Моделирование бизнес-процессов

;
- Норму прибыли посчитаем как «прибыль», поделённую на выручку и представленную в процентах:
НП = (618 088,00 / 3 181 166,00) х 100 = 19,43%;
- Оборот активов посчитаем как «выручку», поделённую на «общие активы», - так:
ОБА = 3 181 166,00 / 1 411 482,00 = 2,254 оборота;
- Рентабельность активов посчитаем как «норма прибыли», умноженная на «оборот активов», в процентах, - так:
ROA = 19,43 х 2,254 = 43,8%;
«С учётом экономии на закупках в размере 5.5%»:
- Рассчитаем экономию на закупках в 5,5% (экономия в рублях):
ЭКЗ = 2 292 351,00 х 0,055 = 126 079,3 руб.;
- Рассчитаем изменение общей стоимости (затрат предприятия) при экономии на закупках в 5,5% (затраты в рублях):
Было: ((2 273 385) + (199 737) + (89 956));
ЗПР = 2 563 078,00 - 126 079,3 = 2 436 998,7 руб.;
Находим прибыль с учётом экономии на закупках в 5,5%, - так:
П = 3 181 166,00 – 2 436 998,7 = 744 167,3 руб.;
- Рассчитаем норму прибыли с экономией на закупках в 5,5%, - так:
НП = (744 167,3 / 3 181 166,00) х 100 = 23,39%;
- Рассчитаем изменение стоимости запасов (в рублях) с учётом экономии на закупках в 5,5%, - так:
З = 195 668 х 0,055 = 10 761,14 руб.;
- Рассчитаем изменение активов, в структуру которых входят запасы
А= 1 411 482 – 10 761,14 = 1 400 720,86 руб.;
- Определим оборот активов с учётом экономии на закупках, - так:
ОБА = 3 181 166,00 / 1 400 720,86 = 2,271 оборота;
- Рассчитаем рентабельность активов с учётом экономии на закупках в 5,5%, - так:
ROA = 23,39 х 2,271 = 53,12%:
- Определим во сколько раз изменилась доходность активов, - так:
53,12 / 43,8 = 1,213
Вывод: из наших расчётов видно, что уменьшение затрат на закупки ТМЦ для комплектации производства всего лишь на 5,5% может вызвать увеличение доходности активов компании в 1,213 раза, то есть рычаг закупок является достаточно сильным чтобы акцентировать на нём внимание менеджмента данной компании, также стоит отметить, что такого же эффекта можно добиться иначе - путём увеличения выручки, что потребует гораздо больше усилий от компании.
Представленные расчёты наглядно демонстрируют эффективность применения логистического инструментария в закупочной деятельности по ТМЦ для комплектации производства и являются неотъемлемой составляющей эффективного управления закупками любой современной коммерческой организации.
На следующем листе итоговая инфо графика эффекта увеличения доходности активов при организации равномерной работы предприятия и оперативно-производственного планирования по факту закупки ТМЦ для комплектации производства:

Выводы и результаты по главе 2
Инфо графика выводов по эффекту увеличения доходности активов - сначала указываем сколько было, а в скобках сколько может быть при экономии на закупках в 5,5% (для 2022 года):
Запас
195 668
руб.

(184 907) Выручка
3 181 166 руб. Оборот активов
2,254
(2,271) делённые на: Выручка
3 181 166
руб. Общие активы
1 411 482 руб.

(1 400 721) Рентабельность
активов
ROA
43,8 %

(53,12%) умноженные на: Прибыль
618 088 руб.

(744 167,3) делённые на: Общая
стоимость
2 563 078
руб.

(2 436 999) Выручка
3 181 166 руб. Норма прибыли
19,43 %
(23,39 %)
Рисунок 15 – схема расчёта равномерной работы предприятия
и оперативно-производственного планирования по рентабельности активов
закупки ТМЦ для комплектации производства в ООО «КД»Выбор методологии моделирования бизнес-процессов: IDEF-0;
Разработка и анализ модели бизнес-процесса AS IS («Как есть») выполнена, что дало возможность разработать модель бизнес-процесса TO BE («Как должно быть»). Была представлена разработка требований к внедряемой ИС, а также классификация требований к системе по FURPS+, а именно:
1. Functionality, функциональность
Требования клиентов к выходу процесса, основанные на результатах анализа организационной фрагментарности БП: Количество функциональных переходов: 17 (см. схему на стр. № 20); Количество организационных разрывов: 11 (см. схему на стр. № 20); Степень организационной фрагментарности: 65% (см. на стр. № 20); Суммарная организационная удаленность: 22 (см. схему на стр. № 20); Средняя организационная удаленность: 2 (см. схему на стр. № 20).
2. Usability, удобство использования
Критерии, определяющие эффективность процесса, основанные на результатах анализа Бюджетирования комплектации производства по организационной фрагментарности: Количество функциональных переходов: 13 (см. схему на стр. № 23); Количество организационных разрывов: 4 (см. схему на стр. № 23); Степень организационной фрагментарности: 31% (см. на стр. № 23); Суммарная организационная удаленность: 14 (см. схему на стр. № 23); Средняя организационная удаленность: 3,5 (см. схему на стр. № 23).
3. Reliability, надежность
Расчёт равномерной работы предприятия и оперативно-производственного планирования на базе рентабельности активов комплектации производства: без экономии и с экономией на закупках ТМЦ для комплектации производства (размер экономии составляет 5.5% - см. стр. 27) .
4. Performance, производительность
Представлена на карте процесса бюджетирования комплектации производства «как надо» («TO-BE»): сокращаем по оплате: (100 500 руб. и 875 руб. - это 101 375 руб.); было: 160 175 руб. (см. рис. на странице № 31).
Минус 101 375 руб. - стало 58 800 руб. - хорошо сократили - на 73,3% (см. рис. на стр. № 32); сокращаем по времени: (42,5 часа и 0,42 часа - это 42,92 часа); было: 69,42 часа (см. рис. на странице № 31) - (минус 42,92 часа); стало - 26,5 часа - хорошо сократили - на 71,8% (см. рис. на стр. № 32). Подтверждение эффективности методом «доминирования Парето».
5. Supportability, поддерживаемость
По регламентам: Формирование плана продаж на квартал и текущий месяц; Формирование проекта плана производства; Согласование проекта плана производства с производителем; Согласование проекта плана производства ПЭО; Согласование проекта плана производства гендиректором; Размещение заказа на производстве; Внесение проекта плана производства в ИС; Оформление номенклатуры товаров; Оформление спецификации; Оформление номенклатуры материалов; Внесение утвержденного плана производства в ИС; Закупка сырья и комплектующих; Приемка на склад материалов и комплектующих; Передача комплектующих производству.
6. + необходимо помнить о таких возможных ограничениях, как: ограничения проектирования, design; ограничения разработки, implementation; ограничения на интерфейсы, interface; физические ограничения, physical.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведения работы определены основные бизнес-процессы деятельности предприятия ООО «КД», установлена организационная структура предприятия. Изучена нотация IDEF0, необходимая для деятельности предприятия. Благодаря чётко выстроенной иерархии, выделенным процессам, функциям и путям их взаимодействия, мы смогли рассмотреть предприятие достаточно глубоко, а также выделить проблемы, невидимые на первый взгляд, увидеть пути для усовершенствования деятельности организации, уменьшения расходов, повышения её конкурентоспособности, а также прогнозирования будущего данной организации.
В ходе исследования была проанализирована организационная структура предприятия с целью выявления векторов реинжиниринга бизнес-процессов бюджетирования комплектации производства. Данные процессы были проанализированы с помощью программы MS VISIO, позволяющей использовать нотацию IDEF0. Первая глава раскрывает организационно-экономическую характеристику предприятия. Во второй главе рассматриваются инструментальные средства моделирования бизнес-процессов предприятия, описываются их преимущества и недостатки для реинжиниринга бизнес-процессов бюджетирования комплектации производства. В третьей главе создаётся функциональная модель организации ООО «КД». Рассматриваются основные бизнес-процессы предприятия, особенности нотации IDEF0, а также модель «AS-IS». Благодаря созданным диаграммам, управление реинжинирингом бизнес-процессов бюджетирования комплектации производства предприятия стало более структурированным и понятным как для руководителей, так и для сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» / ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту.
ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - 2011. - 47 с.
ГОСТ Р 53392-2009 Интегрированная логистическая поддержка. Анализ логистической поддержки. М.: Стандартинформ. - 2010. - 18 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2013. - 132 с.
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы [Электронный ресурс]: регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 319 с.
Кастанова, А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: метод. указания к лаб. работам / А.А. Кастанова. – М.: РосНОУ, 2014. – 29 с.
Погорелов В.И. Система и ее жизненный цикл: введение в CALS-технологии: учеб. пособие. - СПб: БГТУ, 2010. - 182 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2010.
Реинжиниринг бизнес-процессов [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А.О. Блинов [и др.]; под ред. А.О. Блинова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 343 c.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Силич, В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие / В.А. Силич, М.П. Силич. – Томск: ТУСУР, 2014. – 199 с.
Хаммер, Майкл. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов [Электронный ресурс] / Майкл Хаммер, Хершман Лиза. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 352 c.








2





2