Планирование стратегии развития фирмы

К примеру, то, что все корректировки регламента должен утверждать совет директоров компании в порядке, установленном Законом «Об акционерных Х5х».
В этой части регламента можно пояснить, как решать задачи, не освещенные в регламенте. Например, это можно описать так: «Все вопросы, не урегулированные в настоящем регламенте, регулируются законодательством России, уставом компании и иными ее внутренними документами».
В этом же разделе важно указать, как нужно поступить, если содержание регламента будет противоречить действующему законодательству. Например, это можно описать следующей фразой: «Если в результате изменения законодательства России или устава Х5 отдельные нормы настоящего Регламента вступают в противоречие с действующим законодательством России или уставом Х5, они утрачивают силу и до момента внесения соответствующих изменений в Регламент не применяются».
3.2. Регламентация стратегического планирования методами BSC
Представим изменённый вариант SWOT-анализа бизнес-активности объекта исследования на основе сильных и слабых сторон, выявленных угроз и возможностей Х5 именно во внутреннем потенциале – см. таблицу № 16:
Таблица 15. Многокритериальная матрица SWOT-АНАЛИЗА для Х5
Настоящее
Х5 Взаимное влияние на бизнес-активность Х5: Возможности Угрозы Итого O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4 S - Сильные стороны S1 ++ + ++ ++ + 0 + 0 9 S2 + 0 + 0 0 0 0 0 2 S3 + ++ + 0 + 0 ++ + 8 S4 ++ ++ 0 0 ++ + 0 + 8 W - Слабые
стороны W1 -- -- - - - 0 - - -9 W2 - - 0 0 -- 0 0 - -5 W3 0 - - 0 0 0 - 0 -3 W4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Итого 3 1 2 1 1 1 1 0
Обеспечим минимизацию проблем при планировании стратегии объекта исследования в следующие последовательности алгоритма SWOT-аналитики: 3.2.1. Определим текущий потенциал организации.
Считаем первый квадрант: 6 баллов по SO-1 (по SO-2 и SO-3 тоже не мало – по 5 баллов) и это значит, что потенциал компании готов к масштабированию по векторам «О-1» – за счёт «Расширения ассортимента продукции», чему в помощь будут «О-2» - это «Возможности выхода на новые сегменты рынка» с новым (расширенным) ассортиментом и «О-3» - это сильная сторона такой возможности, как применение новых ресурсов на основе инновационных технологий.
То есть потенциал является достаточным для реализации стратегии, но компания слабо защищена от внешних угроз, потому что велика сила от «Т-1» – это «высокая вероятность появления выгодных условий от конкурентов и появление новых компаний», значит рынок растёт, ниши будут быстро заполняться выгодными предложениями и компании придётся идти на демпинг в период до стабилизации рынка.
3.2.2. Определим, путем подсчета экстремумов:
3.2.2.1. Варианты развития, которые для объекта исследования будут наиболее перспективными:
- Наиболее перспективный вариант развития - расширять ассортимент продукции, масштабируя позиции компании на рынке за счёт новых сегментов рынка и потенциала использования собственных инновационных технологий, дающих возможность использовать новые ресурсы (SO-1, 2 и 3);
3.2.2.2. Угрозы, которые наиболее опасны:
- на первом месте: «Т-1» (4 балла) – это «высокая вероятность появления выгодных условий от конкурентов и появление новых компаний» и эту угрозу строит минимизировать максимально широким предложением рынке своего ассортимента, увеличенного за счёт (SO-2 и 3);
- также опасна «Т-3» (3 балла) - это рост требований от заказчиков продукции объекта исследования. Требования обычно, сводятся к качеству и ассортименту (по составу и ценам). Значит здесь минимизируем угрозы ростом качества за счёт технологий – это «SО-3» и факта наличия высококвалифицированных кадров и активизируем «SО-2» - увеличение ассортимента без участия поставщиков (за счёт собственного потенциала и новых ресурсов);
3.2.2.3. Такие стороны объекта исследования, которые являются максимально сильными:
- «S-1» - здесь 9 баллов: «Экономия при производстве за счет собственной системы» - это новые технологии, которые позволяет ранее выявленный потенциал объекта исследования;
- «S-4» - здесь 8 баллов: - это «Благоприятная отрасль за счет высокого количества проводимых мероприятий» (активность маркетинга, PR-акции, рост лояльности целевой аудитории объекта исследования);
3.2.2.4. Такие стороны объекта исследования, которые являются максимально слабыми:
- W-1 – здесь минус 9 баллов: «Отсутствие системы планирования»;
- W-2 – здесь минус 5 баллов: «Отсутствие обратной связи с потребителем и заказчиком».
3.2.3. Представим формулу предполагаемой стратегии, используя коды угроз и возможностей, а также сильных и слабых стороны. Расшифровка формулы для планирования стратегии:
3.2.3.1. Самая эффективная стратегия - берём максимально сильную сторону и максимум от возможностей («О» и «S») чтобы минимизировать «Т»: «О-1» - «S-1» - «Т-1», что означает: «расширить ассортимент продукции» за счёт высвобождения ресурсов от «экономии при производстве за счет собственной системы», что позволит нейтрализовать или минимизировать проблемы конкуренции при наличии «появления выгодных условий от конкурентов и выгодных условий от новых компаний, по факту их появления»;
3.2.3.2. Самая неэффективная стратегия: «О-4» - «S-2» - «Т-2», что означает: используя «оптимизацию процесса производства за счет развития технологий производства» увеличить «независимость от поставщиков», то есть снизить их влияние и противостоять «ослаблению рынка за счет изменения спроса и вкусов потребителей» - эта стратегия неэффективна потому что идёт в разрез с концепцией использования наиболее сильных сторон и лучших возможностей против угроз;
3.2.3.3. Самая опасная стратегия: «W-1» - «О-4» - «Т-1», что означает при «отсутствии системы планирования», пойти на «оптимизацию процесса производства за счет развития технологий производства» с целью противостояния предложениям выгодных условий от конкурентов». Такая стратегия не даст результата, а только приведёт к потере потенциала и растрате ресурсов.
3.2.4. Представим список действий, которые нужно предпринять объекту исследования в течение среднесрочного стратегического периода:
3.2.4.1. Организовать проект экономии при производстве за счет собственной системы с целью расширения ассортимента продукции, что позволит нейтрализовать выгодные условия от конкурентов;
3.2.4.2. Использовать свои высококвалифицированные кадры для экспансии на новые сегменты рынка, с учётом усиления требований заказчиков;
3.2.4.3. Воспользоваться благоприятным положением в отрасли за счет высокого количества проводимых PR-мероприятий маркетинга своих инновационных технологий для позиционирования высокой степени конкурентоспособности против каких бы то ни было выгодных условий от конкурентов и против проблем от появления новых компаний на этом рынке.


3.3. Формулирование конкретной стратегии развития для Х5
Представим инфо графику целей центров ответственности за планирование стратегии, отвечающую в виде дерева целей на вопрос о генеральной стратегии, которой будет подчиняться работа объекта исследования:

Рис. 6 - Цели центров ответственности Х5 за планирование стратегии
Представим, как именно можно запланировать потребность в человеческих ресурсах для реализации стратегии: чтобы запланировать потребность в человеческих ресурсах на этапе разработки стратегии, необходимо определить, какие типы ресурсов и в каком количестве необходимы для достижения основных бизнес-целей исходя из прогнозируемого состояния внешней и внутренней среды компании. А кроме того, стоит выяснить, каким способом будут приобретаться или создаваться требуемые ресурсы.
Важно определить, есть ли у компании возможность получить их приемлемыми способами (аренда, покупка, создание собственными силами). Если нет, то следует корректировать производственную и сбытовую стратегии с учетом конкуренции за человеческие ресурсы. Потребность в них рассчитывают на основе фактического расхода или с учетом прогнозных изменений, а также с помощью нормативного или экспертного метода. В рамках первого способа при планировании человеческих ресурсов используются данные предыдущих периодов. Простота расчетов - основной плюс. Однако не всегда потребность в человеческих ресурсах линейна. А кроме того, этот способ не применим для нового бизнеса или проекта, по которым нет данных о фактическом расходе.
Далее представим аналитику определения потребности в человеческих ресурсах по фактическому расходу за предыдущие периоды. Объект исследования планирует в течение трех лет увеличивать объем продаж в секторе FCMG на 10 процентов ежегодно: с 1 млн ед. продукции до 1,331 млн к концу этого периода. По факту затраты на производство составляют: материальные ресурсы - 300 руб., трудовые ресурсы - 400 руб. На основании этого прогнозируется дополнительная потребность: на первый год - 330 млн руб. (300 руб. × 1,1 млн ед. продукции) в материальных ресурсах, в трудовых ресурсах - 440 млн руб. (400 руб. × 1,1 млн ед. продукции);
- на второй год - 363 млн руб. (300 руб. × 1,21 млн ед. продукции) в мат. ресурсах, в трудовых ресурсах - 484 млн руб. (400 руб. × 1,21 млн ед. продукции);
- на третий год - 399,3 млн руб. (300 руб. × 1,331 млн ед. продукции) в материальных ресурсах, в трудовых ресурсах - 532,4 млн руб. (400 руб. × 1,331 млн ед. продукции).
При втором способе расчетов, кроме фактических данных, маркетинговый контроль учитывает и прогнозные изменения внешней и внутренней среды компании. Он учитывает, как текущее положение дел в компании, так и влияние будущих изменений.
Однако при его использовании могут возникнуть сложности с оцифровкой влияния различных прогнозируемых данных. А в случаях, когда информация о фактическом расходе отсутствует, рассчитать потребность в человеческих ресурсах этим способом невозможно. Кроме того, при большом разнообразии видов ресурсов модели расчета сложны.
Представим аналитику расчета потребности в человеческих ресурсах с учетом фактических и прогнозируемых данных: специалисты компании для определения потребности в ресурсах на ближайшие три года использовали, кроме данных о фактическом расходе ресурсов, и прогнозную информацию.
При этом последняя включала данные о следующих изменениях:
- цены на материалы со следующего года на 5 процентов;
- индексации зарплаты сотрудников на 10 процентов ежегодно;
- запланированной через год разработке технологии, позволяющей снизить трудозатраты на производство цветов на 30 процентов.
На основании имеющейся информации о фактическом потреблении человеческих ресурсов и прогнозных изменениях в работе компании была определена дополнительная потребность в человеческих ресурсах на каждый год из трех: на первый год она составила 62,3 млн руб.:
(100 000 × (300 руб. × 105% + (400 руб. - 400 руб. × 30%) × 110%).
- на второй год - 137,298 млн руб.:
(210 000 продуктов × (315 руб. + 308 руб. × 110%)).
- на третий год - 227,622 млн руб.
(331 000 продуктов × (315 руб. + 338,8 руб. × 110%)).
Третий способ определения потребности в человеческих ресурсах Х5 подразумевает использование нормативного метода планирования стратегии. Последний оптимально применять, если определены четкие и конкретные цели и на их основе сформулированы критерии достижения. При таком способе планирования устанавливаются нормативы использования всех видов ресурсов для каждого бизнес-процесса. И исходя из этого определяется и потребность в них в будущем. Простота расчетов, а также использование небольшого объема данных за прошлые периоды - основные преимущества этого способа. Однако при этом возможна корректировка данных из-за фактических сдвигов относительно нормативных показателей (требуется постоянная актуализация нормативов).
Представим аналитику расчета потребности в человеческих ресурсах нормативным методом: компания планирует увеличить свою долю на рынке через три года на 15 процентов. В соответствии со стратегическим планом потребуется увеличить количество реализуемых проектов на 30 процентов (в количественном выражении 30 дополнительных проектов).
По нормативам компании, полученным на основе фактических данных, один типовой проект требует трудовых ресурсов: 3 чел./мес. работы отдела разработки (стоимость 1 чел./мес. - 150 тыс. руб.); материальных ресурсов: 100 тыс. руб.; содержание оборудования: 150 тыс. руб.; приобретение дополнительного программного обеспечения - 500 тыс. руб.
Соответственно, ежегодная нормативная потребность в человеческих ресурсах составит 36 млн руб. (30 проектов × (3 чел./мес. × 150 000 руб. + 100 000 руб. + 150 000 руб. + 500 000 руб.)).
Что касается четвертого способа определения потребности в человеческих ресурсах, то он подразумевает экспертный подход.
Последний заключается в том, что эксперты на основании своего опыта и анализа устанавливают потребности по каждому виду ресурсов. Как правило, он используется в случаях, когда направление, по которому определяется потребность в человеческих ресурсах, новое для компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Провели исследование процессов планирования стратегии развития фирмы Х5 в системе стратегического управления на базе сбалансированной системы показателей, можем констатировать выводы - цель курсовой работы достигнута поэтапным решением задач, структурировавших наше исследование в следующей последовательности:
- представили понятие стратегии организации, её классификацию;
- рассмотрели главные принципы стратегического планирования развития; выявили проблемы стратегического планирования развития деятельности коммерческой организации;
- представили краткую организационно-экономическая характеристику объекта нашего исследования;
- провели анализ стратегического планирования организации по методологии BCG MATRIX: анализ внутренней и внешней среды; использовали SWOT-анализ, как основу для эффективного стратегического планирования;
- представили рекомендации системе совершенствования стратегического планирования о том, как регламентировать стратегическое планирование; показали вектора смещения SWOT аналитики на внутренний потенциал и сформулировали конкретную стратегию для объекта нашего исследования.
Цели центров ответственности за планирование стратегии учитывают динамические способности предприятия и здесь стоит порекомендовать акцентировать внимание на векторах формирования ресурсов, которые могут понадобиться в ходе реализации стратегии (материальные, нематериальные, кадровые, административно-управленческие, информационные, материально-технические и т. п.). Также важно рассчитать их планируемую потребность и определить ответственных за решения по их использованию (матрица ответственности). Кроме того, важно выбрать оптимальный способ приобретения ресурсов: создание собственными силами, покупка, аренда, безвозмездное использование и т.п. А затем установить критерии их распределения между различными направлениями, а также правила контроля и оценки эффективности их использования. Самым главным для стратегии Х5 здесь будут выступать человеческие ресурсы. Иными словами, система управления человеческими ресурсами, заложенная в стратегию, может включать планирование (определение видов, потребности в них), распределение (принципы, правила, критерии, ответственные за принятие решений), контроль эффективности их использования.
При этом в доминантные обязанности директора, как правило, входят следующие действия:
- определить оптимальную модель и методы расчета потребности в человеческих ресурсах; проводить расчет этой потребности и отвечать за его правильность и полноту; вести бюджетирование ресурсной стратегии;
- оценивать потребности в финансовых ресурсах;
- проверять соответствие фактического расхода ресурсов его плановым значениям (анализировать и в случае необходимости корректировать плановые показатели); вносить предложения по изменениям в прогнозные данные и планы в процессе работы с человеческими ресурсами;
- определять методы их приобретения, доступные компании;
- контролировать эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии с утвержденной стратегией развития.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2019. – 287 с.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Долгосрочная финансовая политика организации: учеб. пособие / Е.Н. Карпова, О.М. Кочановская, А.М. Усенко, А.А. Коновалов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 193 с.
Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов: Научное / Дамодаран А., - 11-е изд., перераб. и доп. - Москва: Альпина Паблишер, 2019. - 1316 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 314 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2019. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2018. – 321 с.
Методология стратегического планирования российских трансрегиональных корпораций: Монография / Ю.Н. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 228 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Портных В.В. Стратегия бизнеса. М.: Дашков и К, 2017. - 276 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. - 306 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2019. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: [Учебное пособие] / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2019. – 315 с.
Трунин, Г.А. Бизнес-планирование, оценка и управление инвестиционными проектами и целевыми программами: учеб. пособие / Г.А. Трунин, О.Л. Гойхер, П.Н. Захаров, А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: ВлГУ, 2019. – 296 с.


Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 355 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 104 с.
Ю.Н. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 228 с.
Портных В.В. Стратегия бизнеса. М.: Дашков и К, 2017. - 276 с.
X5 Retail Group: отечественная торговая компания, управляющая продуктовыми торговыми сетями.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: [Учебное пособие] / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2019. – 205 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 119 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 58 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 325 с.









2



2







2








Повышение эффективности деятельности

Повышение рыночной устойчивости

Расширение доли
на рынке

Обеспечение рентабельности деятельности

Рост прибыли

Развитие видов деятельности

Оптимизация бизнес-процессов

Развитие бизнеса

Повышение эффективности управления

Повышение эффективности использования ресурсов

Развитие каналов распределения

Повышение эффективности использование человеческого капитала персонала

Оптимизация системы затрат на логистику

Контроллинг и аудит финансовой
дисциплины

Рост объема доставки за счет развития новых услуг, каналов распределения и повышения качества

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости финансов