Организация системы оценки персонала для аттестации.

В любой организации любой руководитель, так или иначе, оценивает своих сотрудников (не обязательно в строго формализованной форме). Качества сотрудников, которые необходимо оценить, определяются целями данной процедуры оценки в конкретной организации на определенном ее этапе.Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение о выборе того или иного метода, руководство компании должно определить, что они хотят получить от оценки, с какой целью проводится оценка. В этом случае руководство филиала Сбербанка ставит перед собой задачу проводить регулярную ежегодную аттестацию персонала при стабильном развитии организации.Следовательно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет знать потенциал некоторых сотрудников, их способность развиваться и совершенствоваться, их способность и готовность придумывать и реализовывать новые идеи, поскольку именно эти характеристики определяют эффективность и успех, любой бизнес-организации в современных динамичных рыночных условиях. Для оценки данных характеристик сотрудников отделения Сбербанка данная методика оценки наиболее приемлемой и эффективной.Выделяются преимущества метода оценочного центра, в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе анализа литературных источников, экспертном мнении специалистов в области управления персонала и организации, использующие на практике, можно сделать вывод, что данный метод оценки персонала помогает избежать: эмоционального напряжения, отрицательных эмоций, обычно связанных с оценкой и другое. Принимая решение о выборе метода оценки, мы можем принять окончательное решение о предмете оценки. Поскольку метод Центра оценки требует некоторой профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, наиболее целесообразно привлекать команду экспертов Центра оценки, извне, поскольку только крупные организации могут позволить себе содержать таких специалистов на постоянной основе, какой является ПАО "Сбербанк". Однако желательно включать в эту команду следующих представителей - тренеров, экспертов по деловым играм, например, руководителя отдела по работе с персоналом, чтобы разработанные и применяемые методы оценки в Центре оценки были максимально адаптированы к специфике работы отделения. Этап 5. Внедрение, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода аттестации как идеального решения для оценки персонала руководитель издает приказ о проведении аттестации работников по выбранной методике. После проведения оценки по выбранной методике составляется отчет Центра оценки. По результатам оценки принимаются управленческие решения по продвижению работников, сизменениям в системе мотивации, обучению, найму и увольнению, а также по многим другим важным вопросам, связанным с управлением отделения и обслуживанием клиентов.Мотивация персонала должна быть тесно связана с результатами аттестации и оценки. Можно предложить следующую систему мотивации работнику отделения Сбербанка в связи с результатами его участия в Оценочной деловой игре или в Центре оценки.Сотрудникам, победителям деловой игры, а именно первым трем игрокам, набравшим максимальное количество очков, может быть предложено поощрение в виде бонуса за оперативность в работе (причем этот бонус должен быть значительным - не менее 50% от среднего ежемесячная заработная плата работника, занявшего первое место, 30% от фонда заработной платы для второго победителя и 15 процентов для третьего игрока). Кроме того, желательно сочетать материальные стимулы снематериальными - победа в игре сама по себе является стимулом к ​​более эффективной работе, вы можете усилить этот эффект, сообщая об успехах этих менеджеров другим специалистам. Мотивировать сотрудников работать эффективнее, развивать их профессиональные качества.Негативные стимулы могут применяться к специалистам, работающим неэффективно, хотя причины таких результатов должны быть очень тщательно рассмотрены.Для тех сотрудников, которые набрали наибольшее количество баллов в любой рейтинговой категории, необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно работают для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека, хорошо зарекомендовавшего себя в ходе деловой игры в качестве творческая личность, следовательно, стимул к работе должен быть оригинальным.Для сотрудников, которые ценят свою способность организовывать, планировать и управлять, вы можете создать необычные стимулы, такие как большая ответственность наряду с большими полномочиями.Учитывайте показатели производительности, если Центр оценки используется для объединения талантов, назначения и продвижения по службе. Измерение затрат в этом случае может помочь компании сделать вывод о стоимости специалиста, включенного в кадровый резерв [10].Серьезным фактором успешного развития работы сотрудников Сбербанка является создание на предприятии учебного центра для постоянного повышения профессионального уровня сотрудников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки кадров трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия. В основе реализации успешной стратегии развития сотрудников лежит идея «отталкиваться от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место описывалось набором требований к знаниям, навыкам и способностям занимающего это место сотрудника с учетом перспектив развития этого места и, конечно же, самого работника. И такая разница как требования к сотруднику и реальным уровнем его квалификации была основой выбора его образования.Примерный спектр услуг центра корпоративного обучения при отделении Сбербанка может быть следующим:- реализация таких форм повышения квалификации, как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерное обучение. С каждым студентом подписывается соответствующий договор, и в случае нарушения предусмотрены штрафные санкции;- определение необходимого объема необходимых знаний и форм непрерывного обучения сотрудников;- регулярная оценка профессиональных качеств сотрудников, уровня их квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;- информация о внедряемых новых технологиях;- информационная поддержка сотрудников.Мотивационным эффектом, так же будет разработка и применение компанией компенсационный пакет для своих работников. Следует помнить, что даже самая эффективная система оплаты труда требует изменений.Рассмотрим вариант компенсационного пакета для компании ПАО «Сбербанк», далее в таблице 6.Таблица 6 - Схема компенсационного пакетав соответствии со структурой ПАО «Сбербанк».Категория персоналаЛьготыРуководители высшего звена- Медицинская страховка;- Предоставление автомобиля компанией;- Страховка личного автомобиля;- Предоставление и оплата мобильной связи;- Дополнительный отпуск, дающий право на более короткий рабочий день или неделю, а также право на скользящий и гибкий график;- Оплата стоимости обучения;- Ссуды и кредиты (независимо от стажа) на покупку дома, автомобиля;- Покупка акций по номинальной стоимости.Руководителей среднего звена и ключевые специалисты- Оплата питания (бесплатный обед);- Оплата проезда на работу (проездной на общественный транспорт);- Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и др.);- Медицинская страховка;- Страхование жизни;- Учебное пособие по повышению квалификации;- Частичная оплата путевки раз в год;- После нескольких лет работы в компании - льготные предложения на кредиты: покупку дома, автомобиля.Специалисты, рабочие- Оплата питания (бесплатные обеды);- Оплата проезда между домом и работой (проездной на общественный транспорт);- Бесплатное мед.сопровождение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному перечню) на базе конкретного лечебного учреждения;- Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и др.);- Страхование жизни и здоровья;- Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары).Предлагаемая схема компенсационного пакета, является материальным стимулом для сотрудников компании, здесь в зависимости от категории персонала предусматривает выделение трех групп льгот: для руководителей высшего звена, для менеджеров среднего звена и ключевых специалистов, а также для специалистов и рабочих, он выполняет мотивационные цели по привлечению и удержанию персонала, а также позволяет тратить социальный бюджет на конкретные целевые группы сотрудников с учетом их потребностей.Таким образом, предложенный метод, является оптимальным для компании ПАО «Сбербанк».3.2 Экономическая эффективность от предложенных мероприятийДля филиала ПАО «Сбербанк» предложены следующие мероприятия для совершенствования метода оценки персонала, а именно:1. Своевременная диагностикапроблемы в коллективе.2. На базе предприятия создать учебный центр для постоянного повышения профессионального уровня сотрудников, с регулярной оценкой профессиональных качеств сотрудников, уровня их квалификации.3.Применять систему мотивации персонала, а именно:- вознаграждение специалистов за успех в работе; - компенсационный пакет для каждой категории персонала. Реализация этих мероприятий требует определенных затрат.Для проведения комплексных мер по ежегодной аттестации персонала на примере отделения ПАО «Сбербанк», необходимо создать команду из следующих представителей - тренеров, экспертов по деловым играм, например, руководителя отдела по работе с персоналом, чтобы разработанные и применяемые методы оценки в Центре оценки были максимально адаптированы к специфике работы отделения.Затраты на мероприятия по совершенствованию метода оценки персонала представлены в таблице 7, на стр. 37.Таблица 7 - Затраты на мероприятия по совершенствованию метода оценки персоналаНаименованиеКоличество мероприятийЗатраты, руб.Всего сумма, руб.Услуга тренера, эксперта2100 000100 000Курсы по повышению профессионального мастерства сотрудников1025 000250 000Покупка программы обучения рабочих (сетевая версия)3130 000390 000Покупка обучающей литературы, создания электронной библиотеки--70 000Организация деловых игр615 00060 000Организация корпоративного тренинга на «Командообразование»230 00060 000Итого:930 000Для проведения расчета эффективности предложения по совершенствования метода оценки персонала используем формулу по расчету коэффициента эффективности, она выглядит так: КЭ = (Ч пр. х К) / З мер., (1)где Ч пр. – чистая прибыль за 2020 год;З мер. – затраты на мероприятия;К – доля управленческих решений в рамках проведения мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в компании (К= 20%).КЭ = (19 440 000 х 20%) / 930 000 = 2%.Коэффициент эффективности равен 2%, это является оптимальным показателем для увеличения дохода уже в первый год.Подсчитать социальный эффект от принятых мер по совершенствованию метода оценки персоналадля предприятия на следующий год не представляется возможным.После применения предложенных мероприятий, возможно, представить грядущие изменения в отделении, это:- сотрудники будут замотивированы в работе; - персонал компании, будет более профессиональным в подходах к своей работе;- будет более качественное выполнение порученных заданий от руководителя.Использование таких мер связано с низкой финансовой нагрузкой на предприятие и ее реализацию.Эффективность предложенных мероприятий заключается в повышении мотивации специалистов к работе. Мотивация сотрудников - один из основных факторов успеха специалистов, и эффективные методы оценки персонала положительно влияет на успешную работу компании.ЗаключениеАттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой компании. Это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (навыков, мотивации и свойств) требованиям работы или рабочего места. Многие управленческие решения относительно персонала организации основываются на результатах оценки.Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации - уникальная задача, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики персонала, занятого в ней.Во второй части работы был проведен анализ действующей системы аттестации персонала в отделении ПАО Сбербанк г. Мытищи. Показано, что в стабильных организациях - со стабильной иерархической структурой, как правило, можно эффективно использовать традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ПАО Сбербанк, работающих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично меняющейся внешней среды, традиционные методы очень жесткие и малоэффективные, поскольку не учитывают необходимость оценки не только результата работы, но и потенциал сотрудника. Кроме того, эти методы оценки не позволяют оценить качества, которые требуются от работников в современных организациях: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость.На основании проведенного анализа разработаны мероприятия по внедрению инновационных методов аттестации и оценки персонала в Сбербанке.Такие методы включают оценку по целям, тесты, деловые игры и другие.Метод оценочного центра позволяет определить потенциал сотрудника, его личные характеристики, привычное поведение в коллективе. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, потому что при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Он позволяет выявить в коллективе социальные и психологические проблемы, которые невозможно выявить другими методами оценки.Но самым важным преимуществом оценки персонала отделения банка, можно считать возможность решать реальные проблемы с помощью игры. В отличие от других методов, оценочный центр, может преследовать различные цели: во-первых, непосредственно оценивать персонал; во-вторых, процесс принятия решений (используется такой метод принятия решений, как метод мозгового штурма); в-третьих, центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом для профессиональных и личностных качеств сотрудников. Этот метод имеет значительные преимущества перед многими другими методами. Участие в оценочных центрах может дать не только знания, но и опыт.Список используемых источников и литературы1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — 2-е изд., стер. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 288 с. - ISBN 978-5-394-03459-6. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1091562 (дата обращения: 15.12.2021). 2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва :ИНФРА-М, 2021. — 695 с. — (Высшее образование:Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-003671-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1372570 (дата обращения: 15.12.2021).3. Суслов, Г. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Г.В. Суслов. — Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2020. — 154 с. — (Высшее образование:Бакалавриат). — DOI: https://doi.org/10.12737/19073. - ISBN 978-5-369-01564-3. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1048452 (дата обращения: 15.12.2021).Дополнительная литератураБазаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2015. – 316 с.Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2015. – С. 35 – 38. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации : учебное пособие / О. В. Евтихов. — Москва :ИНФРА-М, 2019. — 297 с. — (Высшее образование:Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-009537-0. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1009036 (дата обращения: 15.12.2021).Зырянова Н.Л, AssessmentCenters – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2015Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 301 с. — (Высшее образование:Магистратура). - ISBN 978-5-16-006649-3. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1067540 (дата обращения: 15.12.2021). Красностанова М.Б. AssessmentCenter для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2017.Кляйнманн М. «Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала». Гуманитарный сектор, Харьков, 2018, 25 с.Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал №10 2016.Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом №3, 2018.Управление персоналом организации: современные технологии : учебник / С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Н. Н. Абакумова [и др.] ; под ред. С. И. Сотниковой. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 513 с. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.] ; под ред. О.К. Миневой. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 160 с. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управлениеперсоналоморганизации.–М.:Экзамен,2016.–128с.Ресурсы информационно-телекоммуникационной сети «Интернет»1. www.kdelo.ru - практический журнал «Кадровое дело» по работе с персоналом2. www.hrm.ru - ведущий портал о кадровом менеджменте3. www.kadrovik.ru – сайт Национального союза кадровиков4. www.pro-personal.ru – электронная версия журнала «Справочник кадровика» - ведущего российского журнала руководителя кадровой службы5. http://rosmintrud.ru - Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации6. www.consultant.ru - Правовая информационная система КонсультантПлюс7. www.gks.ru - Федеральная служба государственной статистики