изучение организации или отдельны оспектов организационно-управленческой деятельно

, так и юридических лиц; O1 Генерация и выращивание лидов: W + O W 4 Отрыв от классического сопровождения продаж в дистанционное обслуживание: Есть возможность построить трудовые отношения с использованием «удалённого доступа» к работе, а часть функций вынести на аутсорсинг – это и экономия, и прогрессивное развитие персонала; потому что всё больше процессов подлежит реинжинирингу в векторах автоматизации от продаж до самого производства, плюс логистика диктует новое отношение к формированию трудовых процессов – необходимы новые регламенты; O2 Продвижение прогрессивных технологий продаж и обслуживания: S + T S5 Использование систем на базе BPMS: T1 Конкурентная активность: W + T W2 Дифференцированный Бизнес требует универсальных работников: Множество клиентов имеют негативное отношение к логистике продаж и обслуживания в «ERICH KRAUSE»: стоит предложить консалтинговые услуги формата аукциона, где клиент «сам» выбирает нужный ему товар компании – для этого нужно провести курсы повышения квалификации персоналу отделов продаж «ERICH KRAUSE». T5 Изменение предпочтений потребителей к работе сотрудников отделов продаж «ERICH KRAUSE»: Таблица 9 - Сводная Матрица «SWOT» в области управления персоналом:
SWOT-анализ
управления персоналом
«ERICH KRAUSE»
с целью предложения
рекомендаций
по четырём ключевым
стратегическим инициативам:
(см. «SO» «ST» «WO» «WT»): ВОЗМОЖНОСТИ («О»)
«ERICH KRAUSE»
во внешней среде: УГРОЗЫ («Т»)
«ERICH KRAUSE»
от внешней среды: «O 1»: Количество контрагентов бренда «ERICH KRAUSE» постоянно растёт; «T 1»: тривиальная угроза – конкуренты, их активность на этом же самом рынке; «O 2»: По итогам 2017 г. выручка выросла на 15%, а скорректированная EBITDA даёт возможность направить часть прибыли на маркетинг персонала - это даст явный рост по факту аккумуляций от воронки продаж; «T 2»: технологи автоматизации всех ключевых процессов в «ERICH KRAUSE» - новый формат регламентов работы персонала; «O 3»: история «E.KRAUSE» позволяет эксплуатировать старые отношения сотрудников с постоянными клиентами (80% прибыли от постоян. клиентов); «T 3»: дифференцированный бизнес всё больше оттягивает ресурсы – у «ERICH KRAUSE» нет концентрации на специализации персонала; СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ («S»)
«ERICH KRAUSE»: «SO» стратегические
инициативы (цели): «ST» стратегические
инициативы (цели): «S 1»: до 1,5 млн уникальных IP* на оф. сайте «E.KRAUSE» в месяц (*уникальные пользователи – потенциальные клиенты заказов продукции – прикрепить персонал продаж); Видим явный вектор роста внимания к управлению персоналом (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативой может быть: активация деятельности по развитию мотивации персонала - у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей; Рынок в принципе захвачен, - надо удержать покупателей, предложив им качественное обслуживание, которое может дать обученный новым методам продаж персонал «ERICH KRAUSE»; «S 2»: оригинальная реклама «ERICH KRAUSE» может привлечь новых работников в «школу» производства и продаж (громадный опыт); «S 3»: развитая сеть лидогенерации в SEO-маркетинге (агент BigData с 2007 г.); СЛАБЫЕ СТОРОНЫ («W»)
«ERICH KRAUSE»: «WO» стратегические
инициативы: «WT»
стратег. инициативы: «W 1»: слабо выраженная активация лояльности потенциальных клиентов " E/KRAUSE "; Стоит опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» - для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж – новая орг. структура и корпоративная культура; Стоит акцентироваться на дифференциации продукции (отдельное представительства как флагманы новой стратегии управления персоналом – интернет продажи и онлайн активность логистики); «W 2»: навязчивая реклама больше отталкивает, чем привлекает (много лишнего информационного «шума»); «W 3»: мало интегрированных коммуникаций от контрагентов; 3 глава. Характеристика проводимых организационных изменений

3.1. Выбор стратегии изменений и модели изменений
Представим разработку плана реализации стратегии управления персоналом организации (по ее отдельным составляющим): по итогам анализа, на базе выше представленных таблиц № 4- № 10, - можно самые значительные сильные стороны управления персоналом в «ERICH KRAUSE» использовать в структурировании новой, более прогрессивной, стратегии управления персоналом:

Таблица 10 - Результаты изменений системы УП в «ERICH KRAUSE»:
ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПОЛНОМОЧИЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА Нарушение иерархии управления в «ERICH KRAUSE» Нарушение регламентов взаимодействия по уровням иерархии Неправильное распределение задач и расстановка их приоритетов Задачи подчиненным формулируются некорректно, без назначения ответственных и сроков. Выполняются самые легкие задачи, а не самые приоритетные Несоответствие бизнес-процессов компании изменившейся структуре управления подразделения После разработки новой стратегии развития не откорректированы бизнес-процессы, направленные на ее достижение Потеря контакта с основным поставщиком при уходе одного из сотрудников Вплоть до возможной смены поставщика Потеря контакта с инженерами при уходе одного из сотрудников Риск потери компетенции при смене исполнителей Нарушение принятой системы мотивации – Невозможность укомплектовать штат – Уход ведущего технического специалиста – Недостаточное финансирование проекта – Производитель начнет напрямую работать по большим проектам Потери наиболее крупных заказчиков Риск возникновения проблем в основном бизнесе Невозможность осуществления деятельности направления самостоятельно Изменение правил таможенного регулирования Непрогнозируемое увеличение сроков поставки или стоимости логистики Проявление дефицита отдельных элементов Обычно связано с использованием устаревших компонентов при разработке изделия Организация заказчиками собственного производства канцелярии Не востребованность услуг по сборке и падение объема продаж некоторых компонентов Локализация производства иностранных производителей на территории России Падение объема продаж некоторых компонентов и снижение маржинальности продаж Медицинские ограничения на использование продукции «ERICH KRAUSE» Ограничение или запрет продаж для определенных сегментов Появление новых технологий – конкуренты «ERICH KRAUSE» Падение объема продаж «ERICH KRAUSE» Изменение характеристик комплектующих, в худшую сторону в процессе эксплуатации Возникновение большого объема рекламаций Работа с непроверенными техническими специалистами Риск срыва сроков разработки или качества разработки Возникновение судебных претензий по продукции «ERICH KRAUSE» – Лоббирование интересов третьих сторон в ущерб направления Сокращение объема продаж вследствие лоббирования своих поставщиков и производителей Производитель не может обеспечить требуемые объемы производства – Внутренняя конкуренция между подразделениями Возможная конкуренция между подразделениями


3.2. Реструктуризация с новой схемой организационной структуры
Управление персоналом имеет стратегию, которая является одним из трендов при решении различных проблем управления изменениями в организации, детализирует ресурсы, возможности и способности бизнеса, компетенции информационных технологий.
Понимание основных составляющих системы управления персоналом, а также грамотное использование инструментов анализа и описания организационной культуры, коммуникаций, позволяет идентифицировать новые способности организации и развивать имеющиеся, также использовать средства (бизнес-исполнители, сервисы, бизнес-процессы, данные, приложения, компоненты IT-инфраструктуры) для реализации данных способностей. Результатом данной работы является представление стратегии управления персоналом в «ERICH KRAUSE», в векторах создания нового отдельного департамента «интернет продаж» - это дистанционное обслуживание клиентов, которое требует объединения департамента продаж, транспортного департамента (логистика доставки продукции) и департамента информационных технологий.
План будет базироваться на представлении основных рисков разработки (или даже только формализации) стратегии, что очень актуально современной компании в условиях нестабильной экономики, когда «ERICH KRAUSE» нужно понимать баланс между точностью и полезностью независимо от конкретной области моделирования: бизнес-процессы, организационная структура, бюджетирование, отношения с сотрудниками, стратегия и т.д.:
Известно, что в «ERICH KRAUSE» менеджеры склонны к излишней детализации своих бизнес-моделей. Например, это выражается в избыточном количестве вырабатываемых ими целей и показателей их достижения. Казалось бы, что плохого в детальной структуре целей и KPI?
Ведь они точнее описывают планы и фактическое состояние бизнеса «ERICH KRAUSE», чем краткий их перечень. Однако у слишком развернутого описания целей есть следующие негативные свойства:
- при разнонаправленной динамике большого количества ключевых показателей сложно сделать общий вывод – успешно компания прожила очередной период или нет. Например, в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выделено 30 целей (что довольно много), причем за год из них 10 точно достигнуты, 5 не достигнуты, а результаты по оставшимся 15 сложно охарактеризовать, так как. некоторые из их KPI выполнены, а другие – нет. В такой обстановке оценить комплексно, хорошо это для компании или плохо, невозможно;
- при декомпозиции показателей верхнего уровня (KPI) на нижние (PI) по организационной структуре «ERICH KRAUSE» общий набор показателей компании множится в геометрической прогрессии. Таким образом, при тех же 30 целях 60–70 KPI (если, к примеру, у каждой цели было определено по 1–3 показателя ее достижения) на втором уровне оргструктуры превратятся в 120–150 PI, те в свою очередь (на третьем уровне) породят 300–400 PI и т. д.
В этом случае «ERICH KRAUSE» получит до тысячи и более показателей, которые будет чрезвычайно сложно спланировать и учесть, а эффект от такой работы непонятен.
Стоит добавить, что стратегические показатели, в отличие от показателей какой-то конкретной функциональной области, берутся из разных планово-учетных систем, а алгоритмы их расчета зачастую сложны и даже неочевидны.
Чтобы разрешить противоречие между желанием все контролировать и необходимостью сделать систему стратегического управления «ERICH KRAUSE» достаточно простой, можно применить:
- фокусировку: важно помнить, что стратегия – это управление не всеми возможными аспектами бизнеса, а только ключевыми, что обеспечивают компании успех в обозримом будущем;
- различные нормы управляемости: например, число Миллера. Оно указывает на то, что в управлении конкретного менеджера должно быть около семи объектов (не меньше пяти и не больше девяти).
Если их количество выше, то способности менеджера «ERICH KRAUSE» используются не в полной мере, если же ниже – он, наоборот, не в силах уделять должного внимания каждому из объектов.
Данный норматив обоснован как теоретически, так и экспериментально. То есть в этом случае на каждом уровне управления вполне достаточно от пяти до девяти целей.
Очевидно, что даже без углубления в специфику и сложности конкретного бизнеса, задача планирования стратегии управления персоналом нетривиальна. Поэтому при ее реализации не стоит бояться сложных по своей природе целей.
Ведь именно нестандартные подходы, как правило, и дают преимущество в конкурентной борьбе. При этом на уровне топ-менеджмента «ERICH KRAUSE» необходимо проверять поставленные цели и их показатели на соответствие критерию SMART (рассмотренному во втором разделе данной курсовой работы), от которого можно строить новые вектора актуальной стратегии управления персоналом.
Далее представим риски реализации стратегии управления персоналом в «ERICH KRAUSE» в таблице № 11:
3.3 Работы с персоналом для уменьшения сопротивления изменениям
Таблица 11 - Риски реализации стратегии управления персоналом
Риск функционирования и развития компании в перспективе Ранг Причины 
возникновения Предупредительныемероприятия Мероприятия 
реагированияна наступление риска Нарушение иерархии управления «ERICH KRAUSE» 2 Отсутствие регламентов управления персоналом
«E.KRAUSE» Разработка регламента в сфере, в которой происходят нарушения иерархии управления Нет делегирования полномочий Проведение обучающих мероприятий для сотрудников, которым должны быть делегированы функции Неправильное распределение задач и расстановка их приоритетов 2 Неправильное планирование Разработка формы для планирования задач исполнителю Несоответствие бизнес-процессов «ERICH KRAUSE» изменившейся структуре управления подразделения 3 Несвоевременная корректировка бизнес-процессов подразделения Извещение службы персонала и службы качества об изменениях в структуре управления Извещение службы персонала и службы качества об изменениях в структуре управления Внесение изменений в существующие регламенты и документы Внесение изменений в существующие регламенты и документы Постановка задачи на изменение информационной системы Постановка задачи на изменение информационной системы Невозможность укомплектовать штат «ERICH KRAUSE» 2 Завышенные требования к кандидатам Анализ рынка труда и пересмотр требований к кандидатам Нерезультативная работа службы персонала по поиску. Сформировать предложения по изменению методов поиска (сделать анализ рынка труда) Предлагаемые условия малопривлекательны Пересмотр предлагаемых условий Производитель начнет напрямую работать по большим проектам 2 Нет официального соглашения с производителем о защите проекта Предложение альтернативного конкурентного решения на компонентах другого производителя Работа с непроверенными техническими специалистами 2 Нет возможности предварительно проверить компетентность специалиста Осуществление разработки одновременно несколькими независимыми специалистами Лоббирование интересов третьих сторон в ущерб направления 2 Внешние причины Подготовка обращений в госорганы Использование своих специалистов
по связям с органами власти Производитель не может обеспечить требуемые объемы производства 2 Внешние причины Предложение альтернативного конкурентного решения на компонентах другого производителя
Помимо общих рисков, имеет смысл на перспективу формирования плана новой стратегии управления персоналом, учесть и особенные, возникающие на каждой стадии внедрения регулярного стратегического менеджмента.
На практике в ходе реализации проектов выделяют три стадии и, как следствие, три категории рисков, возникающих: при разработке (формализации) стратегии; при внедрении стратегического управления персоналом; при реализации разработанной стратегии. Каждая из указанных групп рисков имеет свои характерные черты и, что самое главное, методы их минимизации, а опыт данной работы и задействованный инструментарий теории и практики управления персоналом, может быть использован (практическая значимость исследования) для решения аналогичных кейсов любой сферы деятельности, что делает подход к стратегии управления персоналом универсальным для любой организации в методологии, но с индивидуальными характеристиками для расчётов по методам: SMART, PEST и SWOT.


3.4 Характеристика нового этапа жизненного цикла
Таблица 12 - Выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии ЖЦ «ERICH KRAUSE»
варианты из SWOT анализа: КРИТЕРИИ ЖЦ (по 10-ти бальной школе соответствия): ИТОГО соответствие
корпоративной
стратегии временные
ограничения оценка
кадровых
рисков наличие
достаточных
ресурсов гибкость
стратегии УП высокий
уровень
компетентности Явный вектор роста внимания
к управлению персоналом (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативой может быть: активация деятельности
по развитию мотивации персонала: 6
(норма 9) 4
(норма 8) 8
(норма 9) 3
(норма 9) 4
(норма 7) 5
(норма 8) 30 из 60
= 50% Рынок в принципе захвачен, - надо удержать покупателей, предложив им качественное обслуживание,
которое может дать обученный
новым методам продаж персонал «ERICH KRAUSE»: 7
(норма 9) 6
(норма 9) 9
(норма 7) 4
(норма 7) 7
(норма 8) 6
(норма 8) 39 из 60
= 65% Опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» - для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж – новая орг. структура и корпоративная культура: 8
(норма 8) 7
(норма 9) 7
(норма 9) 6
(норма 9) 8
(норма 8) 3
(норма 9) 39 из 60
= 65% Акцентироваться на дифференциации продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии управления – интернет продажи и онлайн активность логистики) 6
(норма 8) 9
(норма 9) 8
(норма 8) 9
(норма 8) 6
(норма 7) 7
(норма 7) 45 из 60
= 75% ВЫВОДЫ: 27 из 40 = 67,5% из 40 = 65% 80% из 40 55% из 40 62,5% из 40 21 из 40 = 52,5%
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационные изменения должны быть основаны на новой модели компетенций на базе ККДиР - это модель компетенций на основе критериев качества достижения и развития (аббревиатура «ККДиР»): модель компетенций описывает работу, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. Например, инспектор отдела продаж оформляет накладные. Сколько именно документов он должен оформить за месяц или, скажем, за полгода, указать точно нельзя. Количество не зависит от желания или активности сотрудника отдела продаж. Важнее другое – чтобы он заполнял все формы правильно. Значит стоит ввести критерий качества достижения и развития, сформулировав его так: «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если ошибок нет, все в порядке.
Если есть хотя бы одна существенная, показатель не выполнен. Делать расчеты не нужно. Или, к примеру, для «ERICH KRAUSE» важно, чтобы рабочий отдела продаж соблюдал правила техники безопасности. ККДиР может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.
Модель компетенций описывает процессы, которые в принципе можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным.
Во-вторых, для бизнеса «ERICH KRAUSE» важнее качество работы. Эту проблематику решают так: смотрят два документа и устанавливают, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР. Выделяют и выписывают на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.
Затем смотрят другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой надо ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выбирают из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса «ERICH KRAUSE», работник должен проявлять качественно. Выписывают их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. Получается два списка. Сравнивают их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединяют такие пункты в один. Оставшиеся анализируют – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то ограничиваются двумя.
Пять отличий ККДиР от KPI в стратегии управления персоналом:
(1.) ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат. (2.) Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо. (3.) Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно. (4.) Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI. (5.) Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе. ПРИМЕР из практики управления персоналом в «ERICH KRAUSE»: HR-менеджер изучил модель компетенций и должностную инструкцию менеджера по продажам. Из каждого документа выписал то, что может стать ККДиР. Затем сравнил два списка и обнаружил, что компетенция «Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту» очень близка по смыслу к функции из должностной инструкции «Работа с возражениями клиентов, налаживание коммуникаций и долговременных позитивных отношений».
Ведь чтобы сформировать у покупателя лояльное отношение к продукции компании, sales-менеджер должен уметь не только находить к нему подход, рассказывать о достоинствах товара.
Еще один востребованный навык: устранить недовольство клиента продукцией, сохранить его в числе заказчиков. HR «ERICH KRAUSE» решил объединить две похожие формулировки, превратив их в один показатель KKДиР: «Установление раппорта с клиентами, успешная работа с их возражениями и формирование лояльного отношения к компании».
Важно согласовать модель компетенций и финальный перечень критериев качества достижения и развития с непосредственными руководителями сотрудников, а также с вышестоящими управленцами. Кроме того, не забыть, что ККДиР вырабатываются не на всю жизнь. После того как пройдет отчетный период, - вправе поменять их, исходя из целей и задач компании.
Чтобы было понятно, как оценивать модель компетенций KKДиР, - надо прописать, что значит каждый критерий, из чего складывается: сформулировать составляющие для каждого критерия, который установлен для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, - лучше оформить его в виде таблицы. В первом столбце отразить собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей «ERICH KRAUSE» подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет в том, что хотят дополнительно загрузить их, - надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР у Вас не появится. Руководству «ERICH KRAUSE» нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы сотрудники стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу.
В «ERICH KRAUSE» контроль на основе чек-листа: руководитель в течение отчетного периода помечает, как работает сотрудник. Чек-лист оформляют в виде таблицы: четыре столбца. Первый и второй – это, по сути, таблица, которую составили ранее: название ККДиР + из чего он складывается.
Третий столбец – новый. Называется «Заметки руководителя». Здесь начальник отдела или службы в течение отчетного периода помечает, какие результаты показывал подчиненный, возникали ли проблемы в его работе, были ли нарекания. Четвертый столбец – вывод руководителя подразделения, соответствует поведение сотрудника критерию качества достижения и развития или нет. Разделяют этот столбец на два. В шапке первого «Да», в шапке второго – «Нет». Если сотрудник выполнил ККДиР, управленец поставит галочку в первом столбце. Если не выполнил – во втором.
Выдают руководителям подразделений чек-листы в начале отчетного периода, а не в конце, когда уже надо оценить, соответствовала ли работа сотрудника требованиям качества. Тогда управленец сможет заносить факты и события из работы сотрудника сразу, как только их заметит. И в течение всего отчетного периода. Благодаря этому начальник не забудет что-либо учесть. Ему стоит быть честным и объективным, но не до крайности. Если сотрудник допустил одно незначительное нарушение, то можно и простить это. Не делать вывод, что работник не выполнил ККДиР, - стало быть, трудился некачественно:
Управленцы «ERICH KRAUSE» оценивая недочеты в работе подчиненного, исходят из того, насколько существенно его недоработка сказывается на результатах всего подразделения либо компании. Если не существенно, то не стоит строго судить работника. Кроме того, начальнику надо выяснять, по какой причине сотрудник отдела продаж допустил оплошность.
В «ERICH KRAUSE» ККДиР связаны с премией: считают на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества: смотрят, сколько галочек поставил руководитель подразделения в столбце «Да» и сколько – в столбце «Нет». После этого просят управленцев рассчитать отношение суммы галочек в столбце «Да» к общему количеству галочек. Так управленец получит процент выполнения ККДиР. Кроме того, поймет, какую премию (переменную часть зарплаты) ему заплатить. Для этого базовую сумму премии умножают на процент выполнения.
Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.
Важные выводы модели компетенций сотрудников «ERICH KRAUSE»:
(1) показатели ККДиР установлены, если важно, чтобы сотрудник отдела продаж «ERICH KRAUSE» был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
(2) Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
(3) Увязать ККДиР с размером премии несложно: рассчитывают, сколько % от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножают процент на базовую сумму премии.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 198 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2015. - 288 с.
Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2015. – 120 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2018. – 270 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2015. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2015. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. – 214 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 299 с.

Маринцев Д.А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д.А. Маринцев, А.В. Суржиков // Казанская наука. – 2015. - № 3. – С. 110-112.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2016. - 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2015. – 288 с.
Business Process Management Suite - это класс программного обеспечения для управления бизнес-процессами и административными регламентами управления персоналом и Бизнесом в «ERICH KRAUSE»;
способ привлечения клиентов, и как следствие увеличение продаж через мобильные приложения (смартфоны, планшеты и т.п.).












21








23




25


29


30

36


50






49




56


Место
«ERICH KRAUSE»

Место объекта исследования

Место
«ERICH KRAUSE»