Актуализация действующей Стратегии компании в части маркетинговой политики

Реклама всегда является действенным способом в привлечении новых клиентов, укреплении позиций на рынке и создании клиентской базы. Запуск рекламной кампании необходим на протяжении всего жизненного цикла любой экосистемы.
Разработка стратегии и перспектив развития ПАО МТС: новая концепция повышения конкурентоспособности – это 3С модель, - представим её отражение для повышения конкурентоспособности: Модель 3С – это аббревиатура от CORPORATION, CUSTOMER, COMPETITION - довольно простая модель, которая предлагает список рекомендаций по улучшению каждого из векторов повышения конкурентоспособности, так:
Компания (CORPORATION) – генерация данных анализа рынка в векторе на ответы - на какие процессы нужно обратить внимание в компании:
1. Концентрация на одной ведущей функции, на одном приоритете.
2. Использование подрядчиков, чтобы не делать все «внутри» компании (риелторы).
3. Увеличить эффективность, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями МТС или даже с другими компаниями.
Клиент (CUSTOMER). Что нужно делать относительно клиентов:
1. Глубоко сегментировать их на группы.
2. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
3. Изучить, каким образом сегментирует клиентов прямой конкурент, и придумать свою типологию.
Конкурентность (COMPETITION). Здесь главное в углублении отличий от конкурентов:
1. Свой имидж для ПАО МТС.
2. Работа над оптимизацией издержек.
3. Выделить свои главные очевидные преимущества и концентрироваться на них. Ещё эту модель называют «3х3», так как она даёт ответы, которые стоит регламентировать и превратить в алгоритмы повышения конкурентоспособности для ПАО МТС, начав с тривиального - минимизировать объём мало ликвидных услуг связи их продажами за счёт скидок.
ЦЕЛЬ исследования достигнута: актуализировали маркетинговую политику на основе сценариев по методике М. Линдгрена-Х. Бандхольда в обозначенном горизонте планирования (1 год), последовательным решением следующих задач нашего исследования:
- определили по источникам 1 и 2 маркетинговую политику объекта исследования;
- использовали сценарии по методике М. Линдгрена - Х. Бандхольда.
В итоге, в обозначенном горизонте планирования представим маркетинговую политику по сценариям методологии М.Линдгрена-Х.Бандхольда (см. на стр. № 2 – две таблицы):

Аналитика по сценариям методологии М.Линдгрена-Х.Бандхольда:
Таблица – структурируем аналитику по сценариям методологии М.Линдгрена-Х.Бандхольда
1.1.1. Оцениваем вариант перехода к «Стратегии диверсификации» НОВЫЙ РЫНОК: 5G и виртуальные сим-карты;
НОВЫЙ ТОВАР: комплекс услуг эко системы обслуживания в мобильном приложении 1.1.1. НЕ возможна Вероятна Возможна 1.1.1.1. Х 1.1.1.2. Х 1.1.1.3. Х 1.1.1.4. Х 1.1.1.5. Х 1.1.2. Оцениваем вариант перехода к «Стратегии развития товара» ТЕКУЩИЙ РЫНОК: 4G, ритейл продаж
НОВЫЙ ТОВАР: комплекс услуг эко системы обслуживания в мобильном приложении 1.1.2. НЕ возможна Вероятна Возможна 1.1.2.1. Х 1.1.2.2. Х 1.1.2.3. Х 1.1.2.4. Х 1.1.2.5. Х Х 1.1.2.6. Х 1.1.2.7. Х 1.1.3. Оцениваем вариант перехода к «Стратегии развития рынка» НОВЫЙ РЫНОК: 5G и виртуальные сим-карты
ТЕКУЩИЙ ТОВАР: услуги обслуживания мобильной сети и интернет канала данных 1.1.3. НЕ возможна Вероятна Возможна 1.1.3.1. Х 1.1.3.2. Х 1.1.3.3. Х 1.1.3.4. Х 1.1.3.5. Х 1.1.3.6. Х 1.1.3.7. Х 1.1.4. Оцениваем вариант перехода к «Стратегии проникновения» ТЕКУЩИЙ РЫНОК: 4G, ритейл продаж
ТЕКУЩИЙ ТОВАР: услуги обслуживания мобильной сети и интернет канала данных 1.1.4. НЕ возможна Вероятна Возможна 1.1.4.1. Х 1.1.4.2. Х 1.1.4.3. Х 1.1.4.4. Х 1.1.4.5. Х 1.1.3.6. Х 1.1.4.7. Х 1.1.4.8. Х
Пояснения к таблице на стр. № 13: 1.1.1.1 –возможности роста на текущем рынке и с помощью текущих услуг оператора сотовой связи;
1.1.1.2 – МТC имеет достаточный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом направлении – обслуживание 5G;
1.1.1.3 - МТС имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке;
1.1.1.4 – критическая конкуренции на текущем рынке;
1.1.1.5 – проблематика темпа роста текущего рынка из-за санкций Евросоюза.
В итоге аналитики по пункту 1.1.1 понятно, что есть необходимость для МТС в диверсификации портфеля услуг, но высок и риск выбора такого вектора стратегии (два красных пункта против двух зелёных, при одном нейтральном) – см. таблицу на стр. № 13, пункт 1.1.1
1.1.2.1 – анализ бенчмаркинга ключевых конкурентов на вопрос о возможности МТС отвечать конкурентам (МЕГАФОН и БИЛАЙН) таким же объёмом и качеством новых видов услуг;
1.1.2.2 – оценка экспертами факторов успеха в отрасли;
1.1.2.3 – оценка угрозы входа новых игроков;
1.1.2.4 – оценка внутриотраслевой конкуренции по степени ужесточения конкурентных войн, возможно конкуренты объединяются между собой против бизнес активности объекта исследования;
1.1.2.5 – оценка основной группы ассортимента услуг объекта исследования на предмет её устаревания;
1.1.2.6 – оценка размера текущего рынка для бизнеса продаж услуг;
1.1.2.7 – оценка скорости роста текущего рынка.
В итоге аналитики по пункту 1.1.2 понятно, что МТС не сможет успешно расширить свой ассортимент услуг на текущем рынке (четыре красных пункта против одного зелёного, при двух нейтральных) – см. таблицу стр. № 13, пункт № 1.1.2.
1.1.3.1 – ресурсный потенциал объекта исследования на предмет обладания дополнительными возможностями и капиталом для инвестирования развития новых рынков;
1.1.3.2 – насколько услуги МТС обладают уникальными свойствами, степень конкурентных преимуществ (в сравнении с лидерами рынка);
1.1.3.4 – оценка скорости роста нового рынка;
1.1.3.5 – оценка барьеров входа на новый рынок;
1.1.3.6 – оценка количества игроков на новом рынке, их доли на рынке;
1.1.3.7 – оценка успешности МТС в текущей деятельности по продажам услуг;
В итоге аналитики по пункту 1.1.3 понятно, что объект исследования сможет успешно выйти с текущим портфелем услуг на новый рынок (три зелёных пункта, при четырёх нейтральных) – см. таблицу на стр. № 13, пункт 1.1.3.
1.1.4.1 – возможности к высокому уровню инвестиций;
1.1.4.2 –конкурентные преимущества услуг МТС;
1.1.4.3 – «Экономия от масштаба»;
1.1.4.4 – оценка «ЦА» на предмет уровня знания бренда;
1.1.4.5 – оценка доступа к услугам МТС);
1.1.4.6 – оценка частоты использования услуг МТС от ЦА;
1.1.4.7 – оценка уровня потребления услуг МТС среди ЦА;
1.1.4.8 – оценка скорости роста рынка.
Вывод: такие «новые» игроки рынка, как Тинькофф, СБЕР и им подобные в скором времени перехватят клиентов «старых» игроков рынка сотовой связи, предложением только виртуальных сим-карт – уже этого достаточно, чтобы перехватить клиента и ввести его в новую, удобную клиенту эко систему (например, человек активно пользуется услугами Тинькофф – не платит за связь, если подключен к Тинькофф Мобайл, также и в СБЕР), далее, в перспективе 2х лет выход на 5G – все это диктует необходимость переноса маркетинговой активности МТС в изучении нового рынка, как бы это ни было рискованно, так как консерватизм на этом рынке равнозначен регрессу.
https://www.rbc.ru/technology_and_media/09/03/2021/604715bd9a79472f1410d463









5


10


11


2