Проблемы оценки управленческого персонала

Уровни описаны с помощью набора индикаторов – конкретных проявленийзнаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данномуровне развития компетенции. Каждый последующий уровень развитиякомпетенции подразумевает владение предыдущим.Компетенции в каталоге сгруппированы в раздел по выделяемым в моделивидам компетенций. Чаще всего выделяются профессиональные, управленческие(менеджерские), личностно-деловые компетенции.Профессиональные компетенции в каталоге группируются по направлениямдеятельности. Для каждого самостоятельного структурного подразделенияопределяются направления деятельности, профессиональные компетенциикоторых соответствуют специфике выполняемых задач и функций подразделения.Перечни управленческих и личностно-деловых компетенций являютсяедиными для всех работников.Укрупненная схема ведения каталога компетенций представлена ниже(рисунок 2.4).Рисунок 2.4 – Процессная модель ведения каталога компетенцийВедение каталога компетенций включает в себя (рисунок 2.5):изменение направлений деятельности профессиональных компетенций;добавление новых компетенций в каталог;изменение описания компетенций;исключение из каталога существующих компетенций.Рисунок 2.5 – Декомпозиция процессной модели ведения каталога компетенций4.2 Формирование профилей компетенций.Профили компетенций необходимо формировать для всех должностей.Профиль компетенций содержит следующие элементы:название должности;структурное подразделение, к которому относится должность;перечень компетенций с указанием требуемого для должности уровняразвития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые дляданной должности знания, умения, навыки и поведение).Целью формирования профилей компетенций является определениеключевых требований должности к работникам и кандидатам на вакансии.Укрупненная схема формирования профиля компетенций представленаниже (рисунок 2.6).Рисунок 2.6 – Процессная модель формирования профиля компетенцийНовые профили компетенций формируются при введении в штатноерасписание новой должности.Внесение изменений в существующие профили компетенций производитсяпри изменении состава задач и функций должности.Предлагаемый методический подход реализован в методике формирования модели компетенций, приведенной в следующем пункте исследования применительно к ООО «Старица».2.2. Методический подход формирования модели компетенций персонала организации ООО «Старица»Для целей формирования модели компетенций персонала организации ООО «Старица» предполагается определенная последовательность приемов и задач, включающих два основных процесса:формирование каталога компетенций, содержащего полный переченькомпетенций, используемых в организации;формирование модели компетенций, определяющей требованиядолжности к профессиональным и личностно-деловым характеристикамработника.Основными участниками процессов методики являются:Работник – работник, состоящий в штате организации ООО «Старица».Специалист по компетенциям (далее – Специалист) – специалист кадровой службы организации ООО «Старица», ответственный за выполнение следующих функций:ведение и актуализация каталога компетенций;ведение и актуализация моделей компетенций;контроль правильности применения моделей компетенций в другихпроцессах управления персоналом в организации.Эксперты по компетенциям (далее – Эксперты) – работники категории «руководители», разрабатывающие модели компетенций, проводящие экспертизу предлагаемых изменений каталога компетенций, моделей компетенций.Эксперты обладают высокой квалификацией и обширными знаниями вопределенном профессиональном направлении деятельности.Руководитель кадровой службы организации, основными функциями которого в рамках управления по компетенциям являются утверждениедокументов, регламентирующих управление по компетенциям.Непосредственный руководитель – руководитель структурногоподразделения организации. Руководитель проводит оценку по компетенциям длядолжностей, находящихся в его непосредственном подчинении, в случаенеобходимости инициирует внесение необходимых изменений в каталогкомпетенций.Руководитель вышестоящего уровня управления (вышестоящий руководитель) – руководитель вышестоящего уровня управления по отношению круководителю работника. Руководитель вышестоящего уровня согласует разработанные модели компетенций, а также результаты регулярной оценки покомпетенциям работников.Каталог компетенций.Каталог компетенций содержит структурированное описание всехкомпетенций, используемых для всех должностей организации.Компетенции в каталоге сгруппированы в четыре раздела: профессиональные знания и умения, управленческие, коммуникативные илиличностно-деловые компетенции (рисунок 2.7).Рисунок 2.7 – Структура каталога компетенций организацииПеречни управленческих компетенций сформированы для категории должностей «Руководители» (таблица 2.1).Таблица 2.1 – Перечень управленческих компетенций ООО «Старица»Описание компетенции содержит название, определение и уровни развитиякомпетенций (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается).Для описания уровня развития профессиональных знаний и умений используются три уровня (таблица 2.2):уровень осведомленности (пороговый);уровень знания (стандартный);уровень опыта (продвинутый).Для описания уровня развития управленческих, коммуникативных иличностно-деловых компетенций используются пять уровней (таблица 2.3):уровень осведомленности;уровень знания;уровень опыта;уровень мастерства;экспертный уровень.Таблица 2.2 – Уровни развития профессиональных знаний и уменийТаблица 2.3 – Уровни развития личностно-деловых,коммуникативных и управленческих компетенцийУровни описаны с помощью набора индикаторов – конкретных проявленийзнаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данномуровне развития компетенций. Каждый последующий уровень развитиякомпетенции подразумевает владение предыдущим.Ведение каталога компетенций включает в себя:добавление новых компетенций в каталог;изменение описания компетенций;исключение из каталога существующих компетенций.Добавление компетенций в каталог производится в случае отсутствия вкаталоге ключевой для какой-либо должности компетенции по инициативеруководителя, эксперта по компетенциям.Изменение описания профессиональных компетенций производится вслучае, если оно утратило свою актуальность в части определения или описанияуровней развития (выявлено неполное или избыточное количество индикаторов,неточность формулировок в описании индикаторов).Исключение из каталога существующих компетенций производится вслучае, если компетенция не используется ни в одной модели на протяжении трехлет подряд, а также в ходе изменения направлений деятельностипрофессиональных компетенций.Формирование моделей компетенций.Модели компетенций формируются для всех должностей организации(форма модели приведена в таблице 2.4).Модель компетенции содержит следующие элементы:название должности;перечень компетенций с указанием требуемого для должности уровняразвития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые дляданной должности знания, умения, навыки и поведение).Новые модели компетенций формируются при введении в штатноерасписание новой должности.Внесение изменений в существующие модели компетенции производитсяпри изменении состава задач и функций должности.Таблица 2.4 – Форма модели профессиональной компетентности Должность в ООО «Старица»Целью формирования моделей компетенции в ООО «Старица» является определение ключевых требований должностей к работникам и кандидатам на вакансии организации.Процесс формирования модели компетенции в ООО «Старица» включает следующие этапы:разработка модели компетенций (определение состава и требуемогоуровня развития компетенций);согласование модели компетенций.Разработка модели компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее – анкета) (таблица 2.5). Эксперты для каждой должностизаполняют анкету (графу – требуемый уровень), выбирая в анкете ключевыекомпетенции и устанавливая для них требуемый уровень развития.По окончании заполнения анкеты эксперты направляют анкету специалиступо компетенциям.Таблица 2.5 – Анкета для формирования модели компетенций иоценки уровня развития компетенций работниковДолжность__________________________________________________________Специалист по компетенциям проводит контроль корректности заполнения анкеты.При выявлении некорректного заполнения анкеты специалист запрашиваетдополнительную информацию у экспертов, при необходимости возвращаетанкету с рекомендациями на доработку.Руководитель вышестоящего уровня управления оценивает обоснованностьвыбранных компетенций и установленных требуемых уровней развития с точкизрения задач и функций должности, для которых формируется модель.При необходимости руководитель вышестоящего уровня управления возвращает анкету с рекомендациями на доработку экспертам.Основанием для изменения модели компетенций являются:изменение должностных обязанностей;изменение каталога компетенций;оценка корректности модели в ходе регулярной оценки.Использование модели компетенций работникаМодели компетенций используются с целью оценки профессиональной компетентности работников в следующих процессах управления персоналом:– проведение регулярной оценки;– формирование резерва кадров.Целью оценки профессиональной компетентности является определение фактического уровня развития компетенций работника/кандидата и егосоответствия модели компетенции должности.Оценка профессиональной компетентности служащих осуществляется спомощью электронной анкеты (таблица 2.5). Руководитель заполняет анкету(графу – фактический уровень) только для должностей, находящихся в егонепосредственном подчинении.При проведении регулярной оценки непосредственный руководитель оценивает соответствие фактического уровня развития компетенций работника наосновании анализа результатов деятельности работника и демонстрируемогоповедения в период оценки.По итогам регулярной оценки формируются рекомендации, используемые вследующих процессах управления персоналом:– обучение и развитие персонала;– аттестация персонала;– формирование резерва кадров.В случае отрицательных значений показателей соответствия компетенциитребуемому уровню развития, полученных в ходе регулярной оценки, дляработника выбираются обучающие мероприятия, которые вносятся виндивидуальный план профессионального развития.При формировании резерва кадров по итогам оценки формируется рейтингкандидатов в резерв кадров по каждому планируемому уровню руководства илидолжности.Пример модели компетенций приведен в таблице 2.6.Таблица 2.6 – Модель компетенции категории «руководители»Должность ______________________________начальник отделаЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом при разработке модели компетентностного подхода в организации ООО «Старица» были сделаны следующие выводы:1. Модель компетенций является логическим описанием функций иэлементов компетенций, применяемых в организации. В ней отражено детальноеописание стандартов поведения работника конкретной должности, которыхнеобходимо придерживаться для достижения должностных целей в даннойорганизации. Модель компетенций может быть применена для обеспечениякоординации и согласования практически всех процессов, связанных суправлением персоналом организации. Тем самым модель компетенций можетбыть определена как базовый, многофункциональный и универсальныйинструмент управления персоналом.2. Модель компетенций обеспечивает непосредственную связь системууправления персоналом и стратегические цели организации как в настоящеевремя, так и в перспективе. Данная связь создается посредством определенияпрофессиональных и личностных характеристик работников, ключевыхкомпетенций организации.3. Качественное содержание модели должно отвечать следующимкритериям: соответствие стратегическим целям компании; полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации (специалисты, использующие модель в качествеинструмента, и персонал); наличие оптимального набора элементов модели, атакже отсутствие повторений и пересечений; измеряемость компетенций иналичие системы оценки возможных изменений; простота и прозрачностьрезультатов применения модели компетенций.4. Разработка и внедрение моделей компетенций является структурированно-организованным процессом, основанном на последовательнойреализации ряда процедур. Анализ и обобщение существующих теории ипрактики формирования модели компетенций персонала в организации позволиливыделить два основных подхода к формированию модели компетенций:традиционный (исследовательский) и современный (стандартизированный).5. Применительно к ООО «Старица» предложена общая схема разработки и реализации модели компетенцийв организации, включающая такие этапы как: подготовительный этап, этаппроектирования, этап качественной оценки модели компетенций, этап реализации модели компетенций. Последовательно раскрыто содержание всех этапов ишагов.6. Разработан методический подход по формированию моделикомпетенций, предлагающий последовательность действий по формированиюкаталога компетенций, содержащего полный перечень компетенций,используемых в организации, и разработке модели компетенций, определяющейтребования должности к профессиональным и личностно-деловымхарактеристикам работника. Разработанная методика, с одной стороны, позволяетмаксимально учитывать интересы организации в вопросах управленияперсоналом, а с другой – содействует повышению профессионализма и компетентности персонала.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАпресян Е.Г. Оптимизация работы персонала на основе управленческого моделирования процедур и процессов оценки компетенций и результативности работы // Академия педагогических идей Новация. 2019. № 6. С. 113-122.Бавыкина Е.Н. Система совершенствования оценки управленческого потенциала персонала предприятия // Тенденции развития науки и образования. 2019. № 54-4. С. 13-16.Беляков Д.В. Деловая оценка управленческого персонала // Вопросы экономики и управления. 2020. № 1 (23). С. 9-11.ВолкодаеваА.В., Галиев И.Р. Система оценки управленческого персонала в системе кадрового менеджмента предприятия // Тенденции развития науки и образования. 2018. № 43-4. С. 81-84.ГапиенкоР.А. Особенности оценки управленческого персонала в организации // В сборнике: Менеджмент предпринимательской деятельности. Материалы XVI международной научно-практической конференции преподавателей, докторантов, аспирантов и студентов. 2018. С. 108-111.Докукина И.А. Оценка влияния компетентности персонала на процесс принятия управленческих решений // В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы пути и их решения. Сборник научных статей 8-ой Международной научно-практической конференции. 2018. С. 127-130.ДудаковаТ.Ш., Каменских Е.А. Критерии оценки результативности управленческого персонала // В сборнике: актуальные вопросы теории и практики развития научных исследований. сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитамак, 2020. С. 194-197.Колбаса Д.А. Подходы к оценке управленческих компетенций персонала / В книге: Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. Материалы VII Всероссийской студенческой научно-практической конференции с международным участием. Под ред. Е.В. Лисецкой. 2018. С. 37-39.Короленко С.И. Подходы к оценке управленческого персонала // В сборнике: роль и место информационных технологий в современной науке. сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 104-106.Логинов С.Ю. Особенности оценки эффективности работы управленческого персонала высшего учебного заведения // NovaUm.Ru. 2020. № 23. С. 39-45.Методология формирования системы оценки управленческого персонала текстильной промышленности / Юнусов М.Б., Есиркепова А.М., МергенбаеваА.Т., КальменоваМ.Т. // Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. 2019. № 1 (379). С. 149-156.Особенности оценки управленческого персонала ФКП "АЭРОПОРТЫ СЕВЕРА" / Сливинский Д.В., Фомина И.А., Грунина И.А. // В сборнике: научно-технический прогресс как фактор развития современного общества. сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 199-203.Оценка управленческого персонала в современном менеджменте / Фомина И.А., Сливинский Д.В., Гупта Е.Р. // В сборнике: взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы. сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 83-85.Программы и этапы оценки управленческого персонала / Сливинский Д.В., Фомина И.А., Гупта Е.Р. // В сборнике: взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы. сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 80-83.ПутивцевП.В. К вопросу о психологической оценке личностно профессиональной надежности управленческого персонала государственной службы // Психология обучения. 2018. № 11. С. 70-81.РадыгинаС.В. Факторы управленческого воздействия на повышение трудовой эффективности в оценке персонала и экспертных оценках руководителей // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. 2019. Т. 29. № 6. С. 763-770.1Разгуляева М.В. Особенности оценки квалификации управленческого персонала предприятия: анализ зарубежного опыта // Международный научно-исследовательский журнал. 2019. № 12-2 (90). С. 163-168.Реализация национальных проектов: оценка готовности управленческого персонала / Городнова Н.В., Самарская Н.А., Ильин С.М., СкипинД.Л. // Экономика труда. 2019. Т. 6. № 3. С. 1131-1148.Самофалова А.С. Оценка персонала как основа принятия экономических и управленческих решений // Вопросы науки и образования. 2018. № 7 (19). С. 123-126.Соколова Л.Г. Методические подходы к формированию оценки производительности труда управленческого персонала производственной и непроизводственной сфер деятельности // В сборнике: Активизация интеллектуального и ресурсного потенциала регионов. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции: в 2-х частях. Под научной редакцией Н.Н. Даниленко, О.Н. Баевой. 2018. С. 311-316.Социальная оценка управленческого персонала в системы управления организации / Панин В.О., ИванасовН.М., СопинГ.Л. // В сборнике: диалог культур в педагогическом и психологическом континууме. сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 86-90.Стрельцова С.Е. Проблема готовности управленческого персонала школ к внедрению современной системы оценки качества образования // В сборнике: современные проблемы непрерывного образования. сборник статей по результатам Всероссийской научно-практической конференции. 2020. С. 336-341.СынковаЕ.М. Правовые и организационные аспекты оценки деятельности управленческого персонала // В сборнике: Актуальные проблемы административного, финансового и трудового права. сборник научных статей по итогам работы круглого стола. Министерство образования и науки Донецкой Народной Республики; ГОУ ВПО «Донецкий национальный университет». 2019. С. 24-28.ТерелецковаЕ.В., ГабдрахмановаН.С. Оценка эффективности управленческого персонала // В сборнике: новые стратегии управления экономическими, политическими и социокультурными процессами в современном мире. сборник материалов II Международной научно-практической конференции. 2018. С. 192-194.ТрачД.М., Мельничук Л.Д. Управленческий персонал - эффективность и оценка // Вестник университета. 2019. № 11. С. 42-48.ТрегуловаН.Г., ГугуевК.А. Оценка эффективности труда управленческого персонала: многокритериальный метод оценки // Вопросы экономики и управления. 2018. № 3 (14). С. 15-18.Туровец О.Г., Каверина Е.С. Оценка мотивации и стимулирования деятельности управленческого персонала // Экономинфо. 2019. Т. 16. № 2-3. С. 55-60.ЧулановаО.Л., Ковалев Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала государственных гражданских служащих с применением технологии ассессмент-центр в ХМАО // Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 29-39.Юнусов М.Б., Есиркепова А.М. Методология оценки управленческого персонала // Вестник Карагандинского университета. Серия: Экономика. 2019. Т. 95. № 3. С. 232-238.Якушев А.А. Организационно-управленческие аспекты оценки персонала // Финансовая экономика. 2019. № 11. С. 85-90.Fozilov U. Important aspects in assessing the personal qualities of management personnel // Bulletin of Science and Practice. 2021. Т. 7. № 9. С. 495-503.