Компетенции мультипотенциала требующие развития и мотивация таких людей

В приложении, в альбомном варианте листа, представим общую инфо графику выше представленной аналитики (под пункты «2.3.1 - 2.3.24» по основным векторам развития компетенций мульти потенциала, требующих развития и мотивация таких людей в формате «как есть», затем «как надо» - см. в приложениях № 4 и № 5).





3. Рекомендации развитию компетенций мульти потенциала, требующих развития и мотивация таких людей

3.1 Разработка системы грейдов и мотивации на базе KPI
Перед тем как внедрить систему KPI, нужно протестировать ее несколько месяцев на одном-двух отделах. Так удастся выявить недостатки системы и обнаружить трудности, которые возникают у персонала. В процессе внедрения необходимо объяснить сотрудникам, как будет формироваться зарплата, и подготовить кадровые документы – трудовые договоры, штатное расписание и т. д. Стоит предусмотреть возможность корректировать показатели, если возникнет такая необходимость после внедрения. Если цели и бизнес-процессы компании меняются, необходимо актуализировать систему.
KPI для отдела кадров: чтобы разработать KPI для сотрудников отдела кадров, необходимо определить задачи подразделения. Это: планирование, отбор, адаптация, обучение, оценка персонала, а также оплата и безопасность труда. Затем нужно преобразовать задачи отдела в задачи сотрудников.
Таблица 9 - KPI службы управления персоналом
Цель Показатели Вес каждого показателя Целевое значение Премия, % премиального фонда Закрывать вакансии компании Время закрытия вакансии 10 До 2 недель 10 2–3 недели 7 Свыше месяца 0 Затраты на подбор персонала 15 В рамках бюджета 15 Сверх бюджета 0 Процент закрытых вакансий 15 100–80% 15 79–60% 10 До 60% 0 Процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок 14 100–80% 14 79–60% 10 До 60% 0 Продолжение таблицы № 9:
Цель Показатели Вес каждого показателя Целевое значение Премия, % премиального фонда Мотивировать сотрудников Текучесть кадров 15 До 70% 15 Свыше 70% 0 Разница между доходами премируемых и не премируемых сотрудников 5 До 70% 5 Свыше 70% 0 Выполнение плана по мотивации персонала 7 До 70% 7 Свыше 70% 0 Обучать сотрудников Количество обученных сотрудников 7 Согласно плану 7 Ниже плана 0 Затраты на обучение персонала 7 В рамках бюджета 7 Сверх бюджета 0 Продвигать персонал Процент вакансий, закрытых с помощью кадрового резерва 5 Согласно плану 7 Ниже плана 0
Кадровый учет ведут сотрудники отдела кадров, поэтому, чтобы определить KPI, необходимо уточнить, какие задачи на них возлагают. По факту это успешно проходить проверки трудовой инспекции и удовлетворять сотрудников в вопросах оформления кадровых документов. См. таблицу № 10:
Таблица 10 - KPI кадровой службы
Цель Вес показателей,
в % Показатели Вес каждого показателя, в % Когда полагается премия Операционные цели 70 Своевременные расчеты с сотрудниками, выплата заработной платы, суточных и отпускных 20 Все расчеты произвели в срок в соответствии с ТК Своевременные расчеты с ФСС, ПФР 20 Все расчеты произвели в срок в соответствии с ТК Своевременная обработка заявок на прием, перевод, увольнение, совмещение, материальную помощь, больничный, отпуск 20 Всю кадровую документацию оформили корректно и в срок Обработка в установленный срок заявок на оформление справок (2-НДФЛ, справок о трудовом стаже), прочей вспомогательной документации, консультация о выплатах, удержаниях и т. д. 10 Промежуток между поступлением заявки и ответом сотруднику не превышает установленный срок Продолжение таблицы № 10:
Цель Вес группы показателей,
в % Показатели Вес каждого показателя, в % Когда полагается премия Стратегические цели 30 Своевременное обновление должностных инструкций сотрудников 10 Актуализировали должностную инструкцию сотрудника при внутренних передвижениях, по результатам которых сотрудник выполняет новые или дополнительные служебные обязанности Ежегодный контроль за обновлением внутренних документов компании (положение об оплате труда и премировании сотрудников, Правила внутреннего трудового распорядка, Правила возмещения расходов, понесенных работниками при исполнении должностных обязанностей, Правила наложения дисциплинарных взысканий, Правила использования служебного автотранспорта, Правила использования корпоративной мобильной связи) 10 Вовремя назначили ответственных за пересмотр внутренних документов сотрудников компании и подписали финальные версии у генерального директора Сбор листов ознакомления с обновленными внутренними документами компании 10 Получили от всех сотрудников подтверждения о том, что они ознакомились с обновленными положениями и регламентами организации

KPI для работников юридической службы отдела кадров:
Перед тем как применять KPI к юристам компании, стоит убедиться, что можно объективно оценивать результат их работы. Статистические показатели не всегда подходят для того, чтобы признать деятельность юристов. К тому же результат работы юристов зависит от сторонних факторов. Например, если суд задерживает судебное разбирательство или клиент несвоевременно представляет документы, юрист не сможет выдержать сроки.
Поэтому оценивать юристов необходимо как по качественным, так и по количественным критериям. См. таблицу № 11:
Таблица 11 - KPI юриста
Цель Показатель Вес, % Целевые значения Премия, % премиального фонда Снижать требования по заявленным к компании судебным искам Процент отклонения фактического требования от заявленного изначально 30 До 10% 0 От 10 до 50% 15 Свыше 50% 30 Своевременно согласовывать договоры Наличие отклонений от срока 20 Не более 2 дней 20 Более 2 дней 0 Соблюдать регламент обработки запросов внутренних заказчиков Наличие нарушений 20 Без нарушений 20 С нарушениями 0 Не допускать претензий к качеству юридических услуг Количество замечаний 30 0 30 1–3 15 Свыше 3 0
KPI для административного директора:
Чтобы разработать показатели для системы мотивации административного директора, формируют его основные задачи в соответствии со стратегией компании и кадровой политикой. См. в таблице № 12:
Контролировать премии сотрудникам компании поможет специальный отчет. Он объединяет информацию о численности и составе подразделения, фонде зарплаты, порядке расчета премий. При необходимости форму можно дополнить – перечислить показатели эффективности, привести процент их выполнения, добавить диаграммы и графики.
Соотношение между окладом и бонусом может быть 80 к 20, 90 к 10 или другим – исходите из общей суммы дохода. Чем существеннее прибавка и выше общий доход сотрудников по сравнению с рыночным уровнем, тем сильнее мотивация. Отдельно продумать, как начислять премии, если компания в целом не достигла целей, если сотрудник брал длительный отпуск за свой счет или долго болел, если устроился на работу позже 1 января.
Таблица 12 - KPI для административного директора
Цель Показатель Вес, % Целевые значения Премия, % премиального фонда Контролировать деятельность секретариата, делопроизводственной и курьерской служб, административно-хозяйственного участка, служб IT и call-центра Наличие замечаний от вышестоящего руководства 15 До 3 15 Свыше 3 0 Формировать и контролировать бюджет на административные расходы Отсутствие перерасхода по бюджету 15 Да 15 Нет 0 Контролировать соблюдение сотрудниками трудовой и производственной дисциплины Отсутствие замечаний по дисциплине 15 Да 15 Нет 0 Организовывать деловые встречи и проведение совещаний совместно с секретарем Назначение встреч и совещаний в срок по требованию руководителей 10 Да 10 Нет 0 Искать служебные и производственные помещения для деятельности компании Наличие необходимых помещений 10 Да 10 Нет 0 Организовывать корпоративные мероприятия компании Проведение необходимых мероприятий без замечаний вышестоящего руководства 10 Да 10 Нет 0 Организовать систему документооборота Бесперебойно работающая система документооборота 10 Да 10 Нет 0 Инструктировать сотрудников компании по основам техники безопасности, охране труда, основным методам противопожарной безопасности Наличие подписанных всеми сотрудниками компании документов о проведении инструктажа 10 Да 10 Нет 0 Работать совместно с клининговыми организациями по вопросам поддержания чистоты и порядка в помещениях компании Чистота в офисе 5 Да 5 Нет 0 4,1–5 25


3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала
В организации существуют проблемы с менеджментом в областях кадрового, информационного, технического и правового обеспечения систем управления персоналом: руководству организации следует обратить внимание на «клановость» и «тиранию», потому что объект исследования развивается в инновационных векторах и ему больше нужна свобода в проектном управлении. Стоит обратить внимание на «заниженную инновативность» и поискать причины её существования, возможно они скрыты в латентной «бессубъектности» или в ярко представленной «приверженности пассивному росту», так как всплески «инновационной лихорадки» часто имеют непродолжительный период активности – многие проекты сворачиваются, так и не достигнув результата (несмотря на то, что по большей степени виной тому нестабильность рынка).
Но нельзя перекладывать причины неудач развития только на внешнюю среду компании, потому что выявлены вектора негативного функционала от патернализма, при том, что есть большая доля «бюрократической инновации» - это отпечаток прошлого компании, которая развивалась в историческом периоде перехода к индустрии 4.0 и имеет исторический груз преобладания личных интересов над служебными, авторитарность управления.
В целом ситуация удовлетворительная и есть положительные изменения по организационной структуре и реинжинирингу бизнес - процессов на основе новых регламентов, так как объект исследования ежегодно проходит сертификацию по ISO и совершенствует систему менеджмента качества.
Основные ценности компании ООО «Фасадные системы» сформулированы в форме аббревиатуры «ПРОСТО».
Практический пример - в компании есть шесть ценностей: открытость, партнерство, творчество, результативность, ответственность, смелость.
Расположили эти слова в определенной последовательности, чтобы создать лозунг как элемент организационной культуры, - так, что акцентировать внимание на ценностях компании:
- Партнерство,
- Результативность,
- Открытость,
- Смелость,
- Творчество,
- Ответственность
Вывод: из первых букв получился акроним: ПРОСТО; новые сотрудники быстро запоминают этот акроним; в будущем, без труда воспроизводят то, что стоит за каждой его буквой стратегии управления персоналом.
Инфо графика рекомендаций – 6 (Шесть) векторов в основе разработки стратегии УП - см. в приложении к курсовой работе - 6 (Шесть) векторов в основе разработки стратегии УП. Цель – сплотить команду на достижение высоких результатов стратегического менеджмента.
3.3 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Реализация всех намеченных мероприятий проекта должна позволить улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия и привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы корпорации.

Рисунок 3 - Расходы на переобучение сотрудников по Программе не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда

Рисунок 4 - Расходы на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников ООО в рамках Программы нематериального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда

Рисунок 5 - Расходы на корпоративные подарки и мероприятия в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда
Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий отражён в таблице № 13:
Таблица 13 - Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий
Мероприятие Затраты Эффект от мероприятий Экономический Социальный 1.Разработка программы переобучения сотрудников 370 000 Рост производительности труда на 18 % - Повышение уровня удовлетворённости и вовлеченности персонала;

- Приверженность персонала к руководству университета;

- Лояльность персонала к корпоративным ценностям образовательного учреждения 2. Выделение средств на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников 750 000 Рост производительности труда на 6 % 3. Выделение средств на корпоративные подарки и мероприятия 560 000 Рост производительности труда на 5 %
Таким образом, предлагаемый по итогам анализа диагностики системы управления персоналом ООО «Фасадные системы» рост расходов на мероприятия нематериального стимулирования за последующие три года должен привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы и росту производительности труда на 20-30% ежегодно, что оказывается эффективнее прямого материального стимулирования. Реализация данных мероприятий позволит в перспективе увеличить уровень безопасности интеллектуального потенциала как детерминанты удовлетворенности условиями труда своей работой, что, в свою очередь, должно снизить текучесть кадров. Расчёты вариантов по обучению персонала в форме таблицы – расчёт стоимости нематериальной мотивации в виде обучения персонала компании – 7 вариантов по стоимости и качеству проекта – выносим в приложение.
Данный вариант часто применяется на практике. И здесь можно порекомендовать руководству помогать специалистам по обучению, так как они могут столкнуться с тривиальным сопротивлением коллектива обучению новым регламентам или технологиям: превратить руководителей отделов и служб в коучей для подчиненных.
Иначе говоря, управленцы не дают указания, не распекают, а помогают работникам находить оптимальные решения. Начальник лишь озвучивает проблему. Сотрудник сам изъявит желание решить ее. Затем шеф просит предложить варианты решений и составить поэтапный план. После обсуждает с работником результат. Чтобы помочь подчиненному выйти за рамки шаблонов мышления и действий, советовать управленцам использовать технологию ТРИЗ: просить подчиненного представить себе, что он нашел самое оптимальное решение. Потом сотрудник оценивает, что в этом решении невозможно, а что реально. Затем продумывает, как обойти невозможное. Предстоит организовать обучение, чтобы научить правильно применять принципы коучинга. Не лишним будет описать 2 типа воздействия на подчиненных – побуждающее и направляющее, а также 4 стиля управления – предписывающий, обучающий, поддерживающий и делегирующий. Аналитика выводов в таблице № 14:
Таблица 14 - Итоговая таблица обоснования предлагаемой программы
Выгоды управленцев Выгоды ДОЛ «Юный КИРОВЕЦ» Не придется все решения принимать единолично, так как подчиненные тоже станут искать и предлагать идеи. Действовать, как прежде, работники не будут: сообщил о проблеме и потом ждешь, пока руководитель решит, что делать Вовлеченность сотрудников повысится, они станут предлагать свои идеи: как усовершенствовать продукты и услуги компании, как улучшить бизнес-процессы. Компания выиграет: укрепит свой имидж, удержит целевую аудиторию, увеличит доходы У руководителя ДОЛ «Юный КИРОВЕЦ» появится время на стратегические задачи и планирование. Ведь управленец перестанет решать все сам – от мелочей до масштабных вопросов Решения, которые принимают в подразделениях коллективно, будут более взвешенными. Значит, удастся сократить риски и потери ресурсов. Эффективность возрастет Не нужно тратить время, чтобы контролировать, как подчиненные выполняют задачи. Не потребуется и тратить силы, чтобы мотивировать сотрудников. Они сами осознают, какую цель достичь и в какой срок Показатели компании улучшатся, так как люди станут более осознанно относиться к своим служебным обязанностям, работать заинтересованно и с большей отдачей, стремиться достичь результата. Потенциал сотрудников раскроется Подразделение управленца будет на хорошем счету в компании, так как результаты улучшатся. Если есть KPI, управленец выполнит их и получит бонус в полном размере Компания достигнет стратегических целей за счет внедрения идей сотрудников. Финансовое состояние организации улучшится. Она выстроит с работниками долгосрочные отношения, сформирует в коллективе атмосферу взаимопонимания, поддержки, творчества и доверия ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение исследования курсовой работы стоит вновь обратиться к цели исследования: представить основные вектора развития компетенций мульти потенциала, требующих развития и мотивация таких людей:
В результате проведенного исследования удалось выяснить, что удовлетворённость сотрудников в ООО «Фасадные системы» зависит от таких факторов, как разграничение работы и личной жизни, удовольствие от выполняемой работы, содержание работы, а также условия труда.
В первой главе определены теоретическая и эмпирическая рамки исследования. Рассмотрены основные теории, такие как теория человеческого капитала, двух факторная теория и типологическая модель трудовой мотивации, которые легли в основу теоретического обоснования исследования.
В качестве эмпирической рамки исследования рассмотрены работы, относящиеся к изучению удовлетворённости трудом в сфере услуг, а также приведена статистика из источников, которые изучали удовлетворённость трудом на территории Российской Федерации и других стран в целом.
Более того, рассмотрены работы по трудовой мобильности и даны основные определения, касающиеся данной темы, такие как текучесть кадров, движение кадров и др. Основным источником определения теоретических понятий послужил теоретико-прикладной словарь Ядова. Во второй главе данной работы определена методология исследования, включающая в себя цель, задачи, гипотезы, концептуальную модель.
Основанием для проведения смешанного метода исследования послужило требование подкрепления цифровых данных качественными, для более яркой иллюстрации полученных данных в ходе проведения количественного исследования - анализа количественных данных. В результате проведенного исследования удалось решить все поставленные задачи, которые привели к решению основной цели исследования:
Представили актуальный регламент и его алгоритмы по разработке организационного проекта реализации принципа социально-экономического равновесия в ООО «Фасадные системы», содержащий обоснованные факторы управляемости социальным развитием организации (функционально-стоимостного и факторного анализа методом главных компонент), которые позволили построить типологию удовлетворённости трудом, что при проведении кластерного анализа помогло нам проинтерпретировать результаты и определить мотивационные профили респондентов, которые, в свою очередь, согласованы с типологией Герчикова, что ложится в основу разработки алгоритма и регламента стратегии управления персоналом, а именно:
Выявили, что в организации существуют проблемы с менеджментом.
Руководству организации следует обратить внимание на «клановость» и «тиранию», потому что объект исследования развивается в инновационных векторах и ему больше нужна свобода в проектном управлении.
Стоит обратить внимание на «заниженную инновативность» и поискать причины её существования, возможно они скрыты в латентной «бессубъектности» или в ярко представленной «приверженности пассивному росту», так как всплески «инновационной лихорадки» часто имеют непродолжительный период активности – многие проекты сворачиваются, так и не достигнув результата (несмотря на то, что по большей степени виной тому нестабильность рынка), но нельзя перекладывать причины неудач развития только на внешнюю среду компании, потому что выявлены вектора негативного функционала от патернализма, при том что есть большая доля «бюрократической инновации» - это отпечаток прошлого компании, которая развивалась в историческом периоде перехода к индустрии 4.0 и имеет исторический груз преобладания личных отношений и интересов над служебными, авторитарность управления. В целом ситуация удовлетворительная и есть вектора положительных изменений по организационной структуре и реинжинирингу бизнес процессов на основе новых регламентов, так как объект исследования ежегодно проходит сертификацию по ISO и совершенствует систему менеджмента качества.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М: Проспект, 2016. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА - М, 2013. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Система управления персоналом: учебно-практическое пособие – М.: Проспект, 2013
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119.
Мондрус, О.В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях / Мондрус О.В. // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». – 2016. – №3. – С.115–124.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. -424 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Шесть векторов в основе разработки стратегии УП в векторах роста потенциала области разработки и реализации проекта по управлению персоналом организации

Источник информации: инфо графика с сайта компании – раскрытие информации объекта исследования


ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Расчёты вариантов стоимости нематериальной мотивации в виде обучения персонала компании – 7 вариантов по стоимости и качеству
№ мероприятия по обучению персонала: расчёт стоимости обучения, в долларах: вариант № 1 «за рубежом»: 1 1 инженер: в день месяц 3 месяца ~ 500 15200 46300 1.1. время обучения: 3 месяца 40000 1.2. трансфер до места учёбы 1.3. оплата проживания 1.4. питание в день / месяц / 3 месяца: 40 / 1200 / 3600 1.5. средства на личные расходы в день /
месяц / 3 месяца: 20 / 600 / 1200 1.6. трансфер возвращения домой 1500 --- Итого для 4х инженеров: в день месяц 3 месяца ~ 2000 60800 185200 2. 1. технолог: 1.1. время обучения: 1 месяц 15000 1.2. трансфер до места учёбы 1.3. оплата проживания 1.4. питание в день / месяц: 40 / 1200 1.5. средства на личные расходы в день /
месяц / 3 месяца: 20 / 600 1.6. трансфер возвращения домой 1500 № мероприятия: расчёт стоимости обучения, в долларах: --- Итого для 5 технологов
обучение на 1 месяц: 18300 х 5 = 91500 Скидка 10% за счёт обучения большого числа работников, не включая накладные расходы: (160000 + 65000) х 0,9 =
= 202500 основные расходы накладные расходы на 9 специалистов: - 25200 для 4х инженеров;
- 16500 для 5 технологов; Источник информации: скомпилировано средствами MS WORD самостоятельно по итогам калькуляции данных из открытых источников информации – раскрытие информации объекта исследования
Продолжение приложения 2
№ мероприятия по обучению персонала: расчёт стоимости обучения, в долларах: 3. обучение 50 рабочих «на месте»: расчёт: 3.1. пакет учебных материалов 50000 3.2. 2 зарубежных специалиста – по консультациям: 150 х 2 х 30 дней =
= 9000 3.3. трансфер 2х зарубежных специалистов 800 х 2 = 1600 3.4. гостиница и ком. расходы: 200 х 2 х 30 дней =
= 12000 3.5. труд и проживание 2х зарубежных специалистов: 18000 х 2 х 2 = 72000 3.6. скидка 10% (50000 + 94600) х 0,9 =
=130140 расходы на рабочих --- ИТОГО по варианту № 1 - обучения «за границей»: 417340 инженеры «за границей»: 179200 технологи «за границей»: 108000 рабочие (на месте): 130140 вариант № 2 – обучение на рабочем месте: 4.1. материалы для специалистов: 100000 4.2. 1 специалист для обучения инженеров и технологов: 150 х 30 дней = 4500 4.3. трансфер зарубежного специалиста: 800 4.4. гостиница и ком. расходы: 200 х 30 дней = 6000 № мероприятия: расчёт стоимости обучения, в долларах: 4.5. труд и проживание: 18000 4.6. скидка 10%: 129300 х 0,9 =
= 116370 всего расходов 4.7. расходы на рабочих = пункту № 3.6: 130140 --- Итого по варианту обучения на месте: 246510 вариант № 3: оправить технологов на обучение «за границу» (у них много практических решений –им нужна реальная практика), инженеры и рабочие обучаются «на местах»: 5.1. расходы на технологов, со скидкой: (15000 х 5) х 0,9 = 58500 5.2. накладные расходы технологов: 16500 5.3. итого по технологам: 75000 5.4. расходы на инженеров (см. пункт 4.7.): 116370 5.5. расходы на рабочих = пункту № 3.6: 130140 --- итого по варианту № 3: 321510 вариант № 4: технологи и инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать рабочих: 6.1. Скидка 10% за счёт обучения большого числа работников: (160000 + 65000) х 0,9 =
= 202500 основные расходы 6.2. накладные расходы на 9 специалистов: - 25200 для 4х инженеров;
- 16500 для 5 технологов; 6.3. премия за обучение рабочих технологам: 10000 х 5 6.4. премия за обучение рабочих инженерам: 10000 х 4 --- итого по варианту № 4: 334200 Источник информации: скомпилировано средствами MS WORD самостоятельно по итогам калькуляции данных из открытых источников информации – раскрытие информации объекта исследования
Окончание приложения 2
№ мероприятия по обучению персонала: расчёт стоимости обучения, в долларах: вариант № 5: инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать технологов и рабочих: 7.1. расходы на инженеров (см. пункт 3.6.): 179200 № мероприятия: расчёт стоимости обучения, в долларах: 7.2. премия за обучение технологов и рабочих инженерам: 10000 х 4 --- итого по варианту № 5: 219200 вариант № 6: технологи и инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать рабочих (без премирования): 8.1. см. пункты 6.1. + 6.2: 244200 вариант № 7: инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать и технологов, и рабочих (без премирования): 9.1. см. пункт 7.1: 179200 --- итого по варианту № 1: 417340 --- итого по варианту № 2: 246510 --- итого по варианту № 3: 321510 --- итого по варианту № 4: 334200 --- итого по варианту № 5: 219200 --- итого по варианту № 6: 244200 --- итого по варианту № 7: 179200
Таким образом, предлагаемый по итогам анализа диагностики системы управления персоналом ООО «Фасадные системы» рост расходов на мероприятия не материального стимулирования для роста кадрового, информационного, технического и правового обеспечения систем управления персоналом в орг. проекте реализации принципа социально-экономического равновесия на предприятии за последующие три года должен привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы университета и росту производительности труда на 20-30% ежегодно, что оказывается эффективнее прямого материального стимулирования. Реализация данных мероприятий позволит в перспективе увеличить уровень безопасности интеллектуального потенциала как детерминанты удовлетворенности условиями труда своей работой, что, в свою очередь, должно снизить текучесть кадров.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Структура HR-службы, соответствующей реалиям маркетинга персонала
Источник информации: скомпилировано средствами MS WORD самостоятельно по итогам калькуляции данных из открытых источников информации – раскрытие информации объекта исследования

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рисунок - общая инфо графика аналитики по ситуации стратегии управления персоналом: «как есть»ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Рисунок - инфо графика аналитики предпочтительной ситуации стратегии управления персоналом: «как есть»ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Рисунок - инфо графика аналитики стратегии управления персоналом: «как есть» в сравнении с «как надо» («as is» / «to be»)
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2015. с. 21.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 109.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. с. 58.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации. М.: Дашков и К, 2015. с. 288.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. с. 209.
Маслова, В.М. Управление персоналомю Люберцы: Юрайт, 2016. с. 331.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка. Люберцы: Юрайт, 2016. с. 159.
Исаева, О.М. Управление персоналом. Люберцы: Юрайт, 2016. с. 41.
Бугаков, В.М. Управление персоналом. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. с. 157.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. с. 207.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. М.: Проспект, 2016. с. 154.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2013 с. 59.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. с. 301.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ МарТ, 2011. с. 118.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. - М.: Эксмо, 2015. с. 211.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. с. 49.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2016. с. 118.
Федорова, Н.В. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. с. 405.
Исаева, О.М. Управление персоналом. Люберцы: Юрайт, 2016. с. 44.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Экономистъ, 2016. с. 97.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. - М.: Проспект, 2015. с. 107.
https://www.rusprofile.ru/company/ooo-fasadnye-sistemy#city1









7



6

22

98