Совершенствование и стимулирования деловой карьеры работника

В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.
Таким образом, применение процедуры SWOT – анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность.
Рассмотрим мероприятие по совершенствованию нематериальной мотивации работников, включенных в кадровый резерв.
В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.
Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.
Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:
- комфортность рабочего места – чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;
- комфорт, обусловленный статусом работника – служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.
- размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;
- благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;
- реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;
- признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.
Предлагаемая система нематериального поощрения приведена в таблице 2.5.
Основная цель системы нематериальной мотивации – удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.
Рекомендуется периодичность вознаграждения – раз в квартал, когда подведены итоги работы компании за квартал, каждый месяц подводить предварительные итоги и выявлять лучших работников за месяц.
Особого поощрения должны заслуживать рационализаторские предложения по улучшению того или иного направления работы.
По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал.
Таблица 2.5
Предлагаемая система нематериального поощрения
Нематериальные потребности Рекомендации по удовлетворению нематериальных потребностей Нематериальное поощрение Продвижение по службе Создать систему грейдинга для каждой категории персонала Более высокий статус больше льгот Признание и одобрение Создать доску почета, почетные грамоты на торжественном собрании Приоритет при распределении отпусков Условия для самовыражения и развития Конкурс на лучшего по профессии Дополнительный выходной день Сложная и трудная работа Перемещение на наиболее сложные участки работы Гибкий график работы Работа, позволяющая думать самостоятельно Предложение руководством нестандартных задач Поощрение за нестандартные решений дополнительным выходным днем Высокая степень ответственности Разработка системы наставничества, конкурс на лучшего наставника Лучшему наставнику приоритет в распределении отпусков Интересная работа, требующая творческого подхода Рационализаторские предложения За лучшее рационализаторское предложение 1 дополнительный выходной, возможность участвовать в проекте Общение с коллегами Семинары, наладить обмен опытом Участие в обсуждениях проблем предприятия Для развития духа коллективизма необходимо отмечать дни рождения каждого работника коллектива в структурном подразделении, где он работает, а годовщины и юбилеи отмечать всем коллективом. Государственные праздники рекомендуется отмечать всем коллективом. При этом праздник должен быть оформлен в соответствии со стилем компании, который должен быть разработан.
Для развития чувства гордости за компанию необходимо ввести форменную одежду, например, фирменный галстук бизнес-аналитика.
Особое место занимает развитие духа соревнования. Для этого предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок.
При этом у каждого сотрудника должны быть бейджики с их Ф.И.О. должностью, а в каждом подразделении должно быть фото руководителей компании и отдела, а также фото лучших сотрудников. Кроме того, под фото следует поместить высказывания сотрудников, отмеченных на фото и доске почета.
Для развития коммуникаций как средства нематериальной мотивации в компании должен издаваться собственный журнал, журнал по итогам совещаний, стенгазета, у каждого сотрудника должна быть собственная страница в Интернет, где у него перед глазами будут все его достижения и просчеты, а также пожелания руководителей и коллег.
Для коллективного обсуждения отдельных решений руководства в Интернете на корпоративном сайте может быть создан форум, по любой теме, инициированной любым сотрудником компании.
На сайте могут проводиться также опросы удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации, и опубликованы результаты рассмотрения итогов опроса руководством компании.
Также на корпоративном сайте должна быть предусмотрена возможность подачи заявки на обучения.
Раз месяц в компании следует проводить день открытых дверей руководителя, когда по предварительной записи каждый может высказать напрямую свою точку зрения руководству.
Для того, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей работы для компании следует разработать карту ключевых позиций, в которой каждый сотрудник будет видеть свое место в компании. Такая карта должна иметься в каждом подразделении.
В рамках каждого структурного подразделения должны быть выбраны наставники и тренеры и периодически проводится работа по оценке их работы.
Для заслуженных работников (которые признаны лучшими работниками года) должен быть установлен приоритет при распределении отпусков.
Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору, либо должно быть включение дополнительного дня отдыха в отпуск.
Кроме того, для индивидуального подхода к мотивации может быть применен принцип кафетерия.
Кафетерий инструментов мотивации содержит перечень стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему не денежного стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.
Данный принцип заключается в том, что за определенные заслуги перед компанией работнику дается определенное количество баллов, в соответствии с которым может быть им самостоятельно выбран метод нематериального поощрения.
Базовое количество баллов для каждого работника организации в месяц – 20 баллов.
Предлагаются следующие бальные оценки за заслуги перед компанией:
- рационализаторские предложения, прошедшие отбор – 50 баллов;
- за победу в конкурсе или соревновании дается 30 баллов;
- за участие в обсуждении проекта 5 баллов;
- за наставничество – 20 баллов;
- за участие в тренинге – 5 баллов.
Кафетерий включает следующие возможности выбора поощрений для сотрудников:
-фотосессия профессионального фотографа в студии - 50 баллов;
- билеты в кино, театр, концерт 30 баллов;
- редкие профессиональные книги; 20 баллов;
- корпоративный автомобиль в повседневное пользование (на месяц) - 200 баллов;
- корпоративный автомобиль с водителем (на месяц) - 300 баллов;
- путевка в санаторий, 7 дней – 250 баллов;
- именное рабочее кресло и мебель на заказ - 150 баллов;
-публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании - 50 баллов;
-особый день рождения - 50 баллов;
- дополнительный выходной – 200 баллов;
- дополнительный день отпуска – 100 баллов.
Ресурсы на покупку подарков предусматриваются отдельной статьей бюджета на не денежную мотивацию.
Фонд нематериальной мотивации формируется из прибыли компании и распоряжается им генеральный директор.
Таким образом, предлагаемая система не денежной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива, так и индивидуальные потребности каждого работника.
В Компании должно быть разработано планирование преемственности.
Цели планирования преемственности:
- обеспечить непрерывность процесса передачи знаний в Компании,
- минимизировать риски Компании, исключить ситуации «незаменимых» сотрудников,
- обеспечить развитие и обучение ключевых и потенциальных приемников,
- регулярно и своевременно поддерживать актуальную информацию по планированию преемственности.
Предлагаемые типы приемников представлены на рисунке 2.6.













Рисунок 2.6. Типы приемников компании

Матрица оценки потенциала сотрудника Компании представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Матрица оценки потенциала сотрудника Компании
Результативность Е, D C A, B Готовность к перемещениям Вертикально Ситуация требует контроля Кадровый резерв (вертикаль) Кадровый резерв (вертикаль) Горизонтально Требуются улучшения Кадровый резерв (горизонт) Кадровый резерв (горизонт) Не готов Требуются улучшения На своем месте На своем месте Для оценки результативности сотрудников используется формула: Что сделано? + Как сделано?
Оценивая результативность сотрудников, используют шкалу A B C D E,
где А – это исключительные результаты, победители районной олимпиады,
В – отличные результаты, школьные медалисты,
С – ценный сотрудник, успеваемость на хорошо и отлично,
D – требуются улучшения, успеваемость на хорошо и удовлетворительно,
Е – неприемлемые результаты, факты неудовлетворительной успеваемости.
Ключевые факторы, которые необходимо учитывать при проведении оценки:
- существенные достижения,
- результативность сотрудника,
- уровень развития корпоративных компетенций,
- амбиции сотрудника.
Правила составления матрицы преемственности:
Временно исполняющий обязанности должен быть всегда и должен заменять основного работника в случае его отсутствия.
Если есть ключевой приемник, он же обычно является временно исполняющим обязанности.
Матрица преемственности – живой документ: одно изменение влияет на все движение матрицы по иерархии.
Если меняются руководители, приемники не меняются автоматически: потенциальные сотрудники не должны «потеряться»!
Матрица преемственности позволяет своевременно определять проблемы в преемственности и позиции, на которых ключевыми знаниями обладает только один человек.
По всем выявленным пробелам и проблемам должны быть разработаны планы действий – для того, чтобы подобных «узких мест» не возникало.
Руководители обязаны обеспечивать возможность сотрудников принимать участия в обучении в соответствии с согласованными планами индивидуального развития, а так же выступать в роли наставников.


3.3. Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта

Получение экономической и социальной эффективности от внедрения проектных предложений ожидается за счет:
-повышения производительности труда сотрудников;
-улучшения использования персонала;
-повышения уровня профессионализма сотрудников;
-снижения текучести кадров;
-повышения уровня корпоративной культуры.
Затраты на разработку проекта по данным отдела кадров включают:
1) затраты на диагностику должностных инструкций и составление модели компетенций – 2000 тыс. руб.;
2) затраты на обучение персонала – 3600 тыс. руб. (60 чел. по 60 тыс. руб.);
3) затраты на консультационные услуги – 6000 тыс. руб.(1 раз в месяц по 500 тыс. руб., то есть за год: 500 тыс. руб. * 12).
В целом расходы составят: 2000+3600+6000 = 11600 тыс. руб.
Данные затраты являются капитальными.
Текущие затраты связаны с повышением фонда оплаты труда персонала на 10% составят:
144132*10%/100%=14413 тыс. руб.
Целью данных мероприятий является рост дохода организации как минимум на 5% от уровня прошлого года, поэтому прирост выручки от реализации составит:
829673 тыс. руб.*5%/100%= 41483 тыс. руб.
Прирост переменных затрат = 245847 *5%/100% = 12294 тыс. руб.
Общие затраты по проекту составят:
12294 + 14413 + 11600 = 38307тыс. руб.
Прирост прибыли от проекта = Выручка – Затраты = 41483 – 38307 = 3176 тыс. руб.
Эффективность затрат, % = Прирост прибыли/Затраты *100%.
Эффективность затрат = 3176/38307*100% = 8,29%.
Окупаемость проекта составит: 11600/3176 = 3,65 года.
Социальная эффективность проекта заключается:
- в создании возможностей для раскрытия творческого потенциала работников предприятия;
- в повышении уровня удовлетворенности каждого работника результатами своего труда;
- в улучшении морально-психологического климата в компании за счет увеличения количества работников, чьи ценности соответствуют корпоративной культуре компании;
- в снижении текучести персонала, что приведет к улучшению стабильности в трудовом коллективе;
- в повышении обоснованности кадровых решений при подборе и мотивации персонала;
- формирование атмосферы творческой активности и духа команды.
Таким образом, позитивный эффект внедрения персонала обусловлен повышением общей эффективности деятельности организации, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы работает в соответствии с собственными способностями и использует по максимуму свои возможности.

Заключение

Исследование теоретических основ процесса планирования карьеры в организации позволило сделать следующие выводы. Управление деловой карьерой предполагают планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность применяют методики, определяющие деловые и личные качества работника, которые используются оценочными центрами в своей работе. При формировании системы продвижения необходимо учитывать достоинства и недостатки открытой и закрытой системы продвижения персонала.
Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой, а также условиями продвижения приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов. При оценке опыта управления карьерой сотрудников было выявлено, что организация реализует кадровую политику «закрытого типа», когда при назначении на руководящие должности ставка делается, прежде всего, на собственный кадровый потенциал компании. Недостатком процесса планирования карьеры персонала в организации является игнорирование карьерной динамики менеджеров отдела продаж.
Оценка системы эффективности планирования карьеры, основными направлениями его совершенствования являются следующие направления:
1) повышение уровня компетенции работников;
2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;
3) совершенствование оценки резервистов.
Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО « МОЛНИЯ НСК», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.
Принципы формирования кадрового резерва определяют, что в кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО «МОЛНИЯ НСК» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы. проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте. Социальная эффективность мероприятий проявляется в всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации; повышение содержательности труда; развитии индивидуальных способностей работников; повышении профессионализма и конкурентоспособности персонала; обеспечении согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой; овладении социокультурными нормами организации.
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий заключается в том, что экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 76 тыс. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 8,76%. Основной экономический эффект будет получен от разработки единых принципов кадровой политики, а также совершенствования подготовки и переподготовки кадров.
Основными направлениями совершенствования карьеры являются следующие:
1) повышение уровня компетенции работников;
2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;
3) совершенствование оценки резервистов.
Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО « МОЛНИЯ НСК», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.
В кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма. Для внедрения улучшений формируются специальные группы.
Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте.
Социальная эффективность мероприятий проявится в том, что на предприятии не будет сотрудников, которые уволятся по причине нереализованности своих карьерных планов.
Основной экономический эффект будет получен от разработки единых принципов кадровой политики, а также совершенствования подготовки и переподготовки кадров.
Предлагаемые мероприятия планируется внедрить в течение 12 месяцев 2022 года.


Список литературы

Абдуллина, А.Д., Рабцевич, А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 3 С. - 87-89
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.:Академия, 2020.- 224 с.
Бакирова, Г.Х. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Г.Х. Бакирова. – СПб.: Речь, 2021. – 282с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов [Текст]/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш. – М.: Экоперспектива,2020. – 287 с.
Галина А.Э., Евдокимова К.В. Профессиональное развитие персонала как инструмент обеспечения эффективной деятельности организации // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2019. - № 6 (150). -С.131-135.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2018. – 364 с.
Дивак, К.С. Технологии карьерного развития персонала организации / К.С.Дивак // Экономика и общество: международный научно-практический журнал. - 2020. - № 03 (17). - Режим доступа: https://scipress.ru/economy/articles/t ekhnologii-karernogo-razvitiya-personala-organizatsii.html (дата обращения: 11.03.2021)
Друкер П.Ф. Менеджмент Вызовы XXI века.. — М.:Манн, Иванов, Форбер, 2020. - 256 с.
Егорова Е.А. Кочумаева Е.А. Экономика труда. – М.: Московская финансово-промышленная Академия, 2019. – 80 с.
Зайцева О.Б. Cпецифика правового регулирования труда работников автомобильного транспорта// Справочник кадровика. – 2018. - №1. – с. 33-37.
Зайцева О.Б. Трудовой договор с водителем: как учесть особенности// Справочник кадровика. – 2011. - №10. – с. 15-18.
Иванкина Т.В. Об особенностях режима работы водителей автомобилей// Справочник кадровика. – 2019. - № 10.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2020. – 541 с.
Ивлев И., Глрлбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт //Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2020. - №6. – с. 67-71.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2019. – 526 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом.. - М.:Инфра-М, 2017. – 238 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М., 2020. - 695 с.
Конов, Д.. Кадровая политика: понятие и сфера действия [Текст] / Д. Конов, А. Куликов. - Консультант директора. – 2020. - №4 - С. 3-6.
Маслов В.И. Новый вызов менеджменту в экономике знаний //Управление развитием персонала, № 01(17), 2019. – c.12-18.
Назаров В. Некоторые вопросы организации, премирования и оплаты труда на автотранспортных предприятиях//Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2020. - №11. – с. 7-14.
Назаров В. Система оплаты труда на предприятиях автомобильного транспорта//Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2020. - №2. – с. 30-43.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках совершенства Уроки самых успешных компаний Америки. - М.:Альпина Паблишер, 2011. –528 с.
Пугачев В.П.Планирование персонала организации: Учебник. – М.:Издательство МГУ, 2021. – 236 с.
Рофе А.И. Экономика труда. – М.: КНОРУС, 2020. – 400 с.
Селезнева, А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом // Вопросы науки и образования. - 2017. - №11 (12). - Режим доступа: https://cyberleninka.rU/article/n/ (дата обращения: 14.03.2021).
Селянина Н. Доплаты и надбавки: порядок применения//Кадровые решения. – 2021. - №4. – с. 18-20.
Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих для предприятий автотранспортного комплекса: Справочник. - М.: ГУП «Центроргтрудавтотранс», 2020. – 217 с.
Тлехурай-Берзегова, Л.Т., Бюллер, Е.А., Водождокова, З.А., Хотова, И.Р. Управление деловой карьерой персонала как ключевое направление кадровой политики организации // The Scientific Heritage. - 2020. - №46-8 (46). - С.97-99. -Режим доступа: https://cyberleninka.rU/article/n/ (дата обращения: 15.03.2021).
Травин В.В. Магура М.И. Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала Учебно-практическое пособие Модуль 1 Издание 4. – М.: АНХ, 2019. - 428 с.
Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр: //Управление компанией , 07.04.2019.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2021. – 352 с.

Приложение
Бухгалтерская отчетность



Отчет о формировании финансовых результатов









64


Развитие карьеры работника

Ротация работника

Подготовка работника

Включение в кадровый резерв

Повышение работника по служебной лестнице

Ротация в своем отделе

Ротация на предприятии

Повышение квалификации

Переподготовка

Стажировка

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Служба ремонта и эксплуатации

Заместитель генерального директора по технологической подготовке производства

Заместитель генерального директора по общим вопросам


Служба продаж

Управление маркетинга и продаж

Главный бухгалтер

Производство молочной продукции

Производство продукции для детского питания

Научно-исследовательская лаборатория

Управление логистики

Охрана

Служба качества

Отдел закупок и реализации

Отдел охраны труда и промышленной безопасности

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Участок по благоустройству территории

Казначейство

Хозяйственное управление

Отдел нормативов

Отдел технического нормирования и контроля

Отдел конструкторско-технологической подготовки

Архитектурно-строительный отдел

Медико-санитарная часть

Мобилизационный отдел

Производство молока и

ООО «Молния Нск»

Вспомогательное производство

Основное производство

Производство молока

Научно-исследовательская лаборатория

Производство молочной продукции

Производство детского питания

Транспортно – диспетчерское управление (ТДУ)

Отдел технологической подготовки производства

Служба ремонта и эксплуатации (СР и Э)

Ремонтно – вспомогательное производство (РВП)

Отдел охраны труда и промышленной безопасности (ООТ и ПБ)

Архитектурно – строительный отдел (АСО)

Складское хозяйство

Управление логистики

Управление карьерой в ООО

Цели

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры

достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства

Функции

Принципы

коллегиальность в принятии решений по карьере

совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника

непрерывность развития и продвижения сотрудников

экономичность развития, отбора и продвижения

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях

планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), амоменеджмента

Сегментация персонала в целях управления карьерой

Кадровый резерв

Ключевые сотрудники

Дефицитные сотрудники

Прочий персонал

категории персонала

Принципы управления карьерой


Формирование команды для развития бизнеса при расширении деятельности

Функции подготовки и наставничества, развитие персонала, карьерный рост при освобождении вакансий в системе управления


Развитие карьеры по мере дифференциации деятельности и управления


Отсутствие шаблонов в развитии карьеры

2 года

Кассир

5 лет

Бухгалтер по расчетам

Главный бухгалтер

Главный инженер

Инженер

Мастер ремонтных работ

1 год

Помощник слесаря

2 года

2 года

Типы приемников

Временно исполняющий

Ключевой приемник

Потенциальный приемник

Потенциальный преемник – сотрудник, обладающий потенциалом, но требующий дополнительного развития. Будет готов к перемещению в долгосрочной перспективе (1-2 года)

Ключевой приемник – сотрудник, готовый к перемещению в ближайшей перспективе (до 12 месяцев), требующий минимальной подготовки для эффективной работы в должности

Временно исполняющий обязанности – это сотрудник, готовый к немедленному замещению в должности (отпуск, болезнь, вакансия)