Сбалансированность бюджета и методы ее достижения

В крайнем случае попросить тайм-аут на день-два для того, чтобы обсудить внесенные предложения с владельцами бюджетов ЦФО и представить акционерам согласованное мнение, удастся ли увеличить доходную части бюджета. 
От нескольких сценариев проекта бюджета – пессимистичного, реалистичного, оптимистичного – лучше воздержаться.
Во-первых, в глазах акционеров это будет выглядеть как неуверенность топ-менеджмента в своих управленческих способностях.
Во-вторых, в итоге могут утвердить оптимистичный план развития событий и впоследствии придется объяснять собственникам причины его невыполнения.
Представим, как подготовить презентацию и  аналитическую (пояснительную) записку к защите бюджета:
Форма и состав слайдов и таблиц. При защите бюджета важно, с одной стороны, отразить специфику предстоящего года, с другой – не отойти от того оформления материалов, к которому привыкли владельцы бизнеса. Если предложить документы, значительно отличающиеся от принятых в компании, может сложиться впечатление, что формой вы отвлекаете внимание от содержания, и отношение к бюджету будет предвзятое.
Сохранить стандартный вид таблиц, отчетов, графиков, а чтобы отразить особенности планируемого года, добавьте новые элементы. Объем работы у финансовой службы увеличится, но зато снизите риск того, что бюджет не примут.
Вариативность бюджета. Даже если бюджет на предстоящий год будет не очень прибыльным и рентабельным, важно убедить собственников, что этот план реалистичный, то есть он достижимый, но, чтобы его выполнить, предстоит приложить существенные усилия. Если акционеры сочтут, что бюджет легкодостижимый, то есть пессимистичный, его вряд ли примут.
В документы, которые готовите к защите, включить рассмотренные варианты бюджетов и пояснения, почему выбрали тот, который выносите на совет директоров. Показывать тщательную детализацию рассмотренных вариантов не требуется.
Необходимы базовые параметры:
- объем продаж в стоимостном и натуральном выражении;
- переменные затраты – производственные и коммерческие;
- маржинальный доход.
Постоянные затраты должны быть одинаковыми во всех вариантах. Если предприятие покажет вариативность постоянных затрат, то их, скорее всего, примут в минимальном объеме, что может создать проблемы для функционирования предприятия.
Описание рыночной ситуации. Уделить особое внимание этому разделу. Именно описание рыночной среды объясняет выбранный сценарий бюджета. Как можно полнее раскройте условия, в которых работает компания.
Меры по развитию продаж. При подготовке к защите бюджета подробнее опишите меры, которые запланировали для развития продаж.

Этот раздел готовить совместно с коммерческой службой, которая должна раскрыть следующие аспекты:
- поиск новых каналов сбыта;
- меры, принимаемые для расширения имеющихся каналов сбыта;
- ценовая политика;
- планируемые мероприятия для продвижения продуктов компании.
Меры по оптимизации затрат. В этом разделе описать, с помощью каких мер планируете сократить затраты или избежать их роста.
Например, предприятие может не только сокращать постоянные расходы, но и оптимизировать технологии, искать поставщиков с более низкими ценами, чем у действующих поставщиков, хотя, возможно, эти цены в любом случае будут выше, чем в текущем году. Даже если нет возможности снизить себестоимость, рассказать, что планируется предпринять, чтобы она выросла как можно меньше.
Возможно, компания не планирует меры по сокращению затрат. Допустим, потому что в предыдущем году сокращала сотрудников или сменила офис на более дешевый. Указать это в аналитической записке.
Взаимоотношения с банком. Если у предприятия есть обязательства перед банками, которые предстоит погасить в планируемом году, отразить в аналитической записке, за счет каких средств компания будет расплачиваться с кредиторами. Если в планах привлекать новые заимствования, обосновать, почему это необходимо, указать, на какие цели нужны деньги.
Представим пример о том, как обосновать показатели бюджета:
В 2021 году коронавирус существенно скорректировал планы и стратегии нашей компании. Мы поняли, что планирование должно быть очень гибким, оперативным. Представим, как обосновать доходы, расходы, финансовые результаты в бюджете на 2022 год.
Доходы. Когда рынки сжимаются, а потребители минимизируют расходы, пересмотреть подход к формированию доходной части бюджета.
Нежелательно планировать одинаковые условия для всех покупателей – одну и ту же наценку, скидки и т. д. 
Для начала разделить всех клиентов компании на сегменты – например, торговые сети, опт, мелкий опт. Оценить вес каждой группы в общем объеме продаж, проанализировать условия работы с ними: бонусы, премии, дополнительные услуги и т. д.
Например, чтобы продавать ваш товар в сети Б, необходимо поставить там мерчандайзеров. Затем составить таблицу, которая поможет взвешенно сформировать доходную часть бюджета по сегментам клиентов и аргументированно показать собственникам, почему для разных категорий наценки отличаются, см. таблицу № 11.
Вариант 1 в таблице 11 продемонстрируем, какую рентабельность получит компания, если для всех покупателей установит одинаковую наценку.
Вариант 2 – как необходимо моделировать наценку для каждой группы клиентов, чтобы выйти на общий показатель рентабельности бизнеса, который определили владельцы бизнеса.
Когда планируют условия продаж, учитывают вес каждой группы. Обычно сети имеют больший объем продаж в общем товарообороте компании. Следовательно, их операционная рентабельность должна быть максимально приближена к общей целевой – в примере это 7 процентов в целом по компании.

Таблица 11.
Плановые условия продаж
Показатель Вариант 1 Вариант 2 Крупная сеть Оптовик Мелкий оптовик Крупная сеть Оптовик Мелкий оптовик Себестоимость товара (без НДС), руб. 1 000 000 500 000 100 000 1 000 000 500 000 100 000 Наценка, % 45 35 35 55 40 35 Наценка, руб. 450 000 175 000 35 000 550 000 200 000 35 000 Показатель Вариант 1 Вариант 2 Крупная сеть Оптовик Мелкий оптовик Крупная сеть Оптовик Мелкий оптовик Выручка, руб. 1 450 000 675 000 135 000 1 550 000 700 000 135 000 НДС, % 20 20 20 20 20 20 Выручка с НДС, руб. 1 740 000 810 000 162 000 1 860 000 840 000 162 000 Расходы: Ретробонус, % 10 5 2 10 5 2 Ретробонус, руб. -145 000 -33 750 -2700 -155 000 -35 000 -2700 Услуги мерчандайзеров, руб. -50 000 0 0 -50 000 0 0 НДС на услуги, руб. -10 000 0 0 -10 000 0 0 НДС в бюджет, руб. 280 000 135 000 27 000 300 000 140 000 27 000 Условно-постоянные затраты, % от выручки 15 15 15 15 15 15 Условно-постоянные затраты, в руб. -217 500 -101 250 -20 250 -232 500 -105 000 -20 250 Операционная прибыль, в руб. 37 500 40 000 12 050 112 500 60 000 12 050 Операционная рентабельность, % 3 6 9 7 9 9 Налоговая нагрузка по клиенту, % от выручки 16 17 17 16 17 17
Такую таблицу можно подготовить в качестве справочного материала к защите бюджета. В дальнейшем она поможет оперативно определять условия продаж клиента под конкретный запрос. Это особенно удобно, если автоматизировать такой расчет, чтобы заинтересованные лица могли моделировать сделку в CRM, меняя те или иные параметры. Допустим, даем дополнительную скидку, но снижаем число мерчандайзеров. Или крупный клиент увеличивает объем закупок – следовательно, снижаем процент условно-постоянных затрат, что позволит при сохранении той же рентабельности клиента немного снизить цену для него и так простимулировать прирост оборота.
Расходы. Задача при защите бюджета – на цифрах показать, какой эффект получит компания, если реализует выбранные меры по оптимизации затрат. К примеру, весной и летом 2021 года многие столкнулись с необходимостью сокращать персонал. Эта мера часто неизбежна при снижении деловой активности, но иногда при этом практикуется формальный подход: например, решают сократить штат бэк-офиса на 30 процентов, при этом предполагают, что и экономия ФОТ составит 30 процентов.
Однако, чтобы выводы были обоснованными, необходим предварительный анализ. Допустим, в примере с сокращением персонала нужно определить удельный вес фактического ФОТ бэк-офиса в общем ФОТ компании.
Для расчета нужно учесть все расходы на сотрудников: зарплату, премии, стоимость социального пакета и т. д. В результате вычислений может, например, выясниться, что сокращение численности бэк-офиса на 30 процентов даст экономию в ФОТ всего на 8 процентов. Это тоже весомо, но такое радикальное сокращение приведет и к потере части нужного функционала.
Финансовые результаты. Чтобы наглядно представить собственникам планы на предстоящий год, разделить расходы на постоянные и переменные, рассчитайте точку безубыточности. Показать, какими будут прогнозируемые продажи относительно безубыточного уровня.
Если в компании на защите бюджета принято показывать несколько сценариев или вариантов действий, подготовить отдельный слайд в презентации –  см. пример в таблице № 12. В примере – три возможных варианта действий и финансовые результаты по каждому из них: сценарий № 1 – снизить цены и так обеспечить требуемый объем продаж; № 2 – повысить цены, но потерять в продажах; № 3 – значительно уменьшить цены и увеличить объем продаж в натуральном выражении.
Таблица 12.
Прогноз финансовых результатов при различном уровне цен на продукцию компании
Показатели Сценарии № 1 № 2 № 3 Объем продаж, руб. 300 000 000 200 000 000 350 000 000 Точка безубыточности, руб. 47 843 666 47 843 666 47 843 666 Показатели Сценарии № 1 № 2 № 3 Себестоимость товара, руб. 165 000 000 100 000 000 215 000 000 Маржинальный доход, руб. 135 000 000 100 000 000 135 000 000 Маржинальный доход
в % от выручки 45 50 38 Переменные расходы
в % от объема продаж 25,8 25,8 25,8 Переменные расходы, руб. 77 400 000 51 600 000 90 300 000 Постоянные расходы, руб. 35 500 000 35 500 000 35 500 000 Итого расходы, руб. 112 900 000 87 100 000 125 800 000 Операционная прибыль, руб. 22 100 000 12 900 000 9 200 000 Операционная рентабельность, % 7,4 6,5 2,6
Рассказать собственникам, как планируется обеспечение выполнения планов. Например, если у компании есть выручка или затраты в иностранной валюте, избежать потерь из-за колебаний валютных курсов помогу инструменты хеджирования. Чтобы закрыть кассовые разрывы, собираетесь привлечь кредит или воспользуетесь факторингом. Упомянуть на защите бюджета о кредитных лимитах и процентных ставках по имеющимся кредитам, сообщите, какие инструменты финансирования планируете привлечь дополнительно.
Представим пример о том, как готовится к защите бюджета на 2022:
Из-за эпидемии коронавируса и введенных ограничений компании не удалось полностью выполнить бюджет на 2021 год. При этом благодаря эффективным мерам менеджмента, смогли приблизиться к целевым показателям. Планы на 2022 год прорабатывали максимально тщательно. К защите перед акционерами подготовили бюджет на 2022 год на основе оптимистичного сценария. Согласно ему коронавирус в ближайшее время удастся победить, ограничения снимут. Рассчитываем, что деньги, которые недополучили в 2021 году, удастся добрать в следующем, ставим амбициозные цели. Расчеты основаны на том, что в 2022 году проявится отложенный спрос на нашу продукцию плюс собираемся применять техники активных продаж.Мы понимаем, что полностью данный сценарий не реализуется, потому что до лета коронавирус вряд ли полностью исчезнет. Тем не менее стремимся быть в тонусе, обеспечить максимально эффективную работу бизнеса, чтобы компенсировать падение продаж в 2021 году.
Помимо бюджета, который готовим к защите, сформировать еще несколько вариантов планов на основе различных сценариев развития событий – например, ситуация с коронавирусом останется такой, как в конце 2021 года, или, возможно, даже ухудшится. Все подготовленные сценарии бюджетов – рабочие, при необходимости можно переключиться на них.
На защиту бюджета планировать вынести предложения по открытию новых направлений бизнеса, а также инвестициям в развитие корпоративной культуры в условиях удаленной работы части персонала.
Представим пример о том, какие изменения в деятельности заложить в бюджет: при подготовке бюджета на 2022 год мы учли проблемы, с которыми столкнулись в нынешнем году. К примеру, планируем существенно увеличить расходы на различные виды страхования, на услуги юристов. При этом мы сократили расходы на маркетинг, отказались от некоторых проектов развития. Поскольку рынок грузоперевозок узкий и в результате карантина и кризиса еще сжимается, наша цель в 2022 году – сохранить свою долю рынка, при этом повышать эффективность операционной деятельности.
К примеру, мы разработали меры, как повысить эффективность перевозок, – полнее загружать транспорт, пересмотреть маршруты и т. д. О запланированных способах повышения эффективности деятельности расскажем собственникам на защите бюджета. Представим пример, как отразить в бюджете ограничительные меры из-за коронавируса: неизвестно, когда закончится пандемия коронавируса, поэтому на 2022 год мы готовим два сценария бюджета: эпидемия закончится к 1 июля или продолжится до конца 2022 года. В бюджет закладываем динамику продаж на основе данных 2021 года.
Все проекты развития бизнеса в 2022 году планируем с учетом влияния ограничительных мер по борьбе с коронавирусом.
Например, доходы для бюджета делим по категориям покупателей и прогнозируем, как введенные ограничения могут повлиять на объемы закупок каждой категории.
Допустим, на сетевых покупателей ограничительные меры отразятся в меньшей степени. Поэтому мы рассчитываем, что на предполагаемый период действия этих мер продажи сетям снизятся не более чем на 10 процентов. На покупателей из сферы общепита ограничения повлияют гораздо сильнее, поэтому для них мы предусмотрели снижение продаж на 50 процентов.
Кроме того, на предполагаемый период действия ограничений мы убрали из планов реализацию продукции на ярмарках, фестивалях, городских праздниках и прочих общественных мероприятиях.
Расходы в плановом периоде также собираемся урезать. В первую очередь это касается издержек на организацию дегустаций, маркетинговых акций для населения, затрат на участие в выставках и внешнее обучение сотрудников, а также расходов на командировки сотрудников компании.
Готовя презентацию и аналитическую записку к защите бюджета перед собственником, руководствоваться следующими основными правилами:
1. Чтобы наглядно продемонстрировать плановую динамику развития бизнеса, в презентации проекта бюджета отражать сравнение результатов, которых достигла компания в текущем году, и показателей бюджета на предстоящий год.
2. Не включать в презентацию развернутые таблицы с большим объемом информации. Преимущественно представляю данные в виде графиков и диаграмм.
3. Все отклонения статей бюджета от предыдущего года величиной более 10 процентов, как в большую, так и в меньшую сторону, объяснять в аналитической записке, обосновывать причины отклонений.
Если на защиту годового бюджета собственник приглашает только руководителя компании и меня, письменно согласовывать бюджеты всех ЦФО с их владельцами, чтобы при необходимости показать собственнику, что руководители подразделений подтверждают обоснованность планов.
В чем различия бюджетов на 2021 и 2022 годы :
В бюджетах на 2021 год, как и на предыдущие бескризисные годы, большинство компаний не предусматривало антикризисных мер. В планы на 2022 год многие заложили сокращение расходов, меры по повышению эффективности деятельности, управлению задолженностью, запланировали реструктуризацию или перепрофилирование бизнеса. 
С учетом проблем, с которыми предприятия столкнулись в период карантина, в планы стали включать дополнительные меры по сокращению рисков и расходы на них. Острее стали потребности в автоматизации процессов из-за того, что в период действия ограничений значительная часть персонала работает в удаленном режиме.
Доходы и расходы стали планировать тщательнее. При этом часто компании формируют бюджеты для нескольких сценариев развития событий – в зависимости от сроков окончания эпидемии коронавируса.
Поскольку в 2021 году произошли значительные изменения на рынке, для некоторых предприятий открылись новые возможности. Так, на защиту бюджетов на предстоящий год выносят предложения об открытии и развитии новых направлений деятельности. Часть компаний пришла к тому, что в условиях высокой неопределенности формировать бюджеты нецелесообразно, они перешли на без бюджетное планирование.
В таблице № 13 (см. приложение к курсовой работе) представим особенности бюджетов на 2022 год.







ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали бюджетирование как инструментарий финансового планирования и можем констатировать выводы: финансовые проекты предприятия укрупненно делятся на две группы. В первую входят проекты, которые позволяют расширить деятельность и повысить доходы. К примеру, компания создает новый бизнес, увеличивает мощность имеющегося бизнес-направления, выходит на новые рынки сбыта. Ко второй группе относятся проекты, цель которых – обеспечивать текущую деятельность, поддерживать ее на нынешнем уровне. Эти проекты направлены на обновление имеющихся производственных фондов, создание или обновление объектов инфраструктуры. Например, предприятие меняет устаревшее оборудование, покупает очистные сооружения или систему противопожарной сигнализации. Такие проекты позволяют увеличить стоимость активов предприятия, но не приносят дополнительных доходов.
От того, к какой группе относится проект, зависит, какие показатели предстоит корректировать, пересматривая бюджет. Если проект направлен на обеспечение текущей деятельности, придется пересчитывать только план капитальных затрат. Для доходного проекта предстоит скорректировать еще и бюджет доходов и расходов, которые возникнут после его реализации.
Представим, когда требуется увеличить бюджет инвестиционного проекта. Увеличить бюджет инвестиционного проекта потребуется, если выросли цены на материалы, оборудование, стоимость работ. Возможны такие варианты на момент анализа, касающиеся изменения цен:
- текущие цены уже выше уровня, запланированного в бюджете;
- прогнозные цены выше тех, что заложили в бюджет, то есть они пока не повысились, но ожидается, что они вырастут;
- текущие цены выше планового уровня и по прогнозам будут и дальше увеличиваться. В любом случае, анализируя целесообразность увеличения бюджета, стоит учесть не только текущий уровень цен, но и перспективы изменений. Спрогнозировать ситуацию на весь горизонт планирования.
Бюджет проекта может увеличиться, если меняются исходные параметры, характеристики объекта инвестиций. К примеру, решили приобрести более производительное оборудование, чем планировали изначально.
Причины, из-за которых может потребоваться увеличить бюджет, – ошиблись в плане или изменилась ситуация в бизнесе.
Представим, как скорректировать инвестиционный бюджет, если повышается стоимость проектов. Для каждого проекта, по которому требуется увеличить бюджет, подготовить скорректированный инвестиционный бюджет и бюджет движения денежных средств. Что менять в бюджетах, зависит от того, к какой группе относится проект – направлен ли он на повышение доходов, а также от того, какой фактор повлиял на увеличение расходов – изменились цены на ресурсы или характеристики объекта инвестиций.
Бюджет проекта, направленного на повышение доходов. Скорректировать бюджет инвестиционного проекта и план выплат. Чтобы пересчитать расходы, выяснить у руководителя проекта, как изменятся исходные параметры – мощность и производительность оборудования, потребление ресурсов, численность персонала и другие показатели, заложенные в первоначальные расчеты. Запросить в отделе снабжения сведения о стоимости ресурсов, необходимых, чтобы выполнить проект. Пересмотреть бюджет доходов и расходов от реализации проекта. Выяснить цены на сырье и материалы, из которых компания будет выпускать продукцию в рамках проекта. Эта информация потребуется, чтобы рассчитать плановую себестоимость. Обсудить с руководителем проекта, вырастут ли доходы по сравнению с первоначальным планом. Это возможно, если компания повысит цены на продукцию, которую будут выпускать на новом оборудовании – объекте инвестиций, или если благодаря росту производительности и мощности оборудования предприятие увеличит объемы реализации.
Чтобы скорректировать план доходов и поступлений от реализации проекта, запросить в коммерческой службе сведения о ценах на продукцию, которую компания выпустит в рамках проекта, и прогноз их изменения на всем горизонте планирования.
Выяснить, удастся ли увеличить объем производства и продаж. Сформировать скорректированные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств по проекту, установить, как изменятся потребности в финансировании.
Пересчитать показатели эффективности на основе скорректированных бюджетов. Вычислить значения тех же критериев, что и для первоначального бюджета: к примеру, чистого дисконтированного дохода (NPV), дисконтированного срока окупаемости (DPP) и рентабельности инвестиций (ROI). Использовать в расчетах ставку дисконтирования, актуальную в текущих условиях.
Бюджет проекта, который не приведет к повышению доходов. Если инвестиционный проект направлен на обеспечение текущей деятельности и не приведет к повышению доходов, скорректировать только инвестиционный бюджет и план выплат в бюджете движения денежных средств. Запросить исходные данные для расчетов у руководителя проекта и службы снабжения. Рассчитать показатели эффективности нового варианта бюджета.
Сводный инвестиционный бюджет компании. Подготовить сводный инвестиционный бюджет, даже если меняется стоимость только одного проекта.
Составить сводный бюджет движения денежных средств по всем проектам и по предприятию в целом. Определить, есть ли у компании ресурсы, чтобы профинансировать увеличенный бюджет. Учесть, что процентные ставки по кредитам могут повыситься в изменившихся условиях. Достаточность источников финансирования анализировать по общему бюджету денежных средств предприятия. Так можно установить, удастся ли перераспределить ресурсы между проектами, частично покрыть перерасход инвестиционного бюджета за счет собственных ресурсов. Кроме того, убедиться, что у компании не возникнет кассовых разрывов, при необходимости перенести сроки поступлений и выплат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Анализ финансовой отчетности: Учебник / под ред. О.В. Антоновой, М.И. Друцкой, В.И. Ситниковой, В.В. Горбачевой, Т.К. Чугаевой, Т.Л. Лисицкой, Д.Н. Назарова, А.В. Остроухова. - М.: Инфра-М, 2016. - 432с.
Аскеров, П. Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пос. / П.Ф. Аскеров, И.А. Цветков и др.; Под общ. ред. П.Ф. Аскерова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 176с.
Беспалов, М.В. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: учебное пособие / М.В. Беспалов. – М.: Инфра-М, 2016. – 489с.
Бобылев, А. В. Эффективность процесса бюджетирования / А. В. Бобылев // Управление корпоративными финансами. – 2012. - №2. – С. 102-108.
Бороненкова, С. А. Комплексный финансовый анализ в управлении предприятием: Учебное пособие / С.А. Бороненкова, М.В. Мельник. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336с.
Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков [и др.]. - 2-е издание. – С.-Петербург [и др.] : Питер, 2011. 478 с.
Виткалова, А. П. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие / А. П. Виткалова. - Москва: Дашков и К, 2013. – 126 с.
Иванов, Е. А. Бюджетирование в учетно-аналитических системах многосегментных организаций: монография / Е. А. Иванов. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 168 с.
Носкова, Н. Ю. Разработка процесса бюджетирования в системе финансового планирования на предприятиях авиастроительной промышленности / Н. Ю. Носкова. – Ульяновск: УлГТУ, 2013. – 146 с.
Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - Москва: Финансы и статистика, 2008. – 456 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1

Рисунок 1 - Схема порядка формирования бюджетов

Особенности бюджетов на 2022 год
Особенности Комментарий Многосценарность бюджетов Если ранее компания формировала только один бюджет, составляя планы на 2022 год, желательно предусмотреть варианты развития событий в зависимости от эпидемиологической ситуации в стране и в мире Планы мероприятий по повышению эффективности деятельности Определите, как компания может повысить эффективность деятельности в 2022 году – например, снизить расходы, повысить прибыль в расчете на вложенный рубль и т. д. Детальное планирование доходов и расходов Планировать показатели бюджета на 2022 год «от достигнутого» нецелесообразно. Чтобы планы были обоснованными, желательно рассмотреть каждую статью, запланировать доходы и расходы с учетом актуальной ситуации Возникновение в планах дополнительных расходов, в том числе:  – мероприятия по снижению рисков Проанализировав потери, которые возникли у компании в 2021 году, определить, как можно минимизировать риски в следующем году – перепрофилирование, открытие и развитие новых направлений деятельности В результате карантина произошли изменения покупательского спроса. С учетом актуальных изменений компания может запланировать на новый год перепрофилирование деятельности, открытие новых направлений бизнеса – автоматизацию процессов При переходе на удаленный режим работы в 2021 году некоторые компании ощутили, что бизнес-процессы недостаточно хорошо отлажены, есть задачи, которые необходимо автоматизировать Высвобождение средств от закрытия нерентабельных направлений Если у компании есть направления бизнеса, которые «просели» из-за карантина и ограничений в 2021 году, от них можно отказаться, а высвободившиеся средства направить на более рентабельные направления или открытие новых Переход на без бюджетное планирование Если топ-менеджмент считает, что сейчас степень неопределенности слишком высока, чтобы по-прежнему формировать жесткий бюджет, компания может перейти на гибкую систему бизнес-планирования










2


2


2