Состояние социально-трудовых отношений в современных российских организациях.

Управление рисками предусматривает соответствующую оценку рисков, их анализ и мероприятия по минимизации сопутствующего ущерба.Существует 5 способов для осуществления управления рисками: избегание, принятие, снижение, передача и компенсация рисков. Для недопущения ошибок в управлении рисками следует разработать методику по их анализу и выявлению. Таким образом будет возможно избежать опасности недооценки либо переоценки рисковых событий. В первом случае организация понесет убытки из-за того, что допустила ошибку в расчете ожидаемого ущерба либо вообще не предпринимала попыток по снижению риска. Во втором - потратит на меры по предупреждению гораздо больше, чем потеряет от соответствующего события. Риск-менеджмент внедряют, чтобы выявлять события, которые могут негативно повлиять на деятельность организации, а также сократить число таких событий или минимизировать убытки от них. Для этого система управления рисками решает такие задачи:а) идентифицирует все риски компании;б) анализирует и оценивает выявленные риски;в) выбирает меры по управлению рисками;г) принимает обоснованные решения по страхованию рисков;д) создает резервы, которые обеспечат непрерывность деятельности компании;е) контролирует лимиты и другие показатели рисков компании принятому в ней уровню риск-аппетита;ж) раскрывает информацию о рисках топ-менеджменту и акционерам;з) исключает дублирование функций и полномочий между структурными единицами организации;и) контролирует процедуры раскрытия существенной информации о деятельности компании внешним пользователям.Представим, что такое риск-ориентированное бюджетирование:Риск-ориентированное бюджетирование - это составление бюджетов с использованием данных системы управления рисками. В планах учитывают вероятность наступления неблагоприятных событий, которые могут изменить финансово-экономические показатели объекта бюджетирования – компании, ЦФО, проекта или процесса. Чтобы заложить риски в бюджет, определяем, какие события могут негативно повлиять на выполнение планов предприятия. Учитывайте в бюджете как минимум те риски, которые имеют наиболее высокую оценку и влияют на основной бюджетный фактор. Прочие рисковые события, которые не связаны с бюджетным фактором, закладывайте, если они превышают риск-аппетит и границы толерантности, которые установила для себя компания.Бюджетный фактор - это «узкое место», ограничитель бюджета. Отклонения по этому параметру приведут к невыполнению финансового плана в целом. Например, для производственного предприятия фактор-ограничитель - максимальная производственная мощность оборудования. Из-за нее нельзя бесконечно увеличивать объем выпуска. Поломка оборудования - основной риск, из-за которого компания может не выполнить план производства и продаж. Таким образом, мы рассмотрели подробно, как именно можно внедрить систему управления рисками в организации. Чтобы внедрить систему риск-менеджмента, потребуется решить, кому в компании поручить управление рисками. Совместно с руководством определите, вводить ли новую штатную единицу риск-менеджера или создавать дополнительное структурное подразделение - департамент или отдел управления рисками. Следует поручить ответственным за управление рисками: выявить события, которые могут нанести ущерб организации, отдельным проектам или бизнес-процессам; проанализировать риски и оценить возможные потери; выбрать методы управления рисками; разработать предупредительные мероприятия, чтобы снизить риски. Скоординируйте действия сотрудников отдела управления рисками и прочих служб предприятия. Разграничить между ними ответственность за выявление и устранение рисковых событий, а также разработать положение об отделе и должностные инструкции специалистов.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо итогам анализа эффективности системы управления персоналом АО «НПО «Электромашина» были сделаны такие выводы:а) деятельность организации оказалась прибыльной. Темпы роста доходов за анализируемый период превысили темпы роста расходов (позитивный фактор);б) численность работников увеличилась на 12,3%, а производительность труда - на 2,3%. Увеличение численности фактор положительный, однако сопоставление темпов роста численности и производительности труда указывает на неэффективное применение рабочей силы - фактор негативный;в) зарплата в среднем увеличилась на 54%. Рост зарплаты выступает положительным фактором, сопоставление темпов роста зарплаты и производительности труда говорит о неэффективном управлении трудовыми ресурсами - фактор негативный;г) резкий рост коэффициента кадровой текучки в 2020 году свидетельствует о неудовлетворенности работников трудовыми условиями (его размер больше общепринятых нормальных ограничений в 2,5 раза)- фактор негативный;д) показатель эффективности управленческого труда имеет позитивную динамику;е) отсутствует действенная система премирования работников по результатам деятельности;ж)отсутствует общий регламент, который определяет организационную кадровую политику.В целях уменьшения отрицательного воздействия обнаруженных проблем и усиления стимулирующих факторов дляувеличения эффективности деятельности АО «НПО «Электромашина» в курсовой предлагается осуществлять повышение квалификации персонала за счет организации дистанционным образом. Экономический эффект от воплощения предлагаемых мер проявится в виде:б) доля управленческого персонала снизится на 7,7%;в) коэффициент структурной напряженности снизится на 2,7%;г) коэффициент подчиненности вырастет на 19,2%;д) показатель эффективности управленческого труда вырастет на 11,1%;е) будет получена экономия затрат в сумме 299,52 тысяч рублей.В комплексе эти мероприятия способствуют не только росту производительности труда, что отразится на доходах организации и, следовательно, доходах работников, но и уменьшаткадровую текучку, то есть способствуют стабильности производственного процесса, увеличению эффективности деятельности и конкурентоспособности АО «НПО «Электромашина». СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс РФ. [Электронный ресурс] URL:http//www. normativ.ru (дата обращения: 05.01.2022 год).А.Р. Алавердов. Управление персоналом. - Москва: МФПУ Синергия, 2021 год. - 192 c. В.В. Амосова, Г.М. Гукасьян. Экономическая теория. - Москва: Эксмо, 2021 год. - 736 с.Т.Ю. Базаров. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021. - 239 c.А.С. Булатов. Экономика. 3-е издание, переработанное, дополненное. - Москва: Юристъ. - 2021 год. - 896 с.Н. Булкина. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2020 год. - № 6. - С. 93-100.М.И. Бухалков. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. - Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2020 год. - 192 c.В.Р. Веснин. Управление персоналом в схемах. - М.: Проспект, 2019 год. - 96 c.В.И. Герчиков. Управление персоналом: работник - самый эффективный организационный ресурс. - Москва: ИНФРА-М, 2019 год. - 282 c.А.Г. Грязнова, В.М. Соколинский. Экономическая теория. - М.: Кнорус, 2018 год. - 464 с.А.П. Егоршин. Организация труда персонала. - Москва: ИНФРА-М, 2019 год. - 412 с.Л.В. Ивановская. Управление персоналом: Теория и практика. Организация и регламентация труда персонала. - Москва: Проспект, 2021 год. - 264 c.Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // 59 Кадровик. - 2017 год. - № 3. - С.129-135.Н. Казанцева, В. Батарейный. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2018 год. - № 2. - С. 76-81.Е.В. Каштанова. Управление персоналом: теория и практика. Управление карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. - Москва: Проспект, 2019 год. - 64 c.А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации. Стратегия и маркетинг. - Москва: ИНФРА-М, 2020 год. - 592 с.А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - Москва: КноРус, 2019 год. - 368 c.Е.А. Косорукова. Реализация стратегии развития персонала методом аудирования // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. - 2019 год. - № 12. - С. 119-124.Л. Котова. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018 год. - № 12. - С. 44-50.Ю. Кошелева. Мотивация персонала. Управление персоналом. - 2019 год. - № 16. - С.12-34.Д. Кучеров, Е. Завьялова. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2020 год. - № 9. - С. 106-112.М.В. Ловчева. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебное практическое пособие. - Москва: Проспект, 2018 год. - 80 c.Р. Мансуров. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. - 2019 год. - № 10. - С. 64-67.В.М. Маслова. Управление персоналом. - Москва: Юрайт, 2018 год. - 492 c.В. Минина. Ключевые сотрудники организации: подходы к 60 идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2019 год. - №1. - С.86-98.А.С. Паламарчук. Экономика предприятия. - Москва: ИНФРА-М, 2019 год. - 456 с.В. Половинко. Профкарьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2019 год. - № 3. - С.76-85.Б.А. Райзберг. Курс экономики. - 5-е издание, переработанное и дополненное- Москва: ИНФРА-Москва. 2019 год. - 790 с.Т. Синявец. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2019 год. - № 5. - С. 96-104.И. Шутов. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2018 год. - № 9. - С.34-39.ПРИЛОЖЕНИЕ. Организационная структура АО «НПО ЭЛЕКТРОМАШИНА»