Управление проектом внедрения системы дистанционного банковского обслуживания на примере Почта банк

На этапе 1 затрачено наименьшее кол-во денежных средств, что, возможно, связано с тем, что квалификация сотрудников данного этапа невысока, что влияет на оплату их труда.Разгрузка ресурсов производилась в визуальном оптимизаторе ресурсов. Соответственно, при разгрузке стоимость и длительность проекта изменились, поскольку работы сдвигались во времени, а это привело к увеличению длительности проекта с 96,5 до 105 дней, а стоимость проекта уменьшилась с первоначальной цифры в размере 4 690 000 рубля до конечной цифры в размере 4 640 160 рублей за счет снижения загрузки некоторых ресурсов с 100 п.п. до 50 п.п..8.План управления рискамиУправление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей [9]. При реализации проекта внедрения системы ДБОбанковских операций в организацииПочта Банк могут возникнуть такие риски:- неверно сформулированные требования к системе ДБО;- не качественно подготовленное ТЗ;- увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы ДБО;- ошибки при настройке системы ДБО;- увеличение стоимости системы дистанционного банковского обслуживания;- низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта;- изменения в команде разработчиков;- некачественно проведенное тестирование;- сбои либо отказ работы банковского оборудования;- изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.Разработаем шкалу оценки вероятности рисков в табл. 11. Таблица 11 - Шкала оценки вероятности рисковИнтервал вероятностейСловесная формулировкаЧисловая оценка1 п.п. - 20 п.п.очень низкая121 п.п. - 40 п.п.низкая241 п.п. - 60 п.п.средняя361 п.п. - 80 п.п.высокая481 п.п. - 99 п.п.очень высокая5Разработаем шкалу оценки последствий (угроз) в табл. 12. Таблица 12 - Шкала оценки последствийПерерасход средствУвеличение сроковИзменение содержанияИзменение качестваЧисловая оценкаНезначительное увеличение стоимости (<3 п.п.)Незначительное увеличение времени (<2 п.п.)Едва заметное уменьшение содержанияЕдва заметное понижение качества1Увеличение стоимости 3-10 п.п.Увеличение времени2-5 п.п.Затронуты второстепенные области содержанияЗатронуты только самые трудоемкие приложения2Увеличение стоимости10-20 п.п.Увеличение времени5-10 п.п.Затронуты основные области содержанияДля понижения качества требуется одобрение начальства3Увеличение стоимости20-40 п.п.Увеличение времени10-20 п.п.Уменьшение содержания неприемлемоПонижение качества неприемлемо4Увеличение стоимости>40 п.п.Увеличение времени>20 п.п.Конечный продукт фактически бесполезенКонечный продукт фактически бесполезен5Результаты анализа рисков данного проекта представлены в таблице 13.Таблица 13 – Риски проекта внедрения системы дистанционного банковского обслуживания в организацииПочта Банк№Наименование рискаВероятность возникновенияВлияние/последствия риска1Неверно сформулированные требования к системе ДБО0,350,42Не качественно подготовленное ТЗ0,250,83Увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы ДБО0,10,14Ошибки при настройке системы ДБО0,220,45Увеличение стоимости системы дистанционного банковского обслуживания0,30,26Низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта0,150,47Изменения в команде разработчиков0,10,18Некачественно проведенное тестирование0,150,29Сбои либо отказ работы банковского оборудования0,30,410Изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов0,50,8Построим матрицу оценки рисков в табл. 14. Таблица 14 – Матрица оценки рисков проектаВероятность0.81 – 0.990.61 – 0.80.41 – 0.6100.21 – 0.451, 4, 920.01 – 0.23, 7860.050.10.20.40.8ВлияниеОбласть высоких рисковОбласть умеренных рисковОбласть низких рисковПроанализируем карту рисков для проекта и определим степень риска данного проекта.В область низких рисков попали такие риски:3 - Увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы ДБО,7 - Изменения в команде разработчиков,8 - Некачественно проведенное тестирование.Такие риски еще по степени можно назвать несущественными рисками либо рисками, не свойственными для данного проекта.В область умеренных рисков попали такие риски:1 - Неверно сформулированные требования к системе ДБО,4 - Ошибки при настройке системы ДБО,5 - Увеличение стоимости системы дистанционного банковского обслуживания,6 - Низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта,9 - Сбои либо отказ работы банковского оборудования.Такие риски по степени влияния еще называют материальными рисками, т.е. они имеют материальные потери.В область высоких рисков попали такие риски:2 - Не качественно подготовленное ТЗ,10 - Изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.Такие риски называют существенными рисками.Результаты оценки рисков представим в виде реестра рисков (табл. 15).Таблица 15 - Реестр рисков, отсортированный по рангуИдентификатор рискаНаименованиеВероятность возникновенияКатегорияПоследствия (угроза)Ранг риска Стратегия реагированияВладелец риска10Изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов0,5Внеш-ний0,80,4Проведение дополнительных исследований для уменьшения неопределенностиРуководитель проекта2Не качественно подготовленное ТЗ0,25Техни-ческий0,80,2Проведение дополнительных исследованийКомпания, которая оказывает услуги по разработке ТЗ1Неверно сформулированные требования к системе ДБО0,35Техни-ческий0,40,14Проведение дополнительных исследований.Перепроверить требования несколько раз, уточнить недостающие данные.Руководитель проекта9Сбои либо отказ работы банковского оборудования0,3Техни-ческий0,40,12СтрахованиеРуководитель отделарасчётно-платежных операций4Ошибки при настройке системы ДБО0,22Техни-ческий0,40,088Планировать подготовку к проведению настройки заранее, подключить консультантов Разработчик информационной системы ДБО наблюдения5Увеличение стоимости системы дистанционного банковского обслуживания0,3Внеш-ний0,20,06Установление лимитовРазработчик информационной системы ДБО наблюдения6Низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта0,15Управ-лениепроектами0,40,06Подбор квалифицированных работников в команду проекта, проведение анкетирования, ознакомление с квалификацией и умениями, которые необходимы в проекте. Дополнительное обучениеРуководитель проекта8Некачественно проведенное тестирование0,15Техни-ческий0,20,03Повторное тестирование и устранение неполадок, проверка подготовки системы к работе в несколько этаповРуководитель ИТ-отдела7Изменения в команде разработчиков0,1Органи-зацион-Ный0,10,01Проведение дополнительных исследованийРазработчик информационной системы ДБО наблюденияРанжируем риски по величине и сгруппируем по категориям на рис. 18.Рисунок 18 – Категории рисков проектаПроведем качественный анализ рисков в MS Project на рис. 19.Рисунок 19 – Ресурс Руководитель проекта с превышением доступности9.План управления изменениямиКоманда управления проектами должна подготовить план управления организационными изменениями. Разработаем план управления изменениями в проекте внедрения системы дистанционного банковского обслуживания в организацииПочта Банк. Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Таблица 16 – План управления изменениямиОбъект измененийПроцедура определения измененийРасписаниеПроверка даты начала и даты окончания каждой работы, каждой фазы и всего проекта.БюджетОтслеживание показателей бюджета:- начальная калькуляция;- текущие расходы (включающие и фактические прямые затраты);- накладные и прочие расходы.СодержаниеОтслеживание выполнения оставшихся работ и создание учетной информации по ним.Документация проектаОтслеживание соблюдение условий контрактов. Вся информация по проекту должна быть задокументирована и переведена в разряд архивной. Достигнутые результаты должны быть документально зафиксированы и утверждены. Вся необходимая информация должна быть передана потребителю проекта (заказчику), т.к. именно он будет дальше работать с результатами проектаДругоеОтслеживать вопросы, связанные с участниками команды: кого и куда передать, кем кого заменить и прочие вопросы, т.к. по окончании любого проекта его команда должна быть распущенаВ процессе контроля изменений проектный менеджер должен придерживаться следующих принципов:- все выводы должны базироваться на сложившемся плане контроля;- определение базовой нормативов и стандартов с целью облегчения сравнения полученных результатов с запланированными;- постоянное наблюдение за ходом работ и сопоставления текущего состояния проекта с базовыми показателями;- своевременное выявление проблем, возникающих и оперативное принятие мер для их решения.Бюджетный контроль проекта предусматривает детальный анализ информации о выполнении и состояние работ по проекту. Осуществляют контроль в такой последовательности:- определяют объемы выполненных работ и их сметная стоимость;- сравнивают сметную стоимость выполненных и запланированных работ;- определяют остатки сметной стоимости и фактические затраты на выполненные работы;- сравнивают фактические расходы по сметной стоимости выполненных работ;- определяют экономию либо перерасход финансовых средств.Изобразим процесс управления изменениями в нотации IDEF0, самый верхний уровень этого процесса показан на рис. 20.Рисунок 20 – Контентная диаграмма процесса управления изменениями в проектеПокажем 2-й уровень декомпозиции процесса управления изменениями на рис. 21.Рисунок 21 – Диаграмма 2-го уровня декомпозиции процесса управления изменениямиВходами процесса будут являться проблемы в работе системы ДБО, ошибки в разработке ТЗ, а также концепции проекта. Выходом будут проведенные изменения в проекте. ПО, менеджер проекта, куратор проекта и заказчик проекта будут являться механизмами, влияющими на процесс. Управлением процесса признаются требования к информационной системе ДБО и стандарты по разработке ИС.10.Мониторинг выполнения проекта и управленческая отчетностьОсновной целью внедрения системы дистанционного банковского обслуживания в организацииПочта Банк признаётсяувеличение эффективности и ресурсо-эффективности работы банковского оборудования в этой организации.Система дистанционного банковского обслуживания содержит такие возможности:- систему оповещений, которая позволяет контролировать события, возникающие на оборудовании ДБО, создавать и рассылать оповещения ответственным сотрудникам (ремонтникам, технологам и т.д.) для своевременного реагирования на такие события;- формирование отчетности и аналитики, которую система автоматически рассылает ответственным сотрудникам о работе расчётно-платежных операций за заданный период времени, при этом отчеты формируются с учетом календарного графика рабочего времени организации, отдела, банковского оборудования;- контроль ресурсро-потребления, который позволяет регистрировать потребляемую полную и активную мощность, рассчитывает затраты электроэнергии и коэффициента мощности на каждую единицу банковского оборудования, на выпускаемую продукцию, определять режимы перегрузки, создавать отчеты для анализа ресурсо-затрат;- табло эффективности, которое формирует показатели эффективности работы расчётно-платежных операций и отображает на мониторах большого формата (крупноразмерного дисплея, телевизора); - видеомониторинг, который дает возможность проводить видеозаписи с применением IP-видеокамер на выбранных точках расчётно-платежных операций, просматривать видеоизображения (онлайн-видео), просматривать ранее записанное видео в интересующих точках и за нужный период времени;Перечислим показатели, которые предлагается использовать для оценки фактической продуктивности проекта:1) затраты на проект внедрения системы дистанционного банковского обслуживания (4,7 млн. руб.);2) чистая приведенная стоимость проекта:,де ЧПС — чистая приведенная стоимость проекта;ЧДПt — чистый денежный поток года t;Іt — инвестиции;d — норма дисконта (10 п.п.);t — коэффициент приведения в году t.ЧПС = 13,58 – 4,7 = 8,88 млн. руб.Чистая приведенная стоимость проекта должна быть больше ноля, поскольку ЧПС >0, то проект признаётся экономически выгодным.3) срок окупаемости:,де - средний чистый денежный поток за год,m – количество лет, когда имеют место чистые денежные потоки,Пок – период окупаемости.Период окупаемости должен быть меньше рассматриваемого периода работы отдела. Поскольку Пок < 4 лет, то вложенные инвестиции окупятся.4) увеличение полезной загрузки расчётно-платежных операций = 6 п.п..Этот показатель должен быть больше ноля.5) равномерная загрузка банковского оборудования, которая говорит о сокращении простоев. Чем меньше простоев, тем выше производительность работы банковского оборудования.6) снижение рисков остановки бизнес-процессов. Если вероятность рисков остановки падает, то количество простоев уменьшается.Покажем графические индикаторы продуктивности проекта на рис. 22.Рисунок 22 - Затраты на проект (4,7 млн. руб.) и чистая приведенная стоимость проекта (8,88 млн. руб.)Рассмотрим отчеты о ходе выполнения проекта, предназначенные для спонсора/куратора проекта/менеджера проекта. Для ДБО выполнения хода выполнения проекта в программном комплексе PowerBI предназначен графический интерфейс (рис. 23, 24) [7]. Рисунок 23 – Графический интерфейс ДБО реализации проекта в программном комплексе PowerBIРисунок 24 – Графический интерфейс ДБО реализации проекта в программном комплексе PowerBIЗавершение проекта сопровождается двумя основными процессами:1) административное завершение – это подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта;2) закрытие контрактов включает подтверждение выполнения условий контрактов либо их досрочное закрытие, включая разрешение всех возникших споров. По завершении проекта должна быть проведена его оценка, в результате которой должно быть выяснено следующее: оправдан ли перерасход средств либо изменение планов, и были ли методы управления оптимальными. ЗаключениеПроизводственной организации, в том числе и организацииПочта Банк, важно поддерживать состояние своего банковского оборудования и техники на высоком уровне, так как от него напрямую зависит прибыль. Состояние банковского оборудования и техники во многом зависит от обслуживания, именно потому важно поддерживать и увеличивать эффективность данного процесса. Для того чтобы производить мониторинг и контроль процесса необходима качественно проработанная система ключевых индикаторов процесса и инструмент, позволяющий эффективно отслеживать данные показатели. Именно таким инструментом признаётся информационная система дистанционного банковского обслуживания.Результатом данной работы стали требования к информационной системе для управления процессом обслуживания банковских операцийрасчётно-платежных операций в организацииПочта Банк, а также рекомендации по внедрению этой системы в производственный отдел. В рамках данной курсовой работы:- проведено обоснование и рассмотрен бизнес-кейс проекта;- проведен анализ окружения проекта и разработана структура реестра заинтересованных сторон;- разработаны основные положения устава проекта внедрения системы ДБО;- сформирована иерархическая структура работ и словарь ИСР проекта;- построены штатное расписание, организационная структура проекта и матрица ответственности (RACI) для участников проекта внедрения системы дистанционного банковского обслуживания;- разработана смета проекта;- в программе MS Project построен календарный план проекта до и после оптимизации, показан сетевой график и критический путь. После оптимизации длительность критического пути составила 105 дней и стоимость – 4 640 160 руб.;- сформирован перечень рисков проекта и построена матрица оценки рисков, а также результаты оценки рисков представлены в виде реестра рисков;- разработан план управления изменениями в проекте внедрения системы дистанционного банковского обслуживания и показана организационная структура управления изменениями;- показаны показатели, которые предлагается использовать для оценки фактической продуктивности проекта, а также отчеты о ходе выполнения проекта.Таким образом, все поставленные задачи были выполнены и цель курсовой работы достигнута. Разработанные требования, запланированный проект и рекомендации по управлению проектом внедрения системы дистанционного банковского обслуживания помогут организацииПочта Банк разработать инструмент для управления процессом обслуживания банковских операций и техники с помощью ключевых индикаторов. Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВУчебная литература:Риск-менеджмент в коммерческом банке: монография / под ред. И.В. Ларионовой. – М: КНОРУС, 2018. Фондовый рынок: учебное пособие для высших учебных заведений экономического профиля / под ред. Берзона Н.И. – М: ВитаПресс, 2018. 148 с.Handa J. Monetary Economic. Second edition. Routledge, 2020.Moenjak T. Central Banking: Theory and Practice in Sustaining Monetary and Financial Stability. John Wiley & Sons. 2020. Chapter 7.1.Terra C. Principles of International Finance and Open Economy Macroeconomics. Theory, Applications, and Policies. Academic Press. 2020. Статьи из журналов и сборников:Борзых О.А., Егоров А.В. Оценивание чувствительности сегментов кредитного рынка к изменению ключевой ставки Банка России // Деньги и кредит. 2018. № 9. Гамбаров Г.М. Проблемы и задачи статистического анализа финансовых рынков в целях финансовой денежно-кредитной политики // Деньги и кредит. 2020. № 11. Горелая Н.В. Оценивание влияния факторов на формирование цены кредита // Корпоративные финансы. 2020. Доклад о финансовой денежно-кредитной политике // Банк России. 2018. № 2. Егоров А., Борзых О. Асиммерия процентного канала денежной трансмиссии в России // Экономическая политика. 2018. Т. 13. № 1.Картаев Ф.С. Увеличивает ли управление валютным курсом эффективность инфляционного таргетирования? // Деньги и кредит. 2018. № 2. Картаев Ф.С., Якимова Ю.И. Влияние инфляционного таргетирования на эффект переноса валютного курса // Вопросы экономики. 2018. № 11.