Совершенствование компетенций команды проекта

Обеспечение квалифицированного и надежного руководства для команды создаст прочную структуру для повышения эффективности. На каждом этапе проекта и в каждой из областей компетенции команда и менеджер проекта будут иметь дополнительные возможности для применения методов мотивации, управления конфликтами, управления коммуникациями, финансовой и деловой хватки, делегирования полномочий, обсуждения концепций или изменений, а также подотчетности и приложения для управления в пределах общего пространства проекта.У каждой организации есть культура, которая частично определяет пространство, в котором работает проект. Каждый проект имеет уникальную временную структуру и рамки, которые он устанавливает в рамках организационной культуры. Оценить и определить культурные ожидания сложно, но они высоко ценятся при разработке средств повышения эффективности команды. Определение лидерских качеств и деловой хватки, ожидаемых от организации, а также от руководителей проектов, является средством для начала оценки. Проведение оценки навыков межличностного общения и технических навыков управления проектами обеспечит широкий взгляд на пробелы и предоставит исходные данные для экономического обоснования Шаг 1 - Определите организационные обязанностиУстановите видение, создайте миссию.Организация, которая ожидает эффективности или совершенства, должна предоставить свое видение. Видение и миссия будут центром внимания всех целей проекта. Основополагающим элементом создания и повышения эффективности является четкое видение, с которым могут согласиться руководитель проекта и команда.Менеджер проекта, который также является владельцем, спонсором и основной заинтересованной стороной, может создать и определить видение небольшого несложного проекта. Однако это не характерно для большинства проектов и организаций в современном деловом мире. Большинство из нас работает в корпорациях разного размера и в организациях по управлению проектами разной сложности, управляя несколькими проектами разного размера и сложности. Большинство из нас начинают проект с намерением завершить его успешно: вовремя, в рамках бюджета, в рамках определенного объема, избегая рисков и обеспечивая согласованное качество. Свяжите видение с эффективностью управления проектамиПри обсуждении видения часто возникает вопрос, «чья это ответственность?». По мере того как руководство анализирует неудачи, которые стимулируют дискуссии об эффективности управления проектами, концепция ролей и ответственности становится решающей. Первоначально «AmRest» понимала, что управление проектами осуществляется всей компанией; не было ясно, насколько эффективными были процессы и / или навыки во всем. Когда мы лучше поняли зрелость организации и определили пробелы и план улучшений, путь к повышению эффективности стал более ясным. Результатом стали видение и миссия, которые связали организацию и отдельного человека с эффективностью проекта.При определении уровня детализации, предусмотренного в стандартах, следует учитывать размер компании, количество отделов, общее влияние проектов на компанию в долларах, структуру проектной группы, а также количество и масштаб проектов и программ.Свяжите укомплектование персоналом, обучение и цели с эффективностью команды проектаПодобно тому, как система планирования стимулировала разработку стандартов, мы также работали над увязкой эффективности команды с целями укомплектования персоналом, обучением и бизнес-подразделениями. Структура согласовывала уровень знаний и количество ресурсов, необходимых для проектов. Система доставки использовалась для определения соответствующего уровня подготовки для получения необходимых знаний. Это также привело к разработке индивидуальных целей и показателей эффективности проекта. Каждый отдел согласился с тем, что для повышения эффективности необходимы последовательные средства определения потребностей в ресурсах. Этим средством был процесс и инструмент ранжирования проектов. Этот инструмент имел решающее значение для понимания портфеля работ, которым владеет каждый отдел, который поддерживал укомплектование персоналом, цели подотчетности, уровни финансирования и потребности в обучении.Шаг 2 - Определите обязанности менеджера проектаСоздать карьерный путь.Первоначально перед рабочей группой по обучению в «AmRest»была поставлена ​​задача обучать менеджеров проектов, однако каждый отдел осуществлял управление проектами по-своему, поэтому все они по-разному понимали, «что такое менеджер проекта». Было решено, что прежде чем можно будет развить обучение и образование, потребуется карьерный рост. Инструмент ранжирования проектов позволил оценить уровень сложности и размер проектов, поддерживаемых каждой организацией. PM, назначенный для работы, должен иметь опыт, образование, обучение и сертификаты, чтобы поддержать управление этим рангом проекта.Создавая карту планирования квалификации или развития для карьерного роста, участники могут работать со своими руководителями и разрабатывать свои планы по повышению своей эффективности в качестве руководителей команд. Ожидается, что каждый PM будет соответствовать всем политикам предприятия и стандартам компании. Также ожидается, что они пройдут обучение лидерству: лидер против менеджера, управление конфликтами, тренинг деловой хватки, навыки презентации, самосознание (способность видеть пробелы и получать обратную связь) и дисциплина (мотивация ежедневно заниматься улучшением подотчетных областей).Создайте связь между эффективным руководством PM и эффективными командамиРабота в команде является критическим фактором успеха проекта, а создание эффективных проектных команд - одна из основных обязанностей менеджера проекта. Здесь резина встречается с дорогой. Когда менеджеры проекта серьезно относятся к этой роли и возглавляют свои команды, это очевидно на протяжении всего проекта. А когда нет, это также очевидно.Работа менеджера проекта является неотъемлемой частью работы по эффективному ведению команды к успеху проекта.PM необходимо: создать команду; мотивировать и поощрять команду; убрать препятствия для команды; вызвать доверие в коллективе; стимулировать выявление и урегулирование конфликтов; и быть лидером. Эти важные обязанности часто преуменьшаются или игнорируются. Развитие команды проекта часто не продвигается. Менеджеры проекта проводят много времени на этапе привлечения, и как только они получают члена команды, они предполагают, что этот человек полностью подготовлен и ему не нужно ничего, кроме графика, которому нужно следовать. Если PM и организация связывают роль PM с подотчетностью за эффективность команды, фокус PM будет способствовать улучшению результатов команды.Менеджер проекта нуждается в структуре и целях, чтобы стимулировать и стремиться к:- Самокритичности, самосознанию и дисциплине- Поиску отзывов и постоянному улучшению- Оставаться в курсе науки и совершенствовать искусство PM- Обучению управлению и лидерству в команде- Совершенствованию навыков управления конфликтами и общенияШаг 3 - Определите обязанности командыСоздавайте эффективные команды.Менеджеры по управлению проектами часто имеют небольшое влияние (или считают, что они не имеют большого влияния) на индивидуальный выбор членов команды. Менеджер проекта должен изучить и отточить навыки влияния и вербовки, необходимые для успешного создания команды. И если предприятие устанавливает минимальные уровни эффективности (обучение, цели, стандарты), то PM имеет большее влияние, чтобы применить его к привлечению человеческих ресурсов или созданию команды. Согласование всего предприятия с командным управлением как средством эффективных и действенных результатов проекта предоставляет возможности для инкультурации.Когда каждый член команды понимает влияние своей эффективности на цели проекта, цели отдела, цели организации и, в конечном итоге, цели предприятия, начинается подотчетность. У каждого предметного эксперта (SME) или отдела, поддерживающего проект, должны быть цели и задачи, которые способствуют успеху проекта. Первоначально менеджер по маркетингу является основным лицом, которое развивает отношения с каждым из отделов малого и среднего бизнеса. Если каждый отдел понимает, что его эффективность влияет на общий успех проекта и удерживается посредством целей этой подотчетности, то у отдельного члена команды также появляется мотивация для развития эффективных рабочих отношений. Создавая этот путь сверху вниз и снизу-вверх, мы создаем идеальную рабочую и командную среду, способствующую успеху проекта.Понятно, что создание эффективной команды - это основная обязанность менеджера проекта. Принципы, обсуждаемые в этом параграфе, напрямую применимы к PM и команде. В компании «AmRest»однако, предполагается, что использование подходов «сверху вниз» и «снизу-вверх» повысит эффективность команды.При первоначальной разработке устав был ориентирован ТОЛЬКО на менеджеров по продвижению в рамках всей компании; но видение указывало на всю компанию. Было предположение, что менеджеры по маркетингу будут продвигать эти концепции, инструменты и стандарты до своих команд и организаций.Менеджеры проектов, которые осознают важность Шага 3 и определяют свои обязанности и обязанности членов команды на ранних этапах инициации и планирования своих проектов, будут гораздо более эффективными. Используя диаграммы RACI, организационные диаграммы и подробные расписания, менеджер проекта формирует ожидания и руководит командой. Путем надлежащего использования этих инструментов члены команды и менеджер проекта могут определить пробелы и, следовательно, потребности команды и ее членов в обучении и развитии.Заключение«Кадры решают все». Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Команда - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда - это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.В курсовой работе решена задача изучения теоретико-методологические основы формирования и совершенствования команды проекта.Список использованных источниковИсаенко А.Н. Вопросы применения групповой работы при совершенствовании систем (на примере опыта США). Кн.: Проблемы инноватики и экспериментики. - Таллин: ЭСНТО, ПКБСУ, 2016. -177с.2. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 2015. -239с.3. Кибанов А.Я., Захаров Д-К. Организация управления персоналом на предприятии. -М.: ГАУ. 2017.-137с.4. Кинг, Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2017. - 399с.5. Козлов Н.И. Практическая психология на каждый день. М.: Новая школа, 2016. - 319с.6. Козлов Н.И. Философские сказки для обдумывающих житье или веселая книга о свободе и нравственности. М.: Новая школа, 2016. -381с.7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 2017. -384с.8. Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2015. -258с.9. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 2015. - 373с.10. Крассовский Ю.Д. Управление поведение в фирме: практическое пособие. - М.: Инфра-М, 2017.-368с.11. Крический Р.JI. Если Вы руководитель. (элементы психологии менеджмента в повседневной работе) - М.: Дело, 2018. - 382с.12. Кудашов Е.А. Строительная система: переход к рынку. - М.: Наука, 2015.- 165с.13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). М., 2015.-490с.14. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. -- М.: Перспектива, 2016. -288с.15. Лыгкин Ю., Костецкий Н. Капитальное строительство: состояние и перспективы развития.// Экономист. - 2017. -№216. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. М.: Экономика, 2015. - 172с.17. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 2016. - 255с.18. Менеджмент (Современный Российский менеджмент) под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: «ФБК-ПРЕСС», 2018. - 368с.19. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 2015. - 165с.20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2016. -701с.Балашов А.И., Рогова М.В., Ткаченко Е.А., Тихонова Е.А. Управление проектами: учебное пособие /А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общей ред. Е.М. Роговой.- М.: Издательство Юрайт, 2016.-383 с.Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников, И.И. Мазура.- М.: Омега-Л, 2017 г. 510 с. Полковников А.В. Управление проектами: учебное пособие / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: ЭКСМО, 2017 г. – 528 с.Полковников, А.В. Управление проектами: учебное пособие / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик – М.: Эксмо, 2018 г. – 528 с.Товб, А.С. Проекты и управление проектами в современной компании: Учебное пособие - («Библиотека IBS») / А.С. Товб. – М.: Олимп-Бизнес. 2017 г.- 480 с.Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы учебное пособие/ В.Н. Фунтов.- СПб.: Питер, 2018 г.- 496 с.Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании: учебное пособие / Г.Л. Ципес, А.С. Товб.- М.: Олимп-Бизнес, 2017 г.- 480 с.Данные по компании https://www.rusprofile.ru/id/8181