и критериев оценки служащих. 4. Служащие должны обучиться методам работы на образовательных платформах, предоставляющие отдельные онлайн-курсы. Отдельно стоит внедрить направление по созданию полного электронного документооборота и выделить в этом направлении раздел, посвященный массивным информационным базам, которые могут использоваться для различных статистических целей и ведения кадровой работы.Список использованных источниковИванова Л.Л. Наставничество на государственной гражданской службе: институциональный аспект / Л.Л. Иванова // Гос. и мун. управление. Ученые записки СКАГС. – 2012. - № 4. – С. 130-138. Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях ХХI века / М.В. 56 Кларин // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. – 2016. - № 5. – С. 92-112. Клищ Н.Н. Наставничество на государственной службе – новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе): Препринт WP8/2014/01 [Текст] / Н.Н. Клищ, В.А. Январев. – Москва: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. – 64 с. Крутцова М.Н. Наставничество как форма адаптации государственных гражданских служащих / М.Н. Крутцова // Вестник университета. – 2017. - № 3. – С. 184- 188. О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ от 21.02.2019 № 68 (вместе с «Положением о порядке осуществления профессионального развития государственных гражданских служащих Российской Федерации») – [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс – Режим доступа: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_318654/ (дата обращения: 24.02.2021). Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления: Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 601 – [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.con sultant.ru/document/cons_doc_LAW_129336 (дата обращения: 24.02.2021). Польникова Е.А. Наставничество как эффективный инструмент управления талантами / Е.А. Польникова // Психологические науки. – 2016. - №11 (5). – С. 118-119. Постановление Правительства РФ от 7 октября 2019 г. №1296 «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Росс ийской Федерации» – [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.cons 57 ultant.ru/document/cons_doc_LAW_335180/ (дата обращения: 24.02.2021). Bailey, S., Voyles, E., Finkelstein, L. and Matarazzo, K., «Who is your ideal mentor? An exploratory study of mentor prototypes», 2016, Career Development International, Vol. 21 No. 2, pp. 160-175. – [Электронныйресурс] – Режимдоступа: https://proxylibrary.hse.ru:2120/ 10.1108/CDI-08-2014-0116 (датаобращения: 01.03.2021). Botha, D., Garten, E., Williams, D. and Nyce, J., «Mentoring Revisited», 2006, (Ed.) Advances in Library Administration and Organization (Advances in Library Administration and Organization, Vol. 24), Emerald Group Publishing Limited, Bingley, pp. 151-189. – [Электронныйресурс] – Режимдоступа: https://proxylibrary.hse.ru:2120/10.1016/S0732- 0671(06)24005-7 (датаобращения: 04.03.2021). Curtis, M. and Taylor, E., «Developmental mentoring, affective organizational commitment, and knowledge sharing in public accounting firms», 2018, Journal of Knowledge Management, Vol. 22 No. 1, pp. 142-161. – [Электронныйресурс] – Режимдоступа: https://proxylibrary.hse.ru:2120/10.1108/JKM03-2017-0097 (датаобращения: 24.02.2021). Gisbert-Trejo N., Albizu E., Rodríguez J., FernándezFerrín P., «What makes a good mentor? Identifying mentor characteristics for effective inter-organizational mentoring», 2019, Human Resource Management International Digest, Vol. 27 No. 7, pp. 38-41. – [Электронныйресурс] – Режимдоступа: https://proxylibrary.hse.ru:2120/10.1108/HRMID-06-2019-0175 (датаобращения: 01.03.2021). Hamlin, R. and Sage, L., «Behavioural criteria of perceived mentoring effectiveness: An empirical study of effective and ineffective mentor and mentee behaviour within formal mentoring relationships», 2011, Journal of European Industrial Training, Vol. 35 No. 8, pp. 752-778 – [Электронныйресурс] – Режимдоступа: https://proxylibrary.hse.ru: 2120/10.1108/03090591111168311 (датаобращения: 24.02.2021).