Методы принятия управленческих решений Хотите, чтобы Ваши сотрудники были более инициативными, однако они они не заинтересованы в работе. Как побудить в людях заинтересованность в успехе организации?

Если переговорный процесс будет успешным, после достижения поставленных целей мы приступим к решению вопроса о контроле за исполнением сторонами обязательств. Изучая мнения посетителей клиники и напрямую выбирая подрядчиков, мы будем задавать вопросы сотрудникам клиники относительно организации работы и соблюдения гигиенических и гигиенических стандартов. Для повышения качества продаж в первый месяц работы массажного салона мы проведем рекламную кампанию и предложим скидки.Таким образом, используя инициативно–целевую технологию руководство «Шоколадница» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является главный администратор, он определяет:- сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;- ресурсы по средствам которых будет реализован проект;- результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.Таким образом, вы видим, что в «Шоколадница» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологию реализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.3.4 Порядок контроля и оценки результатов реализации управленческого решенияСтруктура управления предприятием линейно - функциональная и представляет собой трехуровневую систему.На верхнем уровне находится директор, который осуществляет общее руководство предприятием.Второй уровень составляют заместители директора и главные специалисты, в том числе главный бухгалтер, который осуществляет и общее руководство финансами предприятия.Третий уровень - это руководители подразделений на местах, которые осуществляют непосредственное управление рабочими.Связь между директором и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку.Юридический отдел и отдел снабжения подчиняются непосредственно директору, но их деятельность не требует вертикальной связки с другими отделами и подразделениями.В отношении производственной деятельности, структура управления вертикальная: от заместителя директора по производству до мастера цеха, и далее через начальника смены к рабочим. В строительной деятельности структура управления также вертикальная, сквозная. Такая структура в наибольшей степени учитывает специфику строительной отрасли и позволяет осуществлять управление с помощью прямых вертикальных коммуникаций.Основываясь на результатах экономического анализа, можно утверждать, что существует большая вероятность того, что система принятия бизнес-решений в организации имеет серьезные недостатки. Конечно, организационные трудности можно объяснить внешними финансовыми причинами, но организационное руководство существует для поиска решений новых проблем.Система принятия решений «Шоколадницы» вертикальная, и их готовят ведущие эксперты, экономисты, бухгалтеры и инженеры. Их информация основана на объективных данных и квалифицированных мнениях мастеров, мастеров, мастеров и других специалистов более низкого уровня. Следовательно, информация для принятия решения поступает снизу вверх.Обработка информации завершается в секторе экономики, где сосредоточены наиболее опытные кадры, где по возможности разрабатываются решения проблемы, а затем подготовленные решения отправляются директору. В такой системе сбора, обработки и конструирования альтернативных решений было логично предположить возможность коллективного принятия решений, но это не так даже после того, как подготовительный этап закончился, а дальнейшие окончательные решения принимает только директор. ..Принятые решения оформляются в виде приказов или инструкций, по которым экономический сектор совместно с отделом главного инженера или отделом начальника производства разрабатывает план действий для реализации. Решения. Созданный план утверждается главным бухгалтером, а затем возвращается директору, который утверждает (или отправляет на доработку) созданный план.Окончательная версия принятого плана будет доведена до исполнителя.Кроме того, принятые решения принимаются к исполнению, а администратор процесса, принимающего решения, выполняет контрольные функции, которые можно разделить на несколько взаимосвязанных функций.диагностировать. Это позволяет корпоративным менеджерам понять реальную ситуацию. Реализация решений осуществляется поэтапно, и получение информации о текущем состоянии реализации решений является ключевой задачей управления для обеспечения согласованности решений с точки зрения сроков, финансов и т. Д.Функция обратной связи дополняет функцию диагностики, поскольку информация не доходит до администратора без обратной связи. В Chocolat Donica для реализации этой функции используются прораб промежуточного уровня, прораб, руководитель функционального отдела и т. Д. Благодаря своему положению они являются основными коммуникаторами между менеджментом и исполнителями.Функция ориентации. Лидерство сосредоточено не на всем, а на ключевых вопросах, которые являются ключевыми. Поэтому знающие это исполнители делают акцент на основном направлении. И их выполнение контролируется средним звеном (бригадиром), которое контролирует выполнение недетерминированной работы, так что второстепенные проблемы остаются в поле зрения исполнителя: скрытая работа, вспомогательная работа. стимулирующая функция. Эта функция руководства также относится к разряду основных, поскольку в процессе выполнения решений возможны как задержки, так и прорывы. Данная функция направлена, в основном, на использование человеческого фактора, с помощью которого можно значительно ослабить негативные тенденции при выполнении решений. В «Шоколадница» эта функция, к сожалению, используется нечасто, поскольку руководство, в основном, ориентировано на решение проблем с помощью дисциплинарных методов, что является достаточно недальновидным, поскольку стимуляция интереса к работе, особенно в строительстве, является наиболее эффективным методом стимуляции работников.корректирующая функция. Она связана с возможными уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Данная функция является совершенно необходимой в «Шоколадница», поскольку не бывает раз и навсегда принятых решений - они неизбежно, в той или иной степени претерпевают некоторые изменения, обусловленные постоянно меняющейся внешней средой. И опять же, руководство «Шоколадница» на внесение изменений идет очень неохотно, т.к. внесение каких - либо изменений в принятые решения влечет за собой определенные изменения и во всех остальных аспектах деятельности предприятия.Что касается исполнителей, то, исполняя принятое руководством решение, они используют силы и средства, выделенные непосредственно для реализации конкретного решения. Кроме того, исполнители выполняют порученное в срок, в противном случае наступает дисциплинарная ответственность, которая, наряду с премированием, является основным звеном мотивации работников в «Шоколадница».В организации применяется система поощрений и наказаний, ориентированная на исполнение управленческих решений. Применяемая система достаточно проста: за своевременное и точное выполнение принятого решения полагается денежное вознаграждение, не увязанное с заработной платой и, соответственно, за неисполнение, либо несвоевременное и неточное исполнение денежные выплаты не производятся.Есть некоторые проблемы с процессом принятия управленческих решений в Шоколаднице, который взаимодействует с процессом принятия управленческих решений и не выполняет их.Нет четкого описания прав и обязанностей на уровне администратора. В настоящее время в компании нередко есть положения об отделах, должностных инструкциях или их релевантности.Система показателей управления неадекватна для формирования обоснованных управленческих решений, а методика расчета показателей (затраты, нормативы оборотных средств и т. Д.) Не отвечает потребностям менеджмента.Нет никакой связи между бюджетом и деятельностью подразделения и его системой стимулирования и оценки руководства. В качестве альтернативы система мотивации построена на показателях, которые не контролируются менеджером, то есть на показателях, которые не зависят от менеджера и не могут быть затронуты менеджером, но отвечают за их выполнение. Такая система, конечно, не вдохновляет руководителей отделов.По сути, принятие управленческих решений - это промежуточный этап между принятием управленческих решений и управленческим влиянием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как сочетание эффективности разработки управленческих решений и эффективности реализации этих управленческих решений.Эффективность - это эффективность производства, труда или управления.Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.Финансовое положение организации характеризуется достаточно общей обеспеченностью собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и способностью своевременно погашать срочные обязательства.Организация способна рассчитываться по своим финансовым обязательствам. Реализуемые активы дают суммы, достаточные для погашения обязательств. Предприятие является платёжеспособным.Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.В заключение этой главы отметим:Объектом исследования данной курсовой работы является «Шоколадница».Организационная структура «Шоколадница»линейно - функциональная и представляет собой трехуровневую систему.В организации применяется система поощрений и наказаний, ориентированная на исполнение управленческих решений.Принятое решение оформляется в виде приказа или распоряжения.Предприятию необходимо совершенствовать систему принятия и исполнения управленческих решений.ЗаключениеВ заключение данной исследовательской работы стоит вновь обратиться к цели исследования: выявление факторов и степени их влияния на удовлетворённость трудом сотрудников сети кофеен «Шоколадница».В результате проведенного исследования удалось выяснить, что удовлетворённость сотрудников в сети кофеен «Шоколадница» зависит от таких факторов, как разграничение работы и личной жизни, удовольствие от выполняемой работы, содержание работы, а также условия труда.В первой главе определены теоретическая и эмпирическая рамки исследования. Рассмотрены основные теории, такие как теория человеческого капитала Беккера [Becker, 2018], двух факторная теория Ф. Герцберга [Herzberg, etal, 1957] и типологическая модель трудовой мотивации Герчикова В.И. [Герчиков, 2017], которые легли в основу теоретического обоснования исследования.В качестве эмпирической рамки исследования рассмотрены работы, относящиеся к изучению вовлечённости и удовлетворённости трудом в сфере услуг, а также приведена статистика из источников, которые изучали удовлетворённость трудом на территории Российской Федерации и других стран в целом.Более того, рассмотрены работы по трудовой мобильности и даны основные определения, касающиеся данной темы, такие как текучесть кадров, движение кадров и др. Основным источником определения теоретических понятий послужил теоретико-прикладной словарь Ядова.Во второй главе данной работы определена методология исследования, включающая в себя цель, задачи, гипотезы, концептуальную модель, выборку и гайд для проведения интервью.Основанием для проведения смешанного метода исследования послужило требование подкрепления цифирных данных качественными, для более яркой иллюстрации полученных данных в ходе проведения количественного исследования.Третья глава содержит в себе анализ количественных данных. В результате проведенного исследования удалось решить все поставленные задачи, которые привели к решению основной цели исследования.Отвечая на вопросы исследования, мы прибегаем к помощи факторного анализа методом главных компонент, который позволил построить типологию вовлечённости и удовлетворённости трудом, что при проведении кластерного анализа помогло проинтерпретировать результаты и определить мотивационные профили респондентов, которые, в свою очередь, согласованы с типологией Герчикова.Также, при помощи непараметрических тестов удалось сравнить удовлетворённость трудом у разных мотивационных профилей респондентов, принявших участие в исследовании.В последней главе приведен анализ качественных данных, который помог объяснить и проиллюстрировать данные, полученные в третьей главе.Удовлетворённость трудом, как показывает исследование, сложный концепт, который состоит из множества частиц, которые для каждого оказывают влияние по-разному. В результате анализа удалось выяснить, что зарплата предстает одним из важнейших аспектов наряду с коллективом и содержанием работы, а также условиями труда, что подтверждает полученные данные в третьей главе.Трудности в ходе исследования представлялись в согласовании прохождения опроса сотрудниками в компании. Тем не менее, данные трудности удалось преодолеть при помощи личной беседы с территориальными управляющими, в ходе которой было дано подтверждение конфиденциальности данных.Возвращаясь к актуальности работы стоит отметь, что процесс выявления потребностей сотрудников, которые связаны с их удовлетворённостью, будет и в дальнейшем актуален, так как потребности в целом растут. В связи с этим, поле для дальнейшего исследования вопросов, связанных с удовлетворённостью трудом, также будет расти.Список литературыChompoonut S., Jung Chang H., Bicksler H. A qualitative exploration of day spa therapists' work motivations and job satisfaction. // Journal of Hospitality and Tourism Management. 2018. Vol. 34, P.1-10.Corneliben Th. Job characteristics as determinants of job satisfaction and labour mobility // Discussion paper of Institute of Quantitative Economic Research& 2017. Vol. 4.DiPietro R. B., Pizam A. Employee Alienation in the Quick Service Restaurant Industry. // Journal of hospitality & tourism research. 2018. P. 22-39.Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The Motivation to Work. Wiley, New York. 1957.Jacobs K., Hellman M., Markowitz J., Wuest E. Job Satisfaction/Dissatisfaction. In: Gellman M.D., Turner J.R. (eds) Encyclopedia of Behavioral Medicine. Springer, New York. NY. 2018.Locke E. The Nature and Causes of Job Satisfaction // Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, 1976.London. M. Toward a Theory of Career Motivation. // Academy of Management Review. 1983. Vol. 8. P. 620-630Nadiri, H., Tanova, C. An investigation of the role of justice in turnover intentions, job satisfaction, and organizational citizenship behavior in hospitality industry. // International Journal of Hospitality Management. 2010. Vol. 29(1), P.33-41.Ümit Alnıaçık, Esra Alnıaçık, Kültigin Akçin, Serhat Erat. Relationships between career motivation, affective commitment and job satisfaction. // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2012. Vol. 58, P.355-362.Анкудинов А.Б, Беляева М.Н. и Лебедев О.В. Удовлетворённость работой и её детерминанты: результаты статистического моделирования на панельных данных. // Социологические исследования. 2018. №11. C. 75-83Батаршев А.В. Интегральная удовлетворённость трудом. В кн.: Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов (ред.). Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп М.: Изд-во Института психотерапии. 2002. С. 470–473.Беляева И.Ф. Мотив. // Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - Санкт-Петербург: Наука, 2017. С. 148-149.Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2017. № 3. С. 2-6.Герчиков В.И. Мотивирование трудовой деятельности. // Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - Санкт-Петербург: Наука, 2017. С. 152-153.Гимпельсон В. Е., Капелюшников Р.И., Шарунина А.В. «Дороги, которые мы выбираем»: перемещения на внешнем и внутреннем рынке труда. 2016. Препринт WP3/2016/02Климова С.Г. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ). // Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - Санкт-Петербург: Наука, 2017. С. 144-145.Колосовская Н.В. Исследование вовлечённости и удовлетворённости трудом персонала (на примере сферы услуг. // Вектор науки ТГУ. 2018. №3(17). С. 184-187.Лазарев С.В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании. // Мотивация и оплата труда. 2018. №3(15). С. 216-223.Мерзлякова И. В. Теоретические основы организации исследования текучести кадров. // Управление человеческим потенциалом. 2018. №04(28)Полухина Е.В., Просянюк Д.В. Исследования со смешанными методами (MixedMethodsResearch): интеграция количественного и качественного подходов // Политическая концептология. 2017. №1. С. 49-56.Приложение 1Анкета"Влияние принятия управленческого решения, на организационный процесс «Шоколадница»Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять участие в опросе по поводу изучения вопроса о принятии управленческих решений и их влияния на деятельность организационного процесса. Результаты анкетирования будут использованы при написании курсовой работы.1 блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решенияКак бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами УР:а) непосильные для себя и подчиненныхб) гораздо ниже реальных возможностейв) соответствующие возможностямг) скромные, но отражающие наличные ресурсыд) свой вариант_____________________________________Считаете ли Вы, что от качественно принятых УР зависит эффективность управленческого труда?а) даб) нетв) считаю, что одно является следствием другогоВсегда ли Вы доводите начатое дело до конца, несмотря на возникшие препятствия?а) даб) частичнов) всегдаг) редкод) никогдаЧто именно Вам мешает в процессе принятия и реализации правильно принимаемого решения?а) не хватает личного опытаб) некомпетентность подчиненныхв) недостаток производственных ресурсовг) неумение эффективно использовать времяд) другое__________________________________________Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?а) даб) нетв) не вижу в этом смыслаг) никогда не задумывалсяВсегда ли принятое Вами решение приводило к ожидаемому результату?а) даб) нетв) не всегда, в зависимости от сложности и степени важностиНа что Вы опираетесь, принимая управленческие решения:а) на интуицииб) на опыте и накопленных знанияхв) на мнение авторитетного человека (специалиста)г) на "непроверенной" информациид) другое____________________________________________Своевременно ли Вы принимаете решения?а) да, всегдаб) случается, отхожу от сроковв) нет, сроки для меня не имеют значенияСуществует ли у Вас проблема нехватки информации при принятии УР?а) всегдаб) иногдав) никогдаСпешите ли Вы, принимая решения?а) да, время – деньгиб) нет, все долго обдумываюв) зависит от его приоритетностиРеализация принятых решений совпадает ли с поставленными целями организации?а) да, полностьюб) иногдав) цели организации не учитываются2 блок Критерии, оказывающие влияние на результатПринимаемые Вами управленческие решения направлены в первую очередь на:а) достижение целей организацииб) приобретение опыта, в ходе выработки решенияв) повышение эффективности организации трудаг) другое_____________________________________________Используете ли Вы системный подход (рассмотрение организации как единого целого) к принятию решения?а) да, обязательно б) не вижу в этом смыслав) иногдаРешаете ли Вы несущественные и несрочные задачи?а) да, это необходимоб) перепоручаю заместителямв) не придаю им значенияКак Вами осуществляется процесс контроля:а) через личное отслеживаниеб) через отчеты подчиненныхв) ориентируюсь на результатыг) не вижу в этом необходимостиСчитаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияет на организационный процесс предприятия?а) да б) нетНа сколько качество принятых УР по Вашему мнению влияет на организационный процесс предприятии?а) 0-30% б) 30-50% в) 50-70% г) 70-100% Как вы считаете, что важнее для принятия правильного УР?а) большой опытб) креативность руководителяв) командаг) образование (уровень интеллекта)Каковы причины не принятых Вами УРа) приняты поспешные, необдуманные решенияб) выполнены не компетентным человекомв) не учтены прогнозируемые/ожидаемые изменения во внешней средег) не просчитаны последствия решенийд) отсутствовала строгая направленность действийНа Ваш взгляд, какие из перечисленных позиций наиболее значимы в процессе принятия УР? (расставьте по приоритетам: 1 – высокий уровень; 5 – низкий уровень).ХарактеристикиПриоритетность12345а) обоснованностьб) своевременностьв) оптимальностьг) эффективностьд) простота и ясность3 блок Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решенияЦенить ли Вы мнение окружающих при принятии УР?а) да, это необходимоб) нет, это не по мнев) затрудняюсь ответитьСсылаетесь ли Вы на личный опыт в процессе принятии УР?а) да, всегдаб) консультируюсь со специалистамив) нет, основываюсь на чужом мненииСоветуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая решения?а) да, это важно для меняб) нет в этом необходимостив) никому не доверяюЧем Вы руководствуетесь, когда принимаете решения?а) предположениямиб) статинфрмациейв) советами коллегг) опытом специалистов в данной областиНа что Вы тратите больше всего времени при выполнении УР?а) на признание необходимости решенияб) на разработку, оценку и выбор альтернативыв) на организацию выполнения решенияг) свой вариант________________________________________Несете ли Вы ответственность за принятое решение?а) да, это мой долг б) все безответственно в этом мирев) это не моя заботаКаким из методов принятия УР Вы отдаете предпочтение?а) неформальный (интуитивный)б) коллективныйв) количественный (выбор оптимального решения путем обработки больших массивов информации)г) свой вариант_______________________________________На Ваш взгляд, на чем сказывается результат не правильно принятого УР?а) на Вашем личном авторитетеб) на организационном процессе предприятияв) на производствег) свой вариант_____________________________________Кто Вам инициирует решение проблемы (ставит вопрос)?а) вышестоящий руководительб) кто-либо из функциональных руководителейв) сами определяете проблему и решаете еег) другое___________________________________________В чьих интересах принимаются основные управленческие решения?а) директораб) коллективав) деловых партнеров предприятияг) другое___________________________________________За кем остается последнее слово в принятии решения?а) за директоромб) за командой в) обсуждается коллегиального4 блок Личные данныеПол:а) муж.б) жен.Возраст:а) 20-30б) 31-40в) 41-50г) старше 50Образование:а) средне-специальноеб) высшеев) два высшихДолжность______________________________