Разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами в АПК

В ходе реализации учебного процесса сотрудников ПАО Сбер банк, учебные центры используют рассматриваемые автоматизированные системы для организации и сопровождения курсов увеличения квалификации и переподготовки.
Организация учебными центрами курсов по обучению персонала предприятия предполагает разработку Программы обучения с представлением тематического плана осуществления обучающих занятий и семинаров, а также Программы обучения на допуск к работе, где описываются тестовые, контрольные и итоговые задания на проверку соответствия слушателей курсов требованиям законодательства о коммерческой деятельности.
Согласно с разработанной и утверждённой Программой обучения сотрудников предприятия, назначаются должностные лица, определяющие требования к персоналу, в своей деятельности руководствующиеся Рекомендациями по обучению персонала.
В ходе реализации учебных процессов по освоению новых компетенций, переподготовке сотрудников аудиторской организации либо увеличению квалификации реализуются следующие вспомогательные под процессы:
Организация рабочих мест по нормам охраны труда – что подразумевает оборудование помещений при чтении теоретического лекционного материала, а также при осуществлении практических занятий всеми необходимыми средствами обеспечения необходимых условий охраны труда;
Оценивание результативности обучения – предполагает осуществление промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий.
По результатам промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий формируется представление организаторами курсов об уровне освоения слушателями курсов пройденного материала и формируется отчётности об оценке результативности обучения. По итогам процессов обучения, руководство предприятия получает список слушателей, прошедших курсы увеличения квалификации и успешно сдавших итоговый квалификационный экзамен. Документальной формой реализации бизнес-процесса Обучение признаётся отчётностью о результатах обучения сотрудников предприятия. Таким образом, при моделировании бизнес-процессов обучения сотрудников предприятия, на входе в процесс определяется персонал к обучению и формируется Заявка на обучение персонала, а на выходе бизнес-процесса формируется обученный персонал.
В результате анализа существующих информационных систем для формирования электронных учебных курсов предприятия целесообразно использовать программное обеспечение АльфаCRM. Данное программное обеспечение обладает следующими характеристиками: система автоматизирует основные процессы учебного центра, а также представляет аналитическую информацию по посещаемости слушателями учебных курсов, уровню освоения учебного материала и оценивает успешность прохождения контрольных тестов. Таким образом, на основе результатов анализа рынка существующих информационных систем для обучения были сформированы и реализованы следующие требования к информационной системе для отдела обучения сотрудников предприятия:
Реализация хранения в единой базе данных сведений о сотрудниках предприятия, графиках обучения, изучаемых курсах, проводимых тестах и результатах тестирований;
автоматизация процесса изучения учебных материалов, осуществления тестирований и оценивания результатов штатных и внештатных сотрудников;
составление расписание обучающих курсов;
формирование списков обучающихся
распределение слушателей по учебным группам;
наличие возможностей контроля посещаемости обучающимися курсов,
наличие возможностей фиксации успешности освоения слушателями курсов увеличения квалификации;
наличие возможностей оценивать успешность прохождения контроля знаний по итогам тестовых и контрольных заданий. Полученные результаты могут быть применены при организации процесса обучения сотрудников торгового предприятия. Моделирование бизнес-процессов по обучению персонала предприятия предполагает разработку Программы обучения с представлением тематического плана осуществления обучающих занятий и семинаров, а также Программы обучения на допуск к работе, где описываются тестовые, контрольные и итоговые задания на проверку соответствия слушателей курсов требованиям законодательства о коммерческой деятельности (таб. 21).

Таблица 21 - Управление процесса
N Вход Объекты Поступает от Исполнитель Процесс/Внешняя среда 1. Программа обучения Программа обучения на допуск к работе Лица, осуществляющие обучение персонала Подготовка обучения персонала Согласно с разработанной и утверждённой Программой обучения сотрудников предприятия, назначаются должностные лица, определяющие требования к персоналу, в своей деятельности руководствующиеся Рекомендациями по обучению персонала. Таким образом, в ERWin Process Modeler на входе в бизнес-процесс Обучение утверждается Регламент осуществления обучения и ответственные должностные лица (таб. 22).
Таблица 22 - Входы процесса
N Вход Объекты Поступает от Исполнитель Процесс/Внешняя среда 1. Персонал к обучению Персонал   {Туннель} Должностные лица, определяющие требования к персоналу Оценивание пригодности по результатам испытательного срока 2. Рекомендации по обучению персонала   Должностные лица, определяющие требования к персоналу Оценивание результативности обучения В ходе реализации бизнес-процесса Обучение реализуются следующие вспомогательные под процессы:
Организация рабочих мест по нормам охраны труда – что подразумевает оборудование помещений при чтении теоретического лекционного материала, а также при осуществлении практических занятий всеми необходимыми средствами обеспечения необходимых условий охраны труда;
Оценивание результативности обучения – предполагает осуществление промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий.
По результатам промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий формируется представление организаторами курсов об уровне освоения слушателями курсов пройденного материала и формируется отчётность об оценке результативности обучения.
На выходе бизнес-процесса Обучение, руководство предприятия получает список слушателей, прошедших курсы увеличения квалификации и успешно сдавших итоговый квалификационный экзамен (таблица 26). Документальной формой реализации бизнес-процесса Обучение признаётся отчётность о результатах обучения сотрудников предприятия.
Таблица 23 - Выходы процесса
N Выход Объекты Передается Получатель Процесс/Внешняя среда 1. Обученный персонал Персонал Должностные лица, отвечающие за условия труда Организация рабочих мест по нормам охраны труда 2. Результаты обучения Должностные лица, определяющие требования к персоналу Оценивание результативности обучения Таким образом, при моделировании бизнес-процессов обучения сотрудников предприятия в ERWin Process Modeler, на входе в процесс определяется персонал к обучению и формируется Заявка на обучение персонала, а на выходе бизнес-процесса формируется обученный персонал (рисунок 3).

Рисунок 3 - Моделирование бизнес-процессов обучения сотрудников предприятия в ERWin Process Modeler
В целом, бизнес-процесс обучения сотрудников предприятия признаётся частью стратегического плана развития организации и предполагает освоение обученными сотрудниками также и корпоративной модели компетенций. Все это призвано обеспечить дополнительные преимущества организации на конкурентном рынке за счёт фактора компетенций и опыта персонала.
Таким образом, в ходе моделирования бизнес-процессов обучения сотрудников предприятия в ERWin Process Modeler, были выявлены объекты управления процессом обучения, а также определены объекты входа и выхода моделируемого бизнес-процесса. Моделирование бизнес-процесса обучения сотрудников предприятия в ERWin Process Modeler позволило выявить значимость разработки Программы обучения с представлением тематического плана осуществления обучающих занятий и семинаров, а также Программы обучения на допуск к работе, где описываются тестовые, контрольные и итоговые задания на проверку соответствия слушателей курсов требованиям законодательства о коммерческой деятельности. Дополнительным фактором реализации обучения персонала предприятия признаётся осуществление промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий.
Учитывая, что нередко в больших организациях штат территориально распределен, организация процесса обучения становится довольно трудной задачей и требует дополнительных финансовых затрат и временных затрат.

3.3 Создание кадрового резерва и улучшение условий работы в АПК

Для решения задачи повышения удовлетворённости персонала компании следует использовать кластерный анализ, который поможет разделить сотрудников на группы, которые в последствии можно будет проинтерпретировать. Проведен кластерный анализ методом k-средних на основе типологии удовлетворённости сотрудников СПК «Племзавод колхоза «Батурино». Переменные, используемые в анализе:
Условия труда и характер управляющего состава;
Содержание работы;
Социальный климат компании;
Уровень компетентности.
В процессе выбора кластерной модели было использовано несколько моделей, которые были сравнены. Однако, для того, чтобы использовать одну из моделей был проведен анализ адекватности и соответствия каждой модели по нескольким параметрам. Окончательный выбор упал на четырех-кластерную модель, так как она по всем параметрам была самой адекватной.
Рассмотрим F-критерий Фишера с помощью дисперсионного анализа ANOVA. Суммарный F-критерий Фишера по правилам статистики должен быть самым высоким среди моделей, которые подбираются для анализа.
В четырех-кластерной модели суммарный F-критерий Фишера был самым высоким, поэтому сделан выбор в пользу четырех-кластерной модели.
Таблица 24 - Дисперсионный анализ ANOVA
Фактор Кластер Ошибка F - критерий Ур. значимости Ср. Кв. ст.св. Ср. Кв. ст.св. Условия труда и характер управляющего состава 19,865 3 0,456 104 43,581 0,00 Содержание работы 18,909 3 0,483 104 39,117 0,00 Социальный климат компании 13,277 3 0,646 104 20,557 0,00 Уровень компетентности 17,699 3 0,518 104 34,149 0,00 Таким образом, суммарный F-критерий Фишера в данной модели составил 137,404, что дает самый высокий показатель, а значит мы можем использовать данную модель в анализе. Используемая кластерная модель дает следующее распределение по кластерам (табл. 21). Получено относительно равномерное распределение, однако, стоит отметить, что мы рассматриваем мотивацию сотрудников, а значит, распределение может быть неравномерным в силу социальных ожиданий, то есть мы можем полагать, что с положительной мотивацией сотрудников будет больше, чем с отрицательной мотивацией.
Таблица 25 - Распределение респондентов по кластерам
Кластеры 1 13 2 64 3 21 4 10 Количество допустимых значений 108 Пропущено 0 Рассмотрим также расстояние между конечными центрами кластеров, так как следует проверить кластеры на идентификацию. Получены следующие расстояния между центрами кластеров: 2,959, 2,051 и 2,739. Данные расстояния выше критического, поэтому кластеры в данной модели хорошо идентифицированы и представляется возможным дать им хорошую интерпретацию.
Таблица 26 - Расстояние между конечными центрами кластеров
Кластер 1 2 3 4 1 2,959 2,051 2,739 2 2,959 2,405 2,386 3 2,051 2,405 2,907 4 2,739 2,386 2,907 Проверка кластеров на устойчивость показала, что кластеры выражаются друг в друге, а значит, модель достаточно устойчива.
Таким образом, доказано, что выбранная кластерная хорошо наполнена, имеет наибольшей критерий Фишера и модель устойчива. На основании этих данных перейдем к интерпретации полученных кластеров. Таблица ниже описывает кластерное распределение по выраженности факторов в каждой группе.
Таблица 27 - Интерпретация кластерной модели
Факторы Кластеры 1 2 3 4 Условия труда и характер управляющего состава -1,073 0,558 -1,082 0,095 Содержание работы -0,730 0,496 -1,245 0,391 Социальный климат компании -0,009 0,272 0,068 -1,871 Уровень компетентности -1,755 0,370 0,229 -0,566 Кластер №1: «Мотивация избегания»
В первый кластер вошли сотрудники, которые в целом не удовлетворены условиями труда и своим руководством. Также их не устраивает содержание их работы и обязанностей. Они нейтрально оценивают социальный климат в компании и не общаются с коллегами, а если общаются, то очень редко. Уровень компетентности сотрудников из данного кластера также очень низок по их оценке.
Кластер №2: «Профессиональный тип»
Сотрудники второго кластера удовлетворены условиями труда в компании и имеют положительное отношение к управляющему составу. Содержание их работы можно интерпретировать как интересное, наполненное, им нравится делать то, что входит в их должностные обязанности. Сотрудники в этом кластере в хороших отношениях со своими коллегами, социальный климат в компании их вполне устраивает, у сотрудников сложились доверительные отношения с коллегами. Уровень компетентности по оценке самих сотрудников на высоком уровне.
Кластер №3: «Патриотический тип»
Сотрудники, попавшие в данный кластер, могут быть характеризованы как люди, которые любят общаться на работе, социальные связи с коллегами у сотрудников данного кластера достаточно плотные и доверительные. Их можно сравнить с экстравертами, которые любят общение. Тем не менее, таких сотрудников не устраивают условия труда, а также они недовольны содержанием их труда. Их задачи в компании не доставляют им интереса. Что касается их компетентности, то они оценивают ее достаточно высоко. Интерпретировать это можно тем, что у сотрудников нет мотивации проявлять свою компетентность в работе, в силу того, что не соблюдаются условия труда и содержание работы, или по причине того6 что они не соответствуют их ожиданиям.
Кластер №4: «Инструментальный тип»
Сотрудники данного кластера почти не обращают внимания на условия труда, хотя все же положительно оценивают созданные условия труда в компании. Содержание работы их привлекает, работа у таких сотрудников наполненная интересная, содержит разнородные задачи. Тем не менее, у таких сотрудников плохие отношения с коллективом, и они в целом отрицательно относятся к социальному климату в компании. В связи с этим уровень их компетентности достаточно низок, так как они самообучаются, не имея возможности попросить помощи у коллег. Предположительно, сотрудники этого кластера считают, что их не уважают коллеги по работе, однако, они в хороших отношениях с руководителем.
Таким образом, мы получаем мотивационную модель, схожую с моделью Герчикова. Все же некоторые характеристики менее проявляются в факторах, в связи с этим, имеется сложность в сопоставлении кластеров с типами мотивации по Герчикову, однако, по схожим характеристикам это представляется возможным. Тем не менее, мы не получили еще один кластер, который характеризовал бы хозяйский тип мотивации, при котором ответственность за выполнение заданий является важнейшим аспектом работы. Связано это с тем, что сотрудники берут на себя ровно столько ответственности, сколько позволяет им их должность. Как итог, мы получаем следующие кластеры по мотивационным типам со следующей наполненностью:
Кластер №1: «Мотивация избегания» - 13.
Кластер №2: «Профессиональный тип» - 64.
Кластер №3: «Патриотический тип» - 21.
Кластер №4: «Инструментальный тип» - 10.
Как видно из данных выше, преобладающим типом мотивации в компании является профессиональный тип мотивации у сотрудников.
Рассматривая сотрудников инструментального типа мотивации отмечается, что всего один сотрудник с таким типом мотивации не удовлетворен работой, так как условия труда и содержание работы у всей группы соответствует их ожиданиям.
В мотивации избегания видно, что 8 сотрудников удовлетворены работой. Обосновывается это тем, что сотрудники такого типа мотивации склонны выполнять только свои обязанности, и не выполнять обязанности дополнительные. Они считают, что выполняют обязанности ровно на ту зарплату, которую им платят. Для того, чтобы проверить данные анализа выше и ранжировать сотрудников по управления трудовым потенциалом как детерминанты управления трудовым потенциалом посредством анализп удовлетворённости трудом используем непараметрический тест Краскела-Уоллеса. Проверяем нулевую гипотезу о равенстве рангов управления трудовым потенциалом как детерминанты управления трудовым потенциалом посредством анализп удовлетворённости трудом и типа мотивации.
На уровне доверительной вероятности 95% при уровне значимости 0,05, нулевая гипотеза о равенстве рангов будет отвергаться в пользу альтернативной гипотезы о существовании статистически значимой разницы в средних рангах среди типов мотивации и удовлетворённостью трудом.
Таблица 28 - Тест Краскела-Уоллеса
Критерий В целом, я удовлетворен своей работой. Хи-квадрат 28,645 ст.св. 3 Асимптотич. знач. 0,00 Изначальная гипотеза о том, что сотрудники с профессиональным типом мотивации будут больше всех удовлетворены работой, подтвердилась. По рисунку ниже видно, что люди с профессиональным типом удовлетворены работой в целом в большей степени.

Рисунок 4 - Критерий Краскела-Уоллеса для независимых выборок
Таким образом, в ходе настоящего исследования выявлен ключевой индикатор, повышающий уровень удовлетворённости персонала в компании, - признание. Руководству компании следует разработать и внедрить инструменты публичного признания заслуг сотрудников в компании (Доска Почета, грамоты, кубки), что позволит в среднесрочной перспективе повысить уровень удовлетворённости персонала. Несомненно, денежное вознаграждение является важным в любой профессиональной деятельности СПК «Племзавод колхоза «Батурино» , однако, как показал анализ диагностики системы управления персоналом, работник обладает более широким спектром потребностей, которые заключаются в потребности в самоуважении в чувстве принадлежности к организации. К основным стимулам профессиональной деятельности так же можно отнести: удобный график работы, служебные командировки, возможность приходить на работу в повседневной одежде, возможность реализации творческого потенциала, чувство уверенности в себе, возможность работы дома, кооперативные скидки.
Таблица 29 - Анализ диагностики системы управления персоналом СПК «Племзавод колхоза «Батурино»
№ Проблема Мероприятия Ответственный Сроки Затраты 1 Отсутствие программы по переобучению сотрудников 1.Разработка программы переобучения сотрудников Начальник отдела кадров 36 мес. 370 000 2 Отсутствие ДМС и медицинское обслуживание сотрудников 2. Выделение Средств на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников Заместитель руководителя по экономике 36 мес. 750 000 3 Отсутствие механизмов не материального поощрения 3. Выделение средств на корпоративные подарки и мероприятия Заместитель руководителя по экономике 36 мес. 560 000 Реализация всех намеченных материалов должна позволить улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия и привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы университета.

Рисунок 5 - Расходы на переобучение сотрудников УРГПУ в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда

Рисунок 6 - Расходы на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников УРГПУ в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда

Рисунок 7 - Расходы на корпоративные подарки и мероприятия в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда
Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий отражён в таблице 30.

Таблица 30 - Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий
Мероприятие Затраты Эффект от мероприятий Экономический Социальный 1.Разработка программы переобучения сотрудников 370 000 Рост производительности труда на 18 % ● Повышение уровня удовлетворённости и вовлеченности персонала;
● Приверженность персонала к руководству университета;
● Лояльность персонала к корпоративным ценностям образовательного учреждения
2. Выделение Средств на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников 750 000 Рост производительности труда на 6 % 3. Выделение средств на корпоративные подарки и мероприятия 560 000 Рост производительности труда на 5 %
Таким образом, предлагаемый по итогам анализа диагностики системы управления персоналом СПК «Племзавод колхоза «Батурино» рост расходов на мероприятия не материального стимулирования за последующие три года должен привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы университета и росту производительности труда на 20-30% ежегодно, что оказывается эффективнее прямого материального стимулирования.
Реализация данных мероприятий позволит в перспективе увеличить уровень удовлетворённости персонала своей работой, что, в свою очередь, должно снизить текучесть кадров.



Выводы и предложения
В заключение данной исследовательской работы стоит вновь обратиться к цели исследования: выявление факторов и степени их влияния на удовлетворённость трудом сотрудников СПК «Племзавод колхоза «Батурино». В результате проведенного исследования удалось выяснить, что удовлетворённость сотрудников в СПК «Племзавод колхоза «Батурино» зависит от таких факторов, как разграничение работы и личной жизни, удовольствие от выполняемой работы, содержание работы, а также условия труда. В первой главе определены теоретическая и эмпирическая рамки исследования. Рассмотрены основные теории, такие как теория человеческого капитала Беккера, двух факторная теория Ф. Герцберга и типологическая модель трудовой мотивации Герчикова В.И., которые легли в основу теоретического обоснования исследования.
В качестве эмпирической рамки исследования рассмотрены работы, относящиеся к изучению управления трудовым потенциалом как детерминанты управления трудовым потенциалом посредством анализп удовлетворённости трудом в сфере услуг, а также приведена статистика из источников, которые изучали удовлетворённость трудом на территории Российской Федерации и других стран в целом. Более того, рассмотрены работы по трудовой мобильности и даны основные определения, касающиеся данной темы, такие как текучесть кадров, движение кадров и др. Основным источником определения теоретических понятий послужил теоретико-прикладной словарь Ядова. Во второй главе данной работы определена методология исследования, включающая в себя цель, задачи, гипотезы, концептуальную модель, выборку и гайд для проведения интервью. Основанием для проведения смешанного метода исследования послужило требование подкрепления цифирных данных качественными, для более яркой иллюстрации полученных данных в ходе проведения количественного исследования.
Третья глава содержит в себе анализ количественных данных. В результате проведенного исследования удалось решить все поставленные задачи, которые привели к решению основной цели исследования.
Отвечая на вопросы исследования, мы прибегаем к помощи факторного анализа методом главных компонент, который позволил построить типологию управления трудовым потенциалом как детерминанты управления трудовым потенциалом посредством анализп удовлетворённости трудом, что при проведении кластерного анализа помогло проинтерпретировать результаты и определить мотивационные профили респондентов, которые, в свою очередь, согласованы с типологией Герчикова. Также, при помощи непараметрических тестов удалось сравнить удовлетворённость трудом у разных мотивационных профилей респондентов, принявших участие в исследовании.
В последней главе приведен анализ качественных данных, который помог объяснить и проиллюстрировать данные, полученные в третьей главе.
Удовлетворённость трудом, как показывает исследование, сложный концепт, который состоит из множества частиц, которые для каждого оказывают влияние по-разному. В результате анализа удалось выяснить, что зарплата предстает одним из важнейших аспектов наряду с коллективом и содержанием работы, а также условиями труда, что подтверждает полученные данные в третьей главе. Трудности в ходе исследования представлялись в согласовании прохождения опроса сотрудниками в компании. Тем не менее, данные трудности удалось преодолеть при помощи личной беседы с территориальными управляющими, в ходе которой было дано подтверждение конфиденциальности данных. Возвращаясь к актуальности работы стоит отметь, что процесс выявления потребностей сотрудников, которые связаны с их удовлетворённостью, будет и в дальнейшем актуален, так как потребности в целом растут. В связи с этим, поле для дальнейшего исследования вопросов, связанных с удовлетворённостью трудом, также будет расти.
Список использованной литературы

Chompoonut S., Jung Chang H., Bicksler H. A qualitative exploration of day spa therapists' work motivations and job satisfaction. // Journal of Hospitality and Tourism Management. 2018. Vol. 34, P.1-10.
Corneliben Th. Job characteristics as determinants of job satisfaction and labour mobility // Discussion paper of Institute of Quantitative Economic Research& 2017. Vol. 4.
DiPietro R. B., Pizam A. Employee Alienation in the Quick Service Restaurant Industry. // Journal of hospitality & tourism research. 2018. P. 22-39.
Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The Motivation to Work. Wiley, New York. 1957.
Jacobs K., Hellman M., Markowitz J., Wuest E. Job Satisfaction/Dissatisfaction. In: Gellman M.D., Turner J.R. (eds) Encyclopedia of Behavioral Medicine. Springer, New York. NY. 2018.
Locke E. The Nature and Causes of Job Satisfaction // Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, 1976.
London. M. Toward a Theory of Career Motivation. // Academy of Management Review. 1983. Vol. 8. P. 620-630
Nadiri, H., Tanova, C. An investigation of the role of justice in turnover intentions, job satisfaction, and organizational citizenship behavior in hospitality industry. // International Journal of Hospitality Management. 2010. Vol. 29(1), P.33-41.
Ümit Alnıaçık, Esra Alnıaçık, Kültigin Akçin, Serhat Erat. Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2012. Vol. 58, P.355-362.
Анкудинов А.Б, Беляева М.Н. и Лебедев О.В. Удовлетворённость работой и её детерминанты: результаты статистического моделирования на панельных данных. // Социологические исследования. 2018. №11. C. 75-83
Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие. - М.: Владос, 2018. - 344с.
Батаев В. Г. Модели лояльности сотрудника // Молодой ученый. 2016. № 23. С. 423-424.
Безрукова В.С. Лояльность сотрудников как важнейший ресурс организации.//Менеджмент сегодня. 2018. № 1. С.112-114.
Брэддик У. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 344 с.
Батаршев А.В. Интегральная удовлетворённость трудом. В кн.: Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов (ред.). Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп М.: Изд-во Института психотерапии. 2002. С. 470–473.
Беляева И.Ф. Мотив. // Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - Санкт-Петербург: Наука, 2017. С. 148-149.
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2017. № 3. С. 2-6.
Герчиков В.И. Мотивирование трудовой деятельности. // Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - Санкт-Петербург: Наука, 2017. С. 152-153.
Гимпельсон В. Е., Капелюшников Р.И., Шарунина А.В. «Дороги, которые мы выбираем»: перемещения на внешнем и внутреннем рынке труда. 2016. Препринт WP3/2016/02
Климова С.Г. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ). // Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - Санкт-Петербург: Наука, 2017. С. 144-145.
Колосовская Н.В. Исследование управления трудовым потенциалом посредством анализп удовлетворённости трудом персонала (на примере сферы услуг. // Вектор науки ТГУ. 2018. №3(17). С. 184-187.
Лазарев С.В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании. // Мотивация и оплата труда. 2018. №3(15). С. 216-223.
Мерзлякова И. В. Теоретические основы организации исследования текучести кадров. // Управление человеческим потенциалом. 2018. №04(28)
Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. - М.: Группа ИДТ, 2016. – 611 с.
Мельникова Е.В. Стратегические аспекты управления лояльностью персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXVI междунар. науч.-практ. конф. № 4(36). Часть II. – Новосибирск: СибАК, 2017. – 322 с.
Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. - М.: Юрайт, 2017. – 523 с.
Моторина О. Современные модели управления жизненным циклом компании.// PowerBranding. Электронный ресурс. Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/
Оуэн Р, Брукс Л. Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 352 с.
Платонов Ю. П., Кучеров Д. Г. Концепция международного управления человеческими ресурсами: анализ основных подходов // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2015. Вып. 2. С. 84–107.
Полухина Е.В., Просянюк Д.В. Исследования со смешанными методами (Mixed Methods Research): интеграция количественного и качественного подходов // Политическая концептология. 2017. №1. С. 49-56.















52


2