. наука и искусство управления: характер взаимодействия, содержания и сочетания

Проанализировать систему поощрений и наказаний, сравнить с корпоративными ценностями КСД [5, с. 310].
Проверить, понимают ли сотрудники, за что их вправе наказать или поощрить, соразмерны ли наказания проступкам. Скажем, в одной компании – заставят отработать время, на которое сотрудник опоздал, в другой – объявят выговор. Понятно, что последняя мера несоразмерна провинности.
Задачи компании, которые нужно решать, когда КСД становится системной и постоянной деятельностью: постоянно проверять актуальность КСД. Проводить ежеквартально опрос для составления портрета КСД. Каждый работник оценивает каждое утверждение о КСД по шкале от 1 до 5 баллов в зависимости от того, насколько это утверждение соответствует положению дел в компании. Затем HR-ы сложат баллы, выставленные сотрудниками по каждому утверждению. Сумму баллов нужно разделить на количество сотрудников. Получится средний балл по каждому утверждению. Далее определяют средний балл по группе утверждений. Каждая показывает, насколько развито то или иное качество КСД. Такой мониторинг позволит устранять ценности, которые привносят новички и которые противоречат утверждённым правилам КСД компании. Надо наблюдать за новыми сотрудниками, особенно если они становятся неформальными лидерами. Выявлять, что именно они привнесли в компанию. Например, решения топ-менеджеров не обсуждаются, а выполняются. Но новичок продолжает что-то выяснять. Объяснить, что в компании так действовать нельзя. Устранять привнесенные «незаконные» правила, - сохранять и оберегать регламенты КСД [2, с. 157].
Представим функций КСД, которые выполняют ценности внутри компании: охранная, интегрирующая, регулирующая, адаптивная, образовательная и развивающая, управляющая качеством. Например, суть охранной функции КСД в том, что ценность не дает проникать в компанию нежелательным принципам.
Кроме того, есть еще три функции, которые КСД интегрирует за пределами компании: ориентация на потребителя, партнерские отношения, приспосабливаемость организации к нуждам общества и вызовам рынка [1, с. 226].
КСД становится системной и постоянной деятельностью по факту, когда она напрямую влияет на ценности и функционал службы персонала. К примеру, в компании регулярно премируют лучших сотрудников компании. Но учитывается ли при этом, каких моделей поведения придерживаются лучшие работники? Соответствует ли это поведение регламентам КСД? Если все это не учитывается, HR-процессы никак не связаны с ценностями КСД.
Поэтому, разрабатывая программу КСД, важно повысить роль ценностей КСД в каждом из направлений HR-работы. Запланировать два вида мер – текущие и на перспективу. К примеру, в том, что касается подбора персонала, отразить корпоративные ценности КСД в описании требований к кандидатам на вакансии [5, с. 381].
Проблематика КСД как объекта управления: не все руководители компаний понимают, из чего складывается КСД, какое влияние на бизнес и на имидж организации она способна оказать. Например, как увязать корпоративные постулаты КСД с бизнес-задачами, как четче сформулировать эти постулаты. Представим подробно:
Первая распространённая проблема КСД как объекта управления: коллектив скептически относится к предложению формализовать корпоративную культуру в регламенты КСД. Значит надо говорить о пользе КСД для работы компании. Сделать небольшую презентацию, в которой показать, что получит компания, если описать алгоритмы КСД в утверждаемые регламенты. Например, новички поймут, какого поведения от них ждет компания, и быстрее адаптируются. А значит, не уволятся, наберутся опыта, раньше начнут работать с полной отдачей. Штатные работники осознают, как надо трудиться и поступать в регламентах КСД, чтобы получить признание, продвинуться по службе.
Мотивация и эффективность сотрудников вырастут. Это выгодно бизнесу [5, с. 304].
Вторая распространённая проблема КСД как объекта управления: увязать КСД с интересами бизнеса. КСД обычно складывается в компании не случайно, а исходя из особенностей бизнеса. Так или иначе она уже связана с ним. Здесь важно усилить её позитивное влияние на бизнес. Например, при подборе выяснять, разделяют ли кандидаты корпоративные правила и постулаты КСД. Значит, подбирать тех, кто будет вести себя так, как требуется компании. Благодаря этому результаты улучшатся – и личные, и всей организации. И постараться сделать так, чтобы корпоративные ценности КСД пронизывали все HR-процессы в компании: от подбора до расставания с сотрудником.
Третья распространённая проблема КСД как объекта управления: что делать, если сообща выработали корпоративные ценности КСД, но формулировка одной из них не устраивает некоторых управленцев?
Выяснить у этих управленцев, почему не нравится формулировка. Затем уточнить у тех, кто ее предложил, что они имели в виду. После этого сравнить, что говорят те и другие. Возможно, никакого разногласия в принципе нет. Просто одни трактовали формулировку иначе, чем другие.
Если же ценность КСД действительно не совсем понятна, заменить ее. Найти ей синоним. Например, вызывает вопросы ценность КСД - «Вдохновение». Тот, кто ее предложил, объяснил, что понимает под ней: сотрудники увлечены работой. Поменять формулировку, написать «Увлеченность». Из названия сразу понятно, что имеется в виду.
Четвёртая распространённая проблема КСД как объекта управления: как донести до каждого новичка, что значат ценности КСД, чтобы это не осталось лишь теорией? Во-первых, прописать, что значит каждая ценность КСД, как ее правильно понимать. Скажем, «Взаимовыручка». Это же не значит, что все работают за лентяев.
Скорее всего, смысл в другом: подстраховать коллегу в ответственный момент, помочь в сложной ситуации, а позже самому получить поддержку.
Во-вторых, сделать корпоративный кодекс для КСД, в котором дать описание каждой ценности КСД. Только не создавать многостраничный талмуд. Пусть это будет всего несколько страниц, на которых информация подана непринужденно и просто. Некоторые компании делают кодекс КСД в виде комиксов. В-третьих, дать новичкам кодекс КСД. А после того как они ознакомились с ним, - проверить, усвоил ли новобранец ценности КСД, следует ли им. Обучать новичков регламентам и алгоритмам КСД на рабочем месте. Просить руководителей подразделений или наставников разъяснять, как в компании принято вести себя с клиентами и коллегами, что поощряется, а что нет. Чтобы новички легко запомнили ценности КСД, сформулировать акроним [2, с. 86].
Это аббревиатура, которая складывается из начальных букв названий ценностей КСД. Подобрать такое название для ценностей КСД, чтобы из их первых букв можно было бы составить благозвучное слово.
Пример: в компании МТС шесть ценностей КСД: открытость, партнерство, творчество, результативность, ответственность, смелость. HR-ы расположили эти слова в определенной последовательности, и из первых букв получился акроним: ПРОСТО (Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество и Открытость). Новые сотрудники быстро запоминают этот акроним и в будущем без труда воспроизводят то, что стоит за каждой его буквой – ценности КСД.
Прежде всего определить, в чем конкретно выражается КСД. Это миссия и ценности компании, ее символы, принципы работы с персоналом, взаимоотношения начальников и подчиненных, нормы поведения. Как именно обстоят дела с этим в компании, и прописать всё это в положении по КСД. Но не забыть определить, какой тип среды и на каком этапе развития находится предприятие. Учитывать это.
Определить, на каком из 6 этапов развития находится компания.Всего этапов 6: формирование, рост, стабильность, кризис стабильности, спад, рост/ликвидация. На каждом – свой подход к КСД. Если компания только что создана и проходит этап формирования, отталкиваются от установок руководителя (лидера). Их прописывают в положении по КСД и распространяют на всех.
Когда компания перейдет на стадию роста, собирать правила и традиции, зародившиеся в каждом подразделении, выбрать лучшие. Из них и формируют систему КСД, закрепляют в положении по КСД.
На этапе зрелости (или стабильности) компании процесс идет в обратном порядке: особенности каждого отдела приводят в соответствие с системой корпоративных норм по КСД [5, с. 362].
Самый ответственный момент – кризис зрелости, после которого наступает или новый рост, или закат (спад). В этот решающий период нужно вносить в КСД радикальные новые элементы. Ставку делают, как и при зарождении бизнеса, на лидера. Он поможет вновь сплотить коллектив и заложить основы новой культуры. Их и зафиксировать в локальном нормативном акте по КСД. Суть в том, что правила КСД не должны противоречить стилю работы руководителя [1, с. 121].
Авторитарный управленец на совещании может за секунду уничтожить демократические принципы КСД. Поэтому учитывать особенности стиля управления руководителя. Если он предпочитает быть над подчиненными, а не среди них, не провозглашать принцип открытости руководства. Не включать в положение правила КСД, которые не будут работать.
Ответить на вопрос: к какому типу относится корпоративная среда компании? Существует 4 условных типа такой среды: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности. Каждому типу присущи свои достоинства или недостатки. Определить, к какому типу ближе среда организации. Исходя из этого составляют положение КСД как объекта управления.
Сформулировать уникальную миссию компании и отразить её в положении по КСД. Иными словами, дать людям идею, ради которой они будут трудиться. Вряд ли кто-то будет работать с горящими глазами ради прибыли акционеров. Из-за денег подвиги не совершают. А вот на благо большого дела люди склонны тратить время и силы.
Зафиксировать в КСД подходы к подбору персонала. Указать в положении о КСД, что HR-менеджеры еще на этапе собеседования обязаны оценивать, согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень соискателя с правилами и ценностями КСД. От этого зависит, сможет ли новичок прижиться и результативно работать. Внести принцип подбора персонала: «Культура соискателя и личностные характеристики должны соответствовать установкам и обычаям компании» [5, с. 405].
Обозначить в положении по КСД общие принципы работы с персоналом. Но избегать пространных фраз. Не писать, к примеру, «приоритет в стимулировании поддержки каждого специалиста в соответствии с постоянством корпоративных правил». Избегать также очевидных вещей, само собой разумеющихся, таких как «передача специалистам необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций». Подобное продиктовано здравым смыслом, не стоит включать это в перечень принципов КСД, чтобы не усложнять положение по КСД, не загромождать его.
Признаки слабой КСД: нет четких ценностей в компании, стратегия слишком краткосрочная, в коллективе появляются неформальные лидеры в качестве оппозиции руководству, нет сплоченности и команды. К признакам сильной КСД относятся: клиентоориентированность персонала, ясные корпоративные традиции, атмосфера удовлетворенности в коллективе и причастность к общему делу, индивидуальный подход к сотрудникам и оценке результатов работы. Внести в положение по КСД корпоративные правила поведения. Не использовать пустые декларации. Например, если в организации нет ни одного механизма, который подтверждал бы, что в ней ценят сотрудников и трепетно к ним относятся, не писать в положении по КСД:
«Высшей ценностью компании являются люди, которые в ней работают». Эта фраза обманывает сотрудников, противоречит реальному порядку вещей. Если компания не стремится удерживать работников, то и не писать об этом в положении по КСД. Лучше сделать упор на то, что важны качества, навыки и умения персонала: «Высшей ценностью компании являются уникальные профессиональные и личностные компетенции работников». Так будет честно, а правила КСД корректно сформулированы.
Вывод по второму параграфу. Представим, как понять, что КСД как объект управления эффективна:
Считается, что состояние КСД трудно оценить. Но это заблуждение. Сложный, казалось бы, атрибут делим на составляющие и смотрим, что с ним. Но если говорить корректнее, мы оцениваем, скорее, не состояние КСД, а то, насколько четко сформулированы ее принципы, использует ли их компания для управления бизнес-процессами и персоналом.
Критерий 1. Знакомы ли работники с кодексом корпоративных ценностей КСД, соответствует ли то, что в нем написано, реальности.
Спросить сотрудников: знают ли они, что в организации существует кодекс ценностей КСД? Узнать: по их мнению, соответствуют ли утверждения в документе по КСД реальному положению дел в компании. Для этого разработать анкету, рассчитать средний балл удовлетворенности. Если работники ничего не знают о кодексе КСД, значит, HR-ы не знакомят новых сотрудников с документом, когда оформляют на работу. Если большинство отметит: то, что написано в кодексе КСД, не соответствует действительности, - подчиненные не распространяют его принципы среди персонала, не следят, не устарел ли он, и не редактируют. Общий уровень КСД в компании низкий.
Атмосфера в компании – главный показатель состояния КСД. Чтобы измерить, не обязательно проводить опросы. Это видно по настроению сотрудников. Подумать: проводит ли компания корпоративные мероприятия, поощряет ли работников, награждает ли грамотами, сертификатами. К примеру, по итогам года. Еще один простой критерий – налажены ли коммуникации. Посмотреть, насколько оперативно сотрудники узнают о планах компании, о новых назначениях, грядущих событиях. Проверить «индекс крутящихся дверей» – текучесть кадров. На нее также влияет КСД. Поэтому оценивают состояние КСД и по этому показателю.
Критерий 2. Нет ли проблем в коммуникациях между работниками разных подразделений. Проверить, знакомы ли сотрудники разных служб, которые призваны работать вместе. К примеру, специалисты отдела маркетинга должны знать менеджеров по работе с клиентами, PR-специалистов. Составить краткий опросник и попросить работников ответить на вопросы. Количество коллег, которых сотрудник должен знать, принять за 100 процентов и вывести процент для числа коллег, с которыми он знаком в реальности. Если показатели будут низкими (10–30 процентов), есть проблема с КСД.
Критерий 3. Отлажены ли каналы передачи информации по векторам алгоритмов КСД. Узнать, задействованы ли все возможные средства информирования сотрудников о корпоративных стандартах, ежегодных событиях, изменениях, которые происходят в компании. Попросить работников оценить, как часто они пользуются тем или иным каналом информации компании. Проверить, по каким каналам важная для работы информация поступает персоналу. Оценить эти каналы. Здесь главные критерии: доступность, достоверность, своевременность. Если результаты опроса покажут, что работники получают информацию по каналам, которые нельзя назвать оперативными, значит, они находятся в неведении о том, что происходит в компании. Это говорит о низком уровне КСД. Посмотреть, как обстоят дела в компании с каждым из 3 типов ритуалов КСД:
1. Ритуалы поощрения. Замечает ли компания достижения сотрудников и стиль поведения, соответствующий корпоративной культуре. Например, проводят вечеринки, посвященные успешной реализации проекта, или обед в честь сотрудника, который показал наилучшие результаты. Создана ли система корпоративных наград.
2. Ритуалы порицания. Показывает ли компания, какое поведение человека не вписывается в рамки корпоративной культуры и не одобряется. Понижают ли в должности сотрудника за такое поведение, снижают ли премию.
3. Ритуалы интеграции. Проводят ли в компании мероприятия, которые способствуют взаимодействию руководства и подчиненных: конференции, семинары, деловые игры, светские вечеринки, занятия спортом.
Критерий 4. Проводят ли HR-менеджеры выходные интервью с сотрудниками-экспертами. Это работники, чье мнение о компании особенно важно: те, кто увольняются по собственному желанию, неформальные лидеры, сотрудники, пришедшие в компанию в последние полгода. Благодаря выходным интервью с ними можно понять, хороша ли КСД.
Проверить, сколько интервью проводят HR-менеджеры. Оптимальное количество – 70–80 процентов от увольняющихся по собственному желанию. Если подчиненные проводят меньшее количество интервью, чем должны, значит, они недостаточно хорошо работают.
Критерий 5. Есть ли в компании план мероприятий на год, разработана ли символика, культивируются ли ритуалы. Ритуалы, символика, легенды относятся к субъективным элементам КСД. Тем не менее они очень важны. Ритуалы помогают наглядно демонстрировать ценности КСД сотрудникам и подбирать мероприятия для поддержания культуры КСД. Выяснить, какие мероприятия, направленные на поддержку КСД, запланированы в текущем году. Спросить у сотрудников, знают ли они о ритуалах компании, понимают ли их значение. Если в организации есть корпоративная символика, уточнить, известен ли работникам ее смысл. Если большинство сотрудников понимают, для чего нужно и почему запланировано то или иное мероприятие, знают специфику компании, уровень КСД в организации высокий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав науку и искусство управления: характер их взаимодействий, содержание и сочетания через алгоритмы разработки стратегии для формирования векторов эффективности стратегического менеджмента при разработке стратегических планов, их особенности в применении инструментария управления развитием компании, жизненным циклом и особенностями организационного поведения на различных этапах развития организации, можем рекомендовать мероприятия, которые выбрали по результатам стратегического анализа в симбиозе концепций стратегического менеджмента, проведенных с помощью таких фреймворков, как PEST –анализ, затем SWOT-анализ, матрицы БКГ и КФУ, «Пять сил Майкла Портера», концепции Ицхака Адизеса, Ларри Грейнера, Игоря Ансоффа и многих других – это целый мир концепций и методологий выбора индивидуальной конкретному бизнесу стратегии развития с целью повышения конкурентоспособности на современном рынке.
Каждая из выше представленных методологий может помочь топ-менеджменту, ответственному за стратегию, перспективы роста и развития, проанализировать свое уникальное место на рынке и сформировать конкурентную стратегию. Случаи, когда стратегия развития не работает, встречаются довольно часто. Обычно это значит, что изначальная работа по стратегическому проекту инициации и планирования конкурентоспособности, стратегический анализ рынка и перспектив развития, например, по шаблону «Пять сил от Майкла Портера», - были либо недостаточно глубоки (не всё посчитали, не всё учли), либо недостаточно широки (не увидели свою перспективную нишу на этом рынке или направление развития). Опасны и ошибочные допущения в цифрах, когда берутся усредненные показатели существующего рынка.
Первый шаг для формирования стратегии развития в работе над повышением конкурентоспособности - в оценке потенциала, - то, насколько ниша, в которой собирается работать исследуемая компания, прогнозируема, стабильна или, наоборот, постоянно меняется.
Насколько изменения в данной индустрии могут быть произведены исследуемой компанией. Это старт для выбора классического или адаптивного подхода формирования стратегии развития и для работы над повышением конкурентоспособности за счёт оптимальной стратегии, учитывающей и рынок, и потенциал компании. Всего Майкл Юджин Портер выделяет три типа стратегии:
- во-первых, фокусная (концентрированная на конкретном процессе) работа на узкую группу корпоративных клиентов;
- во-вторых, - лидерство в продукте (как минимум – уникальность товарного бетона и изделий из него);
- в-третьих, - лидерство в издержках (сохраняя доступность и дешевизну товарного бетона и изделий из него, контролировать себестоимость и умеренность рентабельности).
Таким образом, в основе разработки стратегических планов должна быть разработка сбалансированной системы показателей (BSC) как инструментарий стратегического контроля развития, основанный на принятой в компании стратегии и перспективах развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф, И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2017. – 287 с.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
Башкатов И.П. Учебно-методическое пособие к образовательному проекту: «Социально ответственное управление: семь шагов к успеху». Учебно-методическое пособие. М. Изд. Полиграфический комплекс Буки Веди. 2020. - 248 с. (https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44408912)
Васильев, Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2017. – 510 с.
Гаспарович Е.О. Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, планирование, развитие. Учебно-методическое пособие для студентов вуза, обучающихся по направлению подготовки 38.04.03 «Управление персоналом» в 2 частях. Екатеринбург. Изд. Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина. 2020. - 284 с. (https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44093699)
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 311 с.
Григорян Е.С. Корпоративная социальная ответственность. Учебник для бакалавров. 3-е издание. М. Изд. Издательско-торговая корпорация Дашков и К. 2021. - 248 с. (https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44544173)
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2017. - 288 с.
Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2018. – 120 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2017. – 270 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 314 с.
Каримова С.А. Корпоративная социальная ответственность как источник социального капитала организации. Монография. М. Изд. Креативная экономика. 2020. - 208 с. (https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44076597)
Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2017. - 247 с.
Колосова Р.П., Ондар Анай-хаак Эрес-ооловна. Социальный аудит в системе корпоративной социальной ответственности. МГУ имени М.В. Ломоносова. Аудит. № 5. 2020. С. 27-30. (https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43108303)
Коротков Э.М. Корпоративная социальная ответственность. Учебник и практикум. 2-е изд. - Сер. 76 Высшее образование. РАНХиГС, М. Изд. ЮРАЙТ. 2020. - 429 с. (https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42653317)
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. М.: Юрайт, 2016. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2017. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.


Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособ. Прима-пресс Экспо, 2018. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2019. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2018. – 315 с.




Международная организация по стандартизации – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION









4





26





46