Стратегическое и тактическое планирование

, а по каналу В2С – сократил на 449 тыс. руб., см. графу 5 и 6. Оба канала сбыта имеют одинаковую маржинальную рентабельность – 63 процента, но разный уровень переменных расходов в выручке – 31 и 35 процентов соответственно, см. строки 4 и 5. Последний фактор и повлиял на то, что план по менее рентабельному каналу В2С не выполнили и потеряли 606 тыс. руб. прибыли. Частично ее компенсировали, когда перевыполнили план по более рентабельному каналу В2В – 352 тыс. руб.
Сумма отклонений EBITDA по каждому сегменту равна общему отклонению показателя в 254 тыс. руб. Сумма влияния факторов внутри канала сбыта или региона равна отклонению EBITDA в этом сегменте.
Таблица 14. Расчет влияния факторов на EBITDA (фрагмент)
№ п/п Показатель, тыс. руб.  Челябинск, в том числе:   всего канал В2В канал В2С 1 2 3 4 5 6 2 EBITDA отклонение -254 352 -606 факт 2665 1040 1624 план 2919 688 2231 3 Выручка от продаж  фактор 0 509 -449 факт 18064 7226 10838 план 18064 5623 12441 4 Маржинальная рентабельность фактор 0 0 0 факт 63% 63% 63% план 63% 63% 63% 5 Уровень переменных расходов фактор 60 0 0 факт 34% 31% 35% план 34% 31% 35% 6 Постоянные расходы фактор -314 -157 -157 факт 2670 1257 1414 план 2356 1100 1257

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Генеральной рекомендацией по совершенствованию тактического планирования выбираем пересмотр системы мотивации и KPI.
Чтобы убедиться, что премии приносят прирост производительности, надо оценить эффективность системы мотивации отделов и определить, кому стоит ее пересмотреть. Установить правильную пропорцию постоянной и переменной части зарплаты согласно стратегии, задачам отделов и сотрудников. Выбрать оптимальный вариант KPI для каждого специалиста.
Представим рекомендации о том, кому пересмотреть систему мотивации и KPI: чтобы выбрать, кому менять систему мотивации, надо проанализировать, насколько эффективно работает система в настоящее время. По каждому отделу компании оценить расходы на переменную часть зарплаты, процент выполнения сотрудниками KPI. Пересмотреть систему мотивации тем, у кого доля переменной части и процент выполнения KPI увеличились.
Оценить расходы на переменную часть зарплаты. Запросить в бухгалтерии суммы окладов и премий, которые выплачивали отделам в течение последних 24 месяцев. Затем составить сводный отчет. Если проводить анализ в октябре 2021 года, текущим периодом считать период с октября прошлого года до сентября настоящего. В первую очередь проанализировать те отделы, у которых процент переменной части зарплаты вырос. Если штат не увеличился, необходимо убедиться, что не занизили критерии оценки.
Следующий шаг – оценить подразделения, у которых процент соотношения постоянной и переменной части из года в год сохраняется. Необходимо исключить ситуацию, когда компания выплачивает гарантированный бонус.
Если процент переменной части ФОТ уменьшился в текущем периоде в сравнении с предыдущим, выясните у руководителей отделов, какие критерии оценки сотрудники не выполняли и почему.
Возможно, KPI недостижимы, непонятны или сократилось количество специалистов в отделе.
Проанализировать процент выполнения KPI.
Направить в каждое подразделение компании запрос с просьбой предоставить статистику выполнения KPI сотрудниками за текущий и прошедший период. По данным, которые получим, подготовить отчет с отклонениями KPI по каждому отделу. Отклонения рассчитывать за равнозначные периоды. Например, если 2021 год не закончился, использовать данные за шесть или девять месяцев текущего и прошлого года.
Представим, как реализовать выше указанные рекомендации:
Провести анализ KPI по сравнению с прошлым годом.
Сравнили процент выполнения KPI за шесть месяцев текущего года с аналогичным периодом прошлого года.
По итогам работы за шесть месяцев три отдела выполнили план хуже, чем в прошлом периоде.
Финансовый отдел из 100 процентов премии смог получить только 70, по сравнению с прошлым периодом не справился с работой на 30 процентов (100 / 70 – 100).
Производственное подразделение и юридический отдел раньше выполняли KPI на 100 процентов, а сейчас – лишь на 30 и 80 процентов соответственно.
Отдел кадров, наоборот, по сравнению с прошлым годом улучшил процент выполнения KPI и получил 70 процентов премии, что на 33,3 процента больше, чем в предыдущем периоде.
С одной стороны, можно сделать вывод о том, что ухудшилось качество работы всей компании, с другой стороны, что в организации действует неэффективная система мотивации труда.
Руководству компании стоит принять три решения.
Во-первых, не ограничиваться двумя–четырьмя показателями оценки эффективности, а расширить области анализа до пяти–семи критериев.
Во-вторых, не устанавливать градации «всего или ничего», ведь в случае, если работник понимает, что целевого показателя в этом периоде достичь невозможно, он перестает стараться.
Для производственного отдела установили градацию критерия «процент брака»: менее 5 процентов брака – 70 процентов премии, от 5 до 7 процентов – 50 процентов премии, от 7 до 9 процентов – 30 процентов премии, свыше 9 процентов – 0 процентов премии.
В таком случае, если перейти через границу в 5 процентов брака, у работников останется стимул выполнять задания качественно, так как будет возможность получить 50 или 30 процентов премии.
В-третьих, для сотрудников отдела кадров повысили целевой показатель KPI. Чтобы получить 100 процентов премии, текучесть кадров должны быть меньше 65 процентов.
В первую очередь пересмотрите систему мотивации тех отделов, у которых процент выполнения KPI больше, чем в предыдущих периодах. Сотрудники, скорее всего, адаптировались к текущим требованиям, целевые показатели стали легко достижимы.
Если отклонение нулевое, выяснить причины у руководителя подразделения и проанализировать их. Убедиться, что не платим гарантированные премии.
Для сотрудников, которым не удается выполнять KPI так, как в прошлом периоде, не менять систему мотивации, если цель – сократить расходы на ФОТ.
Уровень критичности отклонений определить совместно с руководителем отдела кадров и генеральным директором. Например, предложить вначале пересмотреть систему KPI сотрудникам, которые выполнили план более чем на 30 процентов по сравнению с прошлым периодом.
Представим, как именно можно проанализировать систему мотивации, если статистика по выполнению KPI есть только за текущий период:
Если нет информации о KPI за предыдущие периоды, оценить качество KPI с помощью графика «Процент выполнения KPI за текущий период». Кривая в виде вытянутого «колокола» укажет на качественное планирование KPI, см. рисунок 4. Если сотрудники регулярно перевыполняли показатели, значит качество планирования KPI низкое, необходимо пересмотреть систему мотивации, см. рисунок 5.

Рисунок 4. Эффективное планирование KPI


Рисунок 5. Неэффективное планирование KPI

Представим, как именно можно сбалансировать постоянные и переменные части зарплаты: чтобы выбрать правильную пропорцию постоянной и переменной части зарплаты, отталкиваемся от стадии развития бизнеса, стратегии, отраслевой специфики, особенностей организационной структуры.
Учитываем, что высокие оклады не мотивируют работать лучше, а низкие оклады приводят к текучке, неукомплектованному штату, постоянным расходам на подбор и обучение персонала.
Соотношение переменной и постоянной части по отделам. Чтобы определить оптимальное соотношения постоянной и переменной части зарплаты для каждого отдела, отнесём его к фронт-, мидл- и бэк-офису.
Фронт-офис напрямую влияет на выручку и прибыль компании. В него входят отдел продаж, маркетинг. Мидл-офис косвенно влияет на выручку, обеспечивает получение прибыли, включает производственные и аналитические подразделения, логистику, управление. Бэк-офис никак не может увеличить доход компании. К нему относят административные и вспомогательные подразделения, например, финансовую и юридическую службы, бухгалтерию, отдел персонала, охрану и ИТ-службу.
Переменная часть зарплаты у отделов фронт-офиса должна быть выше, чем у других подразделений, – от 30 до 70 процентов в зависимости от стратегии и типа компании. Чем больше степень влияния на финансовый результат, тем выше должна быть доля переменной части ФОТ. Максимальный размер переменной части зарплаты – в торговых компаниях, так как у них нет ограничений в собственных производственных мощностях.
Имеет смысл устанавливать долю переменной части зарплаты выше 50 процентов, когда бизнес растет и развивается. За счет гибкой системы вознаграждений удастся привлечь сотрудников из конкурирующих компаний. Их доход будет увеличиваться по мере наработки клиентской базы. В результате специалисты, которые умеют продавать, получат максимально высокую зарплату.
Если компания работает стабильно или хочет снизить издержки, стоит сократить долю переменной части зарплаты, чтобы не допустить перерасхода бюджета. Однако не нужно снижать ее ниже 30 процентов, иначе не удастся сохранить мотивацию продавцов и клиентскую базу.
Для мидл-офиса средняя доля переменной части зарплаты составляет около 20–40 процентов. Чем больше сотрудник может влиять на финансовый результат компании, тем выше процент. Устанавливая его, учтём, что специалисты производственных и аналитических подразделений отличаются по психотипу и ценностям от сотрудников продающих департаментов, им для результативной работы необходима стабильность. Постараемся определить оклад, который соответствует финансовым потребностям персонала мидл-офиса. Переменную часть зарплаты устанавливаем, чтобы повысить эффективность работы специалистов, увеличить прибыль компании. Финансовый результат улучшится, если рабочие повысят производительность труда или станут рациональнее расходовать ресурсы.
У отделов бэк-офиса переменная часть зарплаты минимальна, так как в части финансовых показателей они могут влиять только на расходы собственных подразделений. Ее размер может быть от 0 до 20 процентов в зависимости от стратегии компании. Переменная часть ФОТ позволяет увязать вознаграждение сотрудников с качеством работы, квалификацией, формирует лояльность персонала к работодателю.
У предприятий, которые в первую очередь стремятся сократить расходы, переменной части зарплаты у бэк-офиса может не быть. В таком случае стоит применять нематериальную систему мотивации, например, гибкий график работы. Так удастся не допустить перерасхода бюджета, но не будет финансового рычага воздействия на сотрудников за их ошибки, претензии, штрафы госорганов и клиентов.
В организациях, которые динамично развиваются, не испытывают финансовых трудностей, переменная часть сотрудников бэк-офиса может достигать 10–20 процентов, одного или двух окладов по итогам года. Процент может быть выше у сотрудников вспомогательных подразделений, которые совмещают функционал. Например, когда бухгалтер выполняет обязанности менеджера по работе с дебиторской задолженностью, переменная часть его зарплаты может составлять 25 процентов.
Распределение постоянной и переменной части ФОТ в зависимости от категории отдела см. в таблице 23. Стоит скорректировать его с учетом стадии развития бизнеса, управленческой стратегии, организационной структуры, специфики отрасли.
Таблица 23. Распределение постоянной и переменной части ФОТ в зависимости от категории подразделения
Категории подразделения Доля переменной составляющей Фронт-офис 30–70% Мидл-офис 20–40% Бэк-офис 0–20%
Соотношение переменной и постоянной части по сотрудникам:
Разделим сотрудников всех отделов компании на три категории: руководители, специалисты, рядовой и вспомогательный персонал. В зависимости от масштаба бизнеса возможна более многоступенчатая иерархия. Примерный диапазон доли переменной части зарплаты см. в таблице 24.
Таблица 24. Доля переменной части зарплаты по сотрудникам
Категория сотрудников Фронт-офис Мидл-офис Бэк-офис Руководители 50–70% 30–40% 15–40% Специалисты 40–70% 20–30% 5–20% Рядовой и вспомогательный персонал 30–40% 20–25% 5–0%
Чтобы определить соотношение переменной и постоянной части вознаграждения специалистов и рядовых сотрудников, учитываем два фактора. Первый, чем выше оклад, тем меньше возможностей влиять на сотрудника. Второй, чем больше целевых показателей влияет на премию, тем существеннее должна быть ее доля в общем доходе.
Чтобы установить переменную часть ФОТ для руководителей, учтём пять факторов. Первый фактор – степень влияния руководителя и его подразделения на результаты деятельности компании.
Чем сильнее от них зависят такие показатели, как объем продаж, операционные затраты, выпуск продукции, прибыль, тем больше должна быть доля переменной составляющей в общем фонде оплаты труда.
Второй фактор – уровень полномочий топ-менеджера. Чем шире полномочия, тем больше и переменная часть оплаты труда.
Третий фактор – измеримость результатов деятельности руководителя и его подразделения. У сотрудника, работу которого можно объективно оценить количественными показателями, доля премиальной части бывает выше, чем у топ-менеджера, деятельность которого характеризуется только качественными показателями.
Четвертый фактор – конъюнктура рынка труда для конкретной позиции руководителя. Если, например, на рынке труда для финансового директора предлагается соотношение постоянной и переменной частей зарплаты в рамках 70 и 30 процентов, то компании достаточно сложно будет удержать достойного кандидата, если она предлагает соотношение 50 на 50 процентов.
Пятый фактор – значимость премии. Премиальная составляющая в 5–10 процентов от общего фонда оплаты не может быть реальным стимулом для эффективной работы руководителя. Поэтому минимальная граница для переменной составляющей должна быть на уровне 15 процентов.
Периодичность выплат: после того как определили процент переменной части зарплаты сотрудника, установим периодичность выплат. Она зависит от особенностей бизнес-процессов в компании и должности сотрудника, определяет силу мотивации. Переменную часть зарплаты выплачивать тем чаще, чем меньше постоянная часть дохода, см. пример в таблице 25.
Таблица 25. Пример периодичности выплат переменной части зарплаты
Категория сотрудников Фронт-офис Мидл-офис Бэк-офис Руководители Месяц, квартал Квартал, полугодие, год Проект, полугодие, год Специалисты Неделя, месяц Проект, квартал Проект, год Рядовой персонал Неделя, месяц Проект, квартал Год Чаще поощрять специалистов, которые работают с клиентами, заключают новые контракты и увеличивают продажи. Так, рядовым продавцам выплаты можно делать два-три раза в месяц, чтобы усилить мотивацию продавать больше, улучшать финансовый результат организации, одновременно увеличивая свой доход. Руководителям торговых точек выплачивать переменную часть ФОТ спустя две недели с даты окончания месяца. Так удастся учесть возвраты покупателей. Периодичность выплаты переменной части дохода продавцов увязать с динамикой дебиторской задолженности.
Переменную часть руководителям бэк-офиса выплачивать один-два раза в год или по окончании проекта. Специалистов и рядовой персонал можно поощрять раз в год или за успешно завершенный проект. Такой бонус ощутим финансово и отражает благодарность за хорошие результаты работы.
Для мидл-офиса справедливо устанавливать периодичность, которая позволит мотивировать персонал достигать заданных результатов независимо от сложности ситуации. Например, если количество брака в одном месяце связано с тем, что поставили некачественное сырье, а во втором месяце производственный отдел сократил выпуск бракованной продукции, по итогам квартала или проекта у отдела будет шанс получить бонусную часть зарплаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Провели исследование стратегического и тактического планирования – можем констатировать выводы: формирование устойчивой системы для контроля и регулирования тактического планирования на стратегическое развитие организации возможно через KPI. Представим какие именно KPI целесообразно установить:
Ключевые показатели эффективности должны быть понятны и достижимы, связаны с целями компании. Чтобы установить KPI, надо действовать последовательно.
Во-первых, определить одну или несколько основных целей компании. Например, увеличить прибыль, долю рынка или стоимость бизнеса, повысить качество товара или производительность труда.
Во-вторых, декомпозировать цели компании в цели отделов. Так, если цель предприятия – рост прибыли на 5 процентов, для казначейства можно поставить цель увеличить доход от финансовой деятельности на 5 процентов.
В-третьих, разбить цели на задачи. Например, для казначейства можно установить задачи: снизить процентные ставки по кредитам, найти банк с высоким процентом по депозиту.
В-четвертых, для каждой задачи определите количественные и качественные показатели. Например, если перед финансовым отделом стоит задача не допускать кассовых разрывов, таким показателем может быть количество дней просрочки по оплате приоритетных платежей.
В-пятых, установить целевые значения ключевых показателей в абсолютном или в относительном выражении. Например, если перед финансовым отделом ставят цель и задачу увеличить EBITDA на 5 процентов, то целевое значение KPI «Прирост EBITDA» можно установить также на уровне 5 процентов.
В-шестых, распределить KPI по сотрудникам. Например, если задача – снизить зависимость компании от банковского финансирования и меньше тратить на кредиты, допустимо, чтобы 60 процентов премии зависели от того, как финансовый директор разберется с кредитами.
В-седьмых, распределить удельные веса ключевых показателей по степени их важности и значимости для компании.
Имеет смысл премиальный фонд формировать не от фонда оплаты труда, а от прибыли. В таком случае компания не окажется в ситуации, когда подразделение полностью выполнило поставленные задачи, а денег на выплату бонусов нет.
Отдельно продумать, как начислять премии, если компания в целом не достигла целей, если сотрудник брал длительный отпуск за свой счет или долго болел.
Не забыть закрепить новые механизмы мотивации в положении об оплате труда или премировании. Расписать подробно схему мотивации – показатели, кто и когда устанавливает целевые значения, в какой ситуации сотрудника лишают премии. Убедиться, что в тексте нет неоднозначных формулировок, – так проще их потом считать и контролировать с целью формирования устойчивой системы для контроля и регулирования тактического планирования на стратегическое развитие организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2019. – 287 с.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2018. – 120 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 314 с.
Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2018. - 247 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. М.: Юрайт, 2019. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2019. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.

Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2018. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. - 306 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2019. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: [Учебное пособие] / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2019. – 315 с.
Трунин, Г.А. Бизнес-планирование, оценка и управление инвестиционными проектами и целевыми программами: учеб. пособие / Г.А. Трунин, О.Л. Гойхер, П.Н. Захаров, А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: ВлГУ, 2019. – 296 с.














2

35