Контроллинг как механизм саморегулирования,обеспечения обратной связи в системе управления персоналом организации

Таким образом, по рейтингу претендент А является наилучшим претендентом на должность, так как по всем 15 критериям кандидат имеет высокие оценки.3. Сделать выводы о правильности принятия решения о найме на вакантную должность претендента Г.В основном, если претендент на должность был принят неверно, то компания в первую очередь несет потери в финансовом плане, так как поиски на данную должность имели финансовые затраты при рекламе, выдаче зарплаты кадровому сотруднику, оплата новому сотруднику за тот период времени, который он был на принятой должности. Также идут потери временного характера, так как поиск персонала занимает колоссальное время, далее процесс отбора, где одно собеседование в среднем составляет два часа на заинтересовавшего претендента. Следующей потерей можно назвать производственную потерю, так как если сотрудник приступил к работе и допустил ошибки в производстве, испортив детали, какой-либо процесс.Соответственно, компания при совершении ошибок в процессе отбора претендента понесет следующие потери – финансовые, производственные и временные.Проведенные ранее исследования показали, что претендент Г является не лучшим кандидатам из четырех представленных, именно поэтому компания совершила ошибку, приняв его. Наилучшим вариантом для компании выступит кандидат Б, так как по финансовым затратам он практически входит в лимит по компании, а в рейтинге он занимает второе место. Выбрав второго претендента, компания бы сэкономила порядка 2,8 тыс.у.е.4. Дать рекомендации для включения в отчет аудитора.По результатам проведенного исследования, нами вынесены следующие рекомендации:1)Осуществлять предварительные расчеты затрат на должность в компанию на одного претендента из разных источников обеспечения;2)Проводить подробный анализ претендентов, составляя рейтинг достижений и качественных характеристик.3)На одну должность вводить два лучших претендента в качестве стажеров на три дня. По окончании стажировки выбрать лучшего претендента, что сократить возможные потери при неверном выборе.2.3 Задание 3.ФСА службы управления персоналом, как метод контроллингаБыла проведена ФСА службы управления персоналом, где изначально определили оклад и значимость функций системы управления персонала, занеся данные в таблицу 2.3.Таблица 2.3 – Средний оклад и значимость функций по отделам службы управления персоналом организацииПодсистемы (отделы)службы управления персоналомСредний оклад по отделу, руб.Значимость функций подсистемы– найма, отбора и учета персонала25 00012,5%– развития персонала27 00013,5%– планирования и маркетинга персонала26 00013%– разработки средств стимулирования и мотивации труда23 00011,5%– трудовых отношений24 00012%– условий труда24 00012%– социальной инфраструктуры23 00011,5%– юридических услуг28 00014%Итого:Х100%В таблице 2.4 представлены расчеты по значимости и затратам компании на отделы служб управления персоналом.Таблица 2.4 – Расчеты затрат и значимости отделов служб управления персоналомПодсистемы (отделы) службы управления персоналом:Численность фактическая, чел.Средний оклад по отделу, руб.Затраты на подсистему, руб.Уд вес подсистемы в затратах,%Значимость функций подсистемы, %- найма, отбора и учета персонала825000200 00020,05%12,5%- развития персонала32700081 0008,12%13,5%- планирования и маркетинга персонала926000234 00023,45%13%- разработки средств стимулирования и мотивации труда723000161 00016,13%11,5%- трудовых отношений32400072 0007,21%12%- условий труда524000120 00012,02%12%- социальной инфраструктуры22300046 0004,6%11,5%- юридических услуг32800084 0008,42%14%Итого:Х998 000100%100%Согласно таблице 2.4, наивысшая значимость функций подсистемы приходится на юридические услуги – это 14%, а вот наименьшая значимость приходится на социальную инфраструктуру и разработки средств стимулирования и мотивации труда – это 11,5%.В свою очередь, наибольшие затраты в процентном соотношении приходятся на подсистему планирования и маркетинга персонала – 23,45%, что обуславливается количеством персонала в службе.Функционально-стоимостная диаграммаВыводы и рекомендации:Проведенный анализ позволяет нам сделать определенные выводы, что служба управления персоналом имеет восемь подсистем, где юридические услуги наиболее значимые, чем иные отделы управления персоналом. Это можно объяснить тем, что именно на этот отдел возлагает все нормативно-правовое обеспечение персонала организации. Касаемо наименее значимых отделов, то их выделяют два – это разработки средств мотивации и стимулирования труда, а также социальная инфраструктура. Это объясняется тем, что в компании стимулирование и мотивация труда не являются ключевыми элементами развития персонала. Но также стоит отметить, что разница в значимости между всеми отделами управления персоналом незначительные в 1-3%, что говорит о равномерном распределении значимости и применения всех отделов, которые будут способствовать развитию персонала.Рассматривая отделы службы управления персоналом с позиции удельного веса затрат, отметим, что в компании большая часть затрат приходится на отдел по планированию и маркетингу персонала, что объясняется и наибольшим числом персонала в данном отделе. Но также это можно объяснить тем, что компания нацелена на долгосрочное планирование, как всей деятельности, так и персонала в частности, а это позволяет развиваться компаниям, ведь осуществляются различные маркетинговые исследования, прогнозы с выявлением преимуществ и недостатков.Одной из главных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом – это полноценное внедрение разработок стимулирования и мотивации персонала, ведь данное мероприятие позволит увеличить работоспособность персонала, повысит лояльность и эмпатию к руководству. Также стоит уделить большое внимание условиям труда персонала, обеспечивая более комфортные и располагающие условия для дальнейшей работы, так как неверно сформированные условия труда приводят зачастую к потере рабочего времени и эффективности всей деятельности предприятия.ЗаключениеВ ходе проведенногоислледования нами была достигнута основная цель работы и решены обозначенные задачи.Нами было выявлено, что контроллинг – это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений[5].Система контроллинга в управлении персонала представляет собой совокупность методов и приемов, которые позволяют осуществлять контрольные функции со стороны руководства, а также позволяет взаимодействовать с персоналом и получать обратную связь за счет проведенных мероприятий по контроллингу, например опрос, анкетирование или интервьирование.Касаемо проблем по внедрению и развитию контроллинга персонала в современных организациях, то было выявлено две основные – это это двойственность экономических целей в проведении кадрового контроллинга, а также трудности в планировании персонала и возникновения возможных конфликтов с персоналом.В результате решения первого задания было выявлено, что в компании наблюдается высокого движение кадров, а также большая нехватка персонала. На основании чего были предложены рекомендации по подбору персонале вне компании, используя различные источники подбора, провести подробный анализ системы мотивации, совершенствуя выявленные методы.Во втором задании был проведен аудит эффективности затрат предприятия на персонал, и выявлен ошибочный выбор сотрудника из представленных. Ведь был определен претендент, на которого было бы затрачено меньше средств, а также его личный рейтинг намного выше выбранного кандидата.По результатам решения задания три, нами было выявлено, что эффективность действия отделов служб персонала напрямую зависят от затрат на реализацию данного отдела, а также его значимости.Список литературы1. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 143 c.2. Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление персоналом. Учебник для академическогобакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 250 с.3. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.4. Еленевская Е.А. Учет, анализ, аудит: Учебное пособие / Е.А. Еленевская, Л.И. Ким, С.Н. Христолюбов. — М.: Инфра-М, 2018. — 319 c.5. Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская — М.: Проспект. 2020. 64 с.6. Пугачев В. П. Управление персоналом организации. Учебник и практикум для академическогобакалавриата. / В.П. Пугачев – М.: Юрайт. 2019. 402 с. 7. Суглобов А.Е., Жарылгасова Б.Т., Савин В. Аудит. Учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2020. — 373 c.8. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.9.Тебекин А. В. Стратегическое управление персоналом. Учебник./ А.В.Тебекин — М.: КноРус. 2020. 720 с.10.Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.