Совершенствование системы аттестации персонала на промышленном предприятии

Для остальных должностей аттестуемых НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» профиль профессиональных компетенций формируется из блоков: корпоративные компетенции; профессиональные компетенции. Рисунок 19– Уровни оценки KPIаттестуемых в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» по профилю компетенцийПриведём пример реализации предложенного подхода на пример трех аттестуемых на различные должности:Аттестуемый по должностям среднего уровня – А.С.Д.Аттестуемый по ведущем должностям - А.В.Д.Аттестуемый по высшей должности - А.Г.Д.Исходные параметры отбора представлены в таблице 11.Таблица 11Уровни оценки аттестуемых в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» по профилю профессиональных компетенций (кейс аттестуемых)Уровень оценкиБальная шкала оценки полученной по результатам персонального цифрового тестирования Баллы уровня оценки аттестуемого А.С.Д.Аттестуемый на должности среднего уровню должностей Баллы уровня оценки аттестуемого А.В.Д.Аттестуемый ведущих должностей (руководители подразделений и их замы) Баллы уровня оценки аттестуемого А.Г.Д.Аттестуемый высших должностей А – лидерский уровень(намного превышает ожидаемый уровень).от 32 баллов до 40 балловот 32 баллов до 40 балловот 40 баллов до 50 балловВ – уровень высокой компетентности (сильный уровень). от 30 баллов до 40 балловот 24 баллов до 32 от 24 до 32С – уровень базовой компетентности (уровень опыта). от 20 баллов до 30 баллов от 16 баллов до 24 балловот 16 баллов до 24 балловD – уровень ограниченной компетентности (уровень развития; приемлемый, но недостаточный уровень).от 15 баллов до 20 баллов) от 12 баллов до 16 балловот 12 баллов до 16 балловЕ – уровень некомпетентности (неудовлетворительный уровень) от 10 баллов до 15 балловот 8 баллов до 12 балловот 8 баллов до 12 балловОценка эффективности и результативности служебной деятельности аттестуемых в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» должна заключается в оценивании степени участия и уровня вклада в реализацию задач и функций подразделения администрации. При этом оценивание каждого конкретного работника должно проводится с позиций полноты объема с требуемым качеством в установленный срок при оптимальном использовании организационных, кадровых, финансовых, информационных и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении. При этом должны учитываться результаты готовности аттестуемым к исполнению функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией, профессиональные умения и опыт работы аттестуемого, его организаторские способности, соблюдение профессиональной дисциплины. Второй этап – оценка личностной готовности к исполнению аттестуемым НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» функциональных обязанностей. Критерии оценки, позволяющие определить исполнение аттестуемым функциональных обязанностей и их вес:Своевременность реализации функциональных обязанностей.Качество выполнения функциональных обязанностей в соответствии с должностными обязанностями.Результативность и работоспособность в процессе выполнения функциональных обязанностей в соответствии с должностными обязанностями.Использование в процессе функциональных обязанностей принципа постоянного улучшения. Соответствие содержания функциональных обязанностей установленным требованиям (регламенты, стандарты, нормы и т.д.).Использование в процессе функциональных обязанностей современных цифровых технологий.Интенсивность реализации функциональных обязанностей.Объем знаний и навыков применяемый при реализации функциональных обязанностей. Эффективность в условиях многозадачности при реализации функциональных обязанностей.В процессе проведения оценивания уровня результативности профессиональной деятельности аттестуемых в НАЗ «Сокол» руководитель структурного подразделения заполняет бланки, отмечая оценки, которые характеризуют аттестуемых на предприятии в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Для оценивания эффективности и результативности деятельности аттестуемых в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» используется шкала:Аттестуемый по должности среднего уровню должностей – А.С.Д.: Достигнет результатов и внес вклад в производственную деятельность в соответствии с ожидаемым результатом, отсутствие очевидных ошибок и претензий руководства, требуется стандартный контроль – хороший уровеньАттестуемый по ведущей должности (руководитель подразделения) - А.В.Д.: Соответствуют критериям профессиональной деятельности, успешно применяет компетенции для решения стандартных задач, эффективно справляется с типичными проблемами, возникающими в ходе работы – базовый уровеньАттестуемый по высшую должность (заместитель главы) - А.Г.Д.: Достигнет результатов в большей степени, чем ожидалось, очень хорошая деятельность не нескольким направлениям, требуется лишь эпизодический контроль, соответствует высоким ожиданиям руководства – высокий уровень Для получения итогового значения оценивания уровня результативности деятельности аттестуемых в НАЗ «Сокол» средний балл степени участия работника складывается к суммированному баллу по показателям оценки, позволяющим определить исполнение работником администрации функциональных обязанностей. Для получения итогового значения комплексной оценки баллы по каждому из видов оценки суммируются. Шкала для выбора аттестуемых в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» включает в себя следующие уровни:Приоритет аттестуемого «А» – уровень приоритета кадрового решения по итогам аттестации. Приоритет аттестуемого «В» – уровень приоритета кадрового решения по итогам аттестации. Приоритет аттестуемого «С» – уровень приоритета кадрового решения по итогам аттестации. Приоритет аттестуемого «D» – уровень приоритета кадрового решения по итогам аттестации. Приоритет аттестуемого «Е» – уровень повторной аттестации и риск увольнения (неудовлетворительный уровень). В ходе проведения аттестации по компетенциям оценивались следующие компетенции аттестуемых: 1) Профессиональные знания. Знания в предметных областях, необходимые для эффективной работы в занимаемой должности.2) Командные способности и лидерство. Способность эффективно планировать, координировать и контролировать работу коллектива, а также способность и готовность вести людей за собой3) Коммуникативные навыки. Способность устанавливать и поддерживать контакт в процессе делового общения, передавать информацию без искажений, а также стремление к достижению взаимопонимания в процессе общения.4) Поведение в конфликте. Способность конструктивно вести себя в конфликте, выясняя потребности участников конфликта и гибко меняя свое поведение в зависимости от ситуации.5) Стрессоустойчивость. Способность сохранять работоспособность и эмоциональную выдержку в напряженной ситуации.В методике отбора персонала предлагается использовать шкалу оценки компетенции:Аттестуемый по должности среднего уровню должностей – А.С.Д.: Может поддерживать повышению результативности деятельности коллектива. Аттестуемый владеет профилем компетенций в полном объеме. Компетенции профиля эффективно проявятся в простых рабочих ситуациях. При приёме будет нужна помощь, поддержка и контроль за выполнением в более сложных рабочих ситуациях. Отчетливо необходимо развитие в нескольких аспектах компетенции. Может рекомендоваться к приемуАттестуемый по ведущей должности (руководитель подразделения) - А.В.Д.: Может поддерживать повышению результативности деятельности коллектива. Аттестуемый владеет профилем компетенций в полном объеме. Компетенции профиля эффективно проявятся в простых рабочих ситуациях. При приёме будет нужна помощь, поддержка и контроль за выполнением в более сложных рабочих ситуациях. Отчетливо необходимо развитие в нескольких аспектах компетенции. Может рекомендоваться к приему.Аттестуемый по высшую должность (заместитель главы) - А.Г.Д.: Может способствовать повышению результативности деятельности коллектива. Аттестуемый владеет данной компетенцией в полной мере. Применяет данную компетенцию во всех основных рабочих ситуациях. Демонстрирует компетенцию без вышестоящего контроля в каждодневной работе. Заинтересован в развитии компетенции. Рекомендуется к приемуМетодики, которые планируется использовать при отборе в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» в ходе аттестации по компетенциям:1) Оценка профессиональных знаний проводилась методом тестирования в соответствии с программой обучения семинара «Роль аттестуемого на вакансии в системе эффективного управления персоналом».Данная программа обучения была составлена на основании экспертного мнения руководства структурных подразделений с учетом должностных обязанностей аттестуемого на вакансии. Лекции и оценочные тесты были разработаны преподавателями, принимавшими участие в проведении обучения.Оценка полученных результатов проводилась следующим образом: правильный ответ на вопрос оценивался в 1 балл. Результат по каждой из тем определялся как процентное соотношение количества полученных баллов к максимально возможному количеству баллов по данной теме. Общий итоговый результат определялся как процентное соотношение общего количества полученных баллов к максимально возможному количеству баллов. 2) По результатам выполнения индивидуального письменного задания «Корзина руководителя» оценивались следующие компетенции:Системность мышления. Динамичность мышления. Делегирование. Способность планировать и проектировать. Мотивация к достижению. 3) По результатам выполнения групповых заданий в Ассессмент-центре оценивались следующие компетенции:Организаторские способности и лидерство. Коммуникативные навыки. Поведение в конфликте. Стрессоустойчивость. В процессе проведения аттестации по компетенциям каждый участник наблюдался не одним наблюдателем, а всеми по очереди, что способствовало более объективной общей оценке компетенций участников.3.2Социально-экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию аттестации персоналаЭкономическая эффективность предложенных мероприятий по применению методики реализации процессов аттестацииНАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» на базе аттестации по компетенциям – это отношение полезного результата к бюджетным затратам на мероприятия совершенствованию управление. Эффективными являются те затраты, которые в наибольшей мере способствуют достижению поставленной цели.Таким образом, разработанные мероприятия позволит минимизировать потерь по следующим группам факторов:Организационные факторы – 40% составлен по результатам оценки;Управленческие факторы – 9% составлен по результатам оценки;Человеческие факторы неэффективности отбора и набора – 22%.Таблица 12Затраты на внедрение мероприятия по совершенствованиюаттестации персонала НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ»ПоказательОбозначение показателяЗначениеПоказателяОбъем реализации, руб.Орф16 750 000 000Прирост объема реализации продукции, руб.Орпр166 000 000Темп прироста объема реализации продукции, %Тпр1,05Количество сотрудников, чел.Чобщ4577Полная себестоимость продукции, руб.С8 435 000 000Удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости продукцииУр24Выработка 1 работающего, руб.Вр3 659 000Среднегодовая з/п работника, руб.Зср68 300Текущие затраты на мероприятие, руб.Зт3 432 120Рассчитаем эффективность внедренного мероприятия (табл.13).Таблица 13Эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию аттестации персонала НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ»№ПоказательМетодикарасчетаРасчет показателя12341Планируемый объем реализации, руб.Орп=Ор+ОрпрОрп= 16 750 000 000 +166 000 000=16 916 000 0002Планируемая выработка, руб.Врп= Орп/ЧобщВрп= 16 916 000 000/4577=3 695 8703Рост производительности труда работника, %ПТ=( Врп-Вр)/Вр*100ПТ = (3 695 870 - 3 659 000)/3 659 000*100=1,0074Условная экономия численности работников, чел.Эч=(Чобщ*ПТ)/(100+ПТ)Эч = (4577*1,007)/(100+1,007) = 465Экономия по заработной плате, руб.Эзп=Эч*ЗсрЭзп = 46 * 68300= 3 141 8006Экономия по социальным отчислениям, руб.Эсоц=Эзп*0,29 / 100Эсоц = 3 141 800 * 0,29 / 100= 91 1127Экономия на условно-постоянных расходах, руб.Эупр=(С*Тпр*Ур)/100*100Эупр = (8 435 000 000*1,05*0,24)/100*100 = 212 5628Общая экономия, руб.Эобщ=Эзп+ Эсоц+ ЭупрЭобщ= 3 141 800 + 91 112 + 212 562 = 3 445 4749 Условно-годовая экономия, руб. Эуг=Эобщ - ЗтЭуг = 3 445 474 - 3 432 120 = 13 354По оценка опрошенные респондентов положительный социальный эффект выразится в следующем:гармонизация целей и желаний работников с целями НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ»; формирование социальных условий для роста результативности труда персонала НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» и повышение желания активно трудиться; дифференциация размеров выплат для персонала, в зависимости от их вклада для достижения целей НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» обеспечение социальной защищенности сотрудников НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ»; развитие у коллектива сопричастности к НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ»;защита работников через реализацию систему KPI от предприятия и гарантий от государства;увеличение привлекательности НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» среди работников и общества в целом.Выводы по главе 3.Для решения проблем в качестве рекомендации предлагается использовать:Профиль компетенций аттестуемых при аттестации с элементами системы KPI.Технологию аттестации по компетенциям при аттестации.Проведённая оценка показала, что реализация мероприятий в 2022 – 2023 г.г. может привести к росту уровня рентабельности деятельности ввиду роста стимулов различных категорий персонала к высокопроизводительному труду, что обеспечит рост доходов компании.Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию аттестации сотрудников НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» является достаточно эффективной, так как соответствует требованиям законодательства регулирующего трудовые отношения, и при этом обеспечивает учреждение кадрами необходимой квалификации.ЗаключениеКак показало исследование теоритических основ, управление персоналом (следует рассматривать как единый комплекс инструментов и методов. При этом единый комплекс направлен на обеспечение результативной деятельности предприятий, в себя кадровые управленческие процессы по аттестации уровня подготовка кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.Исследовав сам процесс аттестации персонала, было установлено, что для результативности он должен включать несколько этапов: оценка ситуации, составление плана проведения аттестации, утверждение методов оценки в рамках процесса аттестации, реализация процедур аттестации, контроль результатов, и подведение итогов аттестации с принятием кадрового решения по аттестуемым.В рамах проведённого исследования, можно констатировать, что эффективная аттестация на сегодняшний день является одной из стратегических целей системы кадрового управления. Эффективное проведение аттестации персонала позволять рационально решать широкого спектра стратегических и операционных задач В условиях постоянной необходимости совершенствования в рамках реализуемой кадровой политики, без которой невозможно эффективное функционирование предприятий, вопросы совершенствования системы аттестации персонала на промышленных предприятиях перерастает в актуальную проблему.Проведенный анализ во второй главе позволил выделить следующие основные результаты:НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» является одним из ведущихпредприятий авиационной промышленности России, при этом являясь системообразующим, осуществляют свою деятельность на территорииНижегородской области, и относится к одному из крупных производственных объектов,влияющих на экономическую составляющую устойчивости региона.Предприятие располагает современной производственной базой,собственным ОКБ, а также лётно-испытательным комплексом, учебным центром, центромтехнического обслуживания и ремонта самолетов, что позволяет создавать передовуюавиационную технику, соответствующую международным требованиям.Как продемонстрировал финансово-экономический анализ, исследуемая организация характеризуется наличием вполне устойчивого финансового состояния. Стратегически данная ситуация может снизить в том числе и эффективность управления персоналом НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ».Численность сотрудников завода НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» в 2021 году составила 4577 человек.В качестве приоритета HR–стратегииНАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» следует выделить формирование и развитие сильной команды, стимулирование постоянного роста компетенции, использования рациональных HR–технологий и обеспечение кадровой безопасности НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» .В 2019 – 2021 г.г. уровень средней заработной платы в НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» возрос на 1,9 тыс. руб. В качестве положительной тенденции следует, по нашему мнению, рассматривать и тот факт, что в кризисный период 2020 – 2021 г.г. уровень средней оплаты труда в организации рос, хотя и достаточно инертными темпами. Как следует из опроса, от результативности процедур аттестации персонала НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» непосредственно зависит эффективность труда персонажа. Система управления аттестацией персонала НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» нуждается в совершенствами так как для нее характерны основные недостатки: низкий уровень автоматизации и цифровизацию процесса аттестации персонала и мониторинга персонала в соответствии со стратегией развития;не используется потенциала конкурсных технологий для повышения результативностиаттестации персонала; отсутствие выраженной связи между индивидуальными результатами аттестацией специалистов НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» и их материальным вознаграждением, отсутствие системы KPI; недостаточное внимание руководства компании проблемам нематериального стимулирования заинтересованности персонала в положительном прохождении аттестации и использовании ее результатов для саморазвития.Для решения проблем в рамках проектной третьей главы в качестве рекомендации предлагается использовать:Профиль компетенций аттестуемых при аттестации с элементами системы KPI.Технологию аттестации по компетенциям при аттестации.Проведённая оценка показала, что реализация мероприятий в 2022 – 2023 г.г. может привести к росту уровня рентабельности деятельности ввиду роста стимулов различных категорий персонала к высокопроизводительному труду, что обеспечит рост доходов компании.Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию аттестации сотрудников НАЗ «Сокол» филиал АО «РСК «МиГ» является достаточно эффективной, так как соответствует требованиям законодательства регулирующего трудовые отношения, и при этом обеспечивает учреждение кадрами необходимой квалификации.Список литературыI. Нормативные правовые документыКонституция Российской Федерации. – М.: Армада, 2021.Гражданский кодекс Российской Федерации // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: Справочная правовая система. - Версия Проф., сетевая. – Режим доступа: свободный (дата обращения 15.04.2022)Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ – М.: Бек, 2022.II. Научная и учебная литератураАбзалов Д.А. Управление стимулированием труда / Д.А. Абзалов. – М.: Бек, 2021. – 76 с.Абрамов Н.И. Управление персоналом организации / Н.И. Абрамов – М.: Армада, 2020. – 187 с.Аковский Р.И. Современная экономика труда / Р.И. Аковский. – М.: Эксмо, Армада, 2019. – 84 с. Большов А.В. Менеджмент: теория и практика / А.В. Большов. – Казань: Из-во КФЭИ, 1997. – 168 с.Брасс А.А. Мотивация / А.А. Брасс. – М.: Издательство Гревцова, 2019. – 120 с.Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика / Е.А. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. – 152 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород, 2019. – 271 с.Ермоленко А.А. Человеческий капитал // Вестник АГДУ. – 2010. - №3. – С.31 – 36.Знаменский В.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации / В.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2020. – 364 с.Иванова С.И. Искусство подбора персонала / С.И. Иванова. – М.: Альбина Паблишер, 2019. – 272 с.Йеттер В. Эффективный отбор персонала / В. Йеттер. – М.: Гуманитарный центр, 2018. – 160 с.Кравченко А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. – М.: Трикста, 2019. – 560 с.Ламберт Д. Мотивация. Теория и практика / Д. Ламберт. – М.: ГроссМедиа, 2017. – 640 с.Маркс К. Капитал / К. Маркс. Т.1. М.: Академия, 2021. – 644 с.Максвелл Дж. Мотивация решает все / Дж. Максвелл. – М.: Попурри, 2019. – 160 с.Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация / Р. Нирмайер, М. Зайфферт. – М.: СмартБук, 2019. – 128 с.Одегов Ю.Д., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Д. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2014. – 444 с.Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой службы / Г.В. Погодина. – Екатеринбург, 2009. – 384 с.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2018. – 368 с. Ремизов Н.И. Теория и практика формирования человеческого капитала организации / Н.И. Ремизов // Инвестиции и инновации. – 2020. - №7. – С.51 – 53.Рутнев Д.А. Управление мотивационными процессами. – М.: Армада, 2021. – 142 с.Сафонов А.Ю. Управление персоналом в период пандемии // Московский экономический журнал. – 2020. - №5. – С.71-74. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2019. – 128 с. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Базаровой Т.Ю., Ереминой Б.Л. - М.: Юнити, 2019. – 452 с.Управление человеческими ресурсами организации: теория и практика: сб.матер.Всерос.науч.-практ.конф.13 дек.2007г./Ред.кол. Ш.М.Валитов, А.П.Мищенко, Л.М.Забирова. - Казань: КГФЭИ, 2007.III. Периодические издания (газеты, журналы)Абазов Д.И. Проблемы развития человеческого капитала // Вестник экономики и менеджмента. – 2020. - №4. – С.71-73Биктемирова М.Х., Мелещенко С.С. Профессиональные и образовательные стандарты: связи и противоречия // Международные стандарты и современные подходы к оценке качества образования: сборник Хii Международного форума гильдии экспертов в сфере профессионального образования- М., 2017. -C. 205-214.Бутаева Н.В. Особенности и динамика регионального рынка труда в условиях макроэкономических кризисов на примере Республики Татарстан / Н.В. Бутаева // Креативная экономика. – 2019. - №6. – С.87 – 91.Вагизов Д.А. Инвестиции в персонал: теория и практика / Д.А. Вагизов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. - №2. – с.45-49.Гафуров И.Р. Стратегия управления занятостью: территориальный аспект // Страховое дело. – 2005. - №4. – С.60-64.Городнова Н.В. Применение smart-технологий: оценка влияния на развитие человеческого капитала // Креативная экономика. – 2019. - №10. – С.71 – 74.Жданкин Н.А. Активная кадровая политика предприятия в период пандемии // Управление промышленным предприятием. – 2021. - №2. – С.51-53.Казанцев И.А. Современные проблемы развития человеческого капитала / И.А. Казанцев // Вестник МарГУ. - 2019. -№8. – с. 15 -17.Плайтнер Х. Значение человеческого фактора для малых и средних предприятий / Х. Плайнтер // Менеджмент и маркетинг. - 2017. - №2. – с. 38 – 39.Салахова Г.Р. Выявление взаимосвязи между уровнем образования и производительностью труда на примере экономики России и Республики Татарстан / Г.Р. Салахова // Экономика, государство, общество. – 2013. - №1.Тенденции обеспечения экономической безопасности обеспечения экономической безопасности в условиях пандемии коронавирусной инфекции. С.И. Берлин, С.Х. Берлина. // Вестник Академии знаний. – 2020. - №39. С. 89-90.Устинова К.А., Гордиевская А.Н. Анализ влияния демографических и институциональных факторов на человеческий капитал // Экономика труда. – 2019. - №3. – С.67 – 71.Фиоктистов К.С. Отраслевые особенности дифференциации кадровой политики // Аудит и консалтинг. – 2020. - №9. – С.54-57.Шигапова Д.К., Ахметова И.А. Тенденции молодежного рынка труда Республики Татарстан / Д.К. Шигапова, И.А. Ахметова // Региональная экономика и управление. – 2012. - №4. Ющенко А.Д. Проблемы совершенствования кадровой политики в России / А.Д. Ющенко // Вопросы теории и практики управления. – 2020. - №7. – С.18 – 21.Якимов А.В. Направления развития систем управления мотивацией // Вестник МарГУ. – 2021. - №4. – С.74-77.IV. Иностранные изданияAbrams, R. Entrepreneurship: A Real-World Approach / R. Abrams. Redwood City: Planning Shop, 2015.412p.V. Ресурсы сети ИнтернетПопова И.Н., Пономарев А.П. Проблемы развития кадровой политики в условиях пандемии [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://na-journal.ru/2-2020-ekonomika-finansy/2233-problemy-razvitiya-kadrovoj-politiki-v-usloviyah-pandemii (дата обращения 13.04.2022)