Специфика проведения онлайн-мероприятий в коммерческой сфере в период пандемии.

3.2 Оценка эффективности направлений совершенствования онлайн-мероприятий в коммерческой сфере в период пандемии, на примере ООО «СТК»

Расходы проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК» представлены в таблице 13.
Таблица 13 Расходы проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК»
Наименование ресурса Количество Тип ресурса Стоимость ресурса 1. Руководитель отдела маркетинга ООО «СТК» 1 Трудовой 40 000 руб./мес.
(стандартная ставка) 2. Менеджер отдела маркетинга ООО «СТК» 1 Трудовой 35 000 руб./мес.
(стандартная ставка) 3. Менеджер отдела маркетинга ООО «СТК» 1 Трудовой 35 000 руб./мес.
(стандартная ставка) 4. Менеджер отдела маркетинга ООО «СТК» 1 Трудовой 35 000 руб./мес.
(стандартная ставка) 4. Бухгалтер 1 Трудовой 40 000 руб./мес.
(стандартная ставка) 5. Программист 2 Трудовой 50 000 руб.
6. Аналитик 3 Трудовой 15 000 руб. 7. Секретарь 2 Трудовой 50 000 руб. Итого 300 000 8 Бюджет проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК» Материальный 496 000 руб. Итого 796 000 руб. Для оценки эффективности проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК», приведем показатели денежных притоков и оттоков (см. Таблицу 14).
Расчет производился по принципу вычитания значения показателя «Денежный поток от инвестиционной деятельности» и показателя «Денежный поток доходов».
Таблица 14 Показатели денежных притоков и оттоков проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК»
Показатели Периоды по месяцам 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Денежный поток от
инвестиционной деятельности -796 Денежный поток доходов 385 397 400 398 412 386 376 375 385 379 372 364 Сальдо сумм.
потока -411 -14 386 784 1196 1582 1958 2333 2718 3097 3469 3833
В таблице 14 отражены показатели денежных притоков и оттоков за год по месяцам. Денежный поток от инвестиционной деятельности равен 796 тыс. руб.
В таблице 15 показаны показатели эффективности проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК».
Таблица 15 Показатели эффективности проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК»
Показатели Значение Ставка дисконтирования 15% Дисконтированный срок окупаемости 0,2 года Чистая приведенная стоимость проекта (NPV), руб. 20763,41 Внутренняя норма рентабельности (IRR) 29,88 %
Проведенный анализ показывает, что срок окупаемости проекта меньше рассмотренной длительности и составляет 1 год, что наглядно прослеживается на рисунке 11.

Рис. 11 Окупаемость проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК»
Таким образом, все простые показатели оценки эффективности проекта мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО «СТК» находятся в пределах нормы. По результатам оценки простых показателей эффективности проект можно считать приемлемым к реализации.  











Заключение
Проанализировав сложившуюся на ООО «СТК» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать эффективный отдел маркетинга. Конечно, на ООО «СТК» используются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса, применение системы скидок), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.
Необходимость создания эффективного и масштабного отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности. Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, выпускаемая ООО «СТК». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты – изготовители аналогичной продукции.
Кроме того, на основании проведенного исследования, можно сделать выводы о том, что отдельные исследователи рассматривают маркетинг как принципиальную идеологию организации, в рамках которой происходят также и коммерческие процессы.
В.В. Апопий утверждает, что включение фрагментов коммерческой деятельности в маркетинг как составляющей его части является ошибочным. Понятно, что концептуальная трактовка маркетинга исключает возможность рассматривать его в качестве вспомогательной коммерческой функции.
М.И. Белявцев, Л.В. Шестипалова дополнительно включают в коммерческую деятельность смежные функции, маркетинговые исследования рынка, ценовой анализ, прогнозирование доходов потенциальных потребителей и рекламную деятельность.
При подписании партнерских договоров, а также для сегментации рынка и реализации продукции используется маркетинговый подход. Он необходим для формирования ценовой и ассортиментной политики.
Связь маркетинговой и коммерческой деятельности красной нитью проходит в концепции ECR (Efficient Consumer Response) – эффективного обслуживания клиентов, которая работает в зарубежных торговых сетях. В ее основу положена идентификация продавца, состоящая из его профессионального уровня подготовки, коммуникативных способностей, ответственности и дисциплинированности, умения работать с документами.
Управленческие решения предусматривают объединение всех этих составляющих в единый процесс с целью результативной продажи и удовлетворения запросов каждого участника процесса. Инструментом воздействия на потребителя со стороны предприятия является сбытовой механизм, который включает в себя, во-первых, работу с клиентом в интернет-среде с применением маркетингового инструментария, а во-вторых, действия по разработке и реализации маркетинговых мероприятий по физической дистрибуции товара.
В итоге, управленческое решение трансформируется из констатирующего в ситуационное, превращая процесс продажи в эффективную акцию для каждого участника и всей торговой сети.
Именно интернет-маркетинг позволяет своевременно получить нужную информацию о работе всех подразделений предприятия, быстро проанализировать их работу в текущем режиме и интегрировать все операции в единый комплекс.
Исследователи выделяют следующие аспекты коммерческой деятельности как важнейшие и своеобразные:
– коммерческая деятельность представляет собой совокупность ряда последовательных операций;
управление коммерческими операциями строиться на основе маркетингового и логистического подходов;
осуществление отдельных коммерческих операций требует создание уникальной технологии, адаптированной под внешнюю и внутреннюю среду;
коммерческая деятельность требует своей индивидуальной модели управления.
Коммерческая деятельность рассматривается теоретиками как неотъемлемая составляющая рынка, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Соответственно, деятельность, направленная на получение доходов от продажи товаров или оказания услуг, превышающих по размеру затраты на их создание, может квалифицироваться как коммерческая. В то же время, маркетинговая деятельность направлена на выявление актуальных потребностей потребителей, удовлетворение тех потребностей, которые ценит потребитель и отличает продукцию предприятия от товаров-аналогов конкурентов.
Коммерческая деятельность рассматривается исследователями, в основном, как важна структурная составляющая комплексной системы предприятия. Прикладной характер такой деятельности обуславливает наличие специфических характерных черт и принципов функционирования: комплексность, системность, объективность и эффективность. Стремительные интеграционные процессы в области коммерческой деятельности также имеют ярко выраженный маркетинговый подход. Процессы интеграции интернет-маркетинга в систему управления предприятием должны учитывать отличительные особенности новых методов и инструментов.
Структуры маркетинговых организаций помогают сотрудникам понять свою роль в компании, в которой они работают. Эти структуры также могут служить руководством для сотрудников, чтобы знать, какие ресурсы им доступны и какие члены команды выполняют какие обязанности. Структуры маркетинговой организации также могут обеспечить визуальный рабочий процесс, который объясняет, как работает бизнес, рабочие задачи в бизнесе и как они способствуют его успеху и где или кто принимает бизнес-решения. Прежде чем строить структуру маркетинговой организации, бизнес должен рассмотреть:
Цепочка командования: Цепочка командования относится к иерархии отношений внутри бизнеса. Это означает определение того, кто отвечает кому в отделах при принятии решений, связанных с бизнесом, и определение того, кто обладает полномочиями, а кто несет ответственность за надзор, выполнение и утверждение задач.
Диапазон контроля: Диапазон контроля четко определяет, кто управляет каждым департаментом или подразделением и какие обязанности выполняют эти департаменты или отделы.
Централизация или децентрализация: Централизованный бизнес позволяет одному или двум лицам принимать окончательные решения, в то время как децентрализованный бизнес имеет команду или отдел, отвечающий за принятие окончательных решений.
Вот семь наиболее распространенных типов структур маркетинговых организаций, которые вы можете использовать или адаптировать в зависимости от потребностей вашего бизнеса:
1. Функциональная структура
Функциональные структуры организуют сотрудников в группы на основе их должностей и навыков. Специализированная команда или функциональная группа — это ассортимент сотрудников с аналогичными аспектами работы. Руководители групп могут управлять функциональными группами и при необходимости отчитываться перед руководителями высшего звена. Специализированные функциональные группы могут способствовать последовательной работе и ускорению выполнения работы, поскольку они не привлекают сотрудников, не входящих в их функции. Этой структурой легче управлять в большем масштабе, потому что она может легко адаптироваться к изменениям в бизнесе по мере его роста.
2. Структура на основе продукта
Структура, основанная на продукте, в основном идеально подходит для бизнеса, продающего несколько продуктов или услуг. Эта структура разделяет сотрудников на группы или подразделения, которые сосредоточены на каждой отдельной линейке продуктов. В каждом подразделении могут быть сотрудники из каждой специализированной функции, в то время как функциональная структура состоит из сотрудников, разделенных на отдельные группы, которые сосредоточены на одной специализированной функции. Структура, основанная на продукте, может дать каждому подразделению независимость друг от друга, что позволяет сотрудникам сосредоточиться на своих собственных задачах, связанных с отделом, поскольку им не нужно общаться с внешними группами или отделами.
3. Матричная структура
Матричная структура представляет собой комбинацию структуры на основе продукта и функциональной структуры. Это лучше всего подходит для организации отделов или команд сотрудников на основе их должностных ролей и продуктов, с которыми они работают, потому что каждый отдел обрабатывает один конкретный продукт. Структура маркетинговой организации, подобная этой, может предоставлять больше информации быстрее, так как несколько специализированных команд контролируют один проект. Наличие различных специализированных команд, ответственных за один проект, может помочь сотрудникам открыто общаться и предоставлять больше ресурсов для других сотрудников при работе над достижением своих целей.
4. Географическая структура
Международные компании обычно находятся в гораздо больших масштабах, так как они работают в нескольких странах и на нескольких языках. Использование географической маркетинговой структуры может быть полезно для этих компаний, потому что она разделяет сотрудников на команды в зависимости от географических регионов или районов. Наличие команд, посвященных определенным географическим регионам, может помочь сотрудникам в разработке местных маркетинговых стратегий на основе их целевой аудитории. Эта структура также может позволить сотрудникам каждого подразделения ознакомиться со своими регионами, предоставляя им возможность общаться со своей аудиторией на более глубоком уровне.
5. Рыночная структура
Некоторые предприятия сосредоточены на определенных отраслях, рынках или типах потребителей при создании структуры маркетинговой организации. Отрасли, рынки и типы потребителей - это сегменты деления, которые очеркивывают организационную структуру. Сосредоточение внимания на отдельных сегментах дает сотрудникам возможность создавать маркетинговые стратегии, которые привлекают разных потребителей. Эти структуры лучше всего подходят для бизнеса, который стремится предоставлять услуги конкретным частям рынка или отрасли.
6. Структура сети
Бизнес, который намерен работать с другим, отдельным бизнесом для совместного использования ресурсов, может использовать сетевую структуру, которая полезна для организаций, которые хотят сохранить контроль и ускорить свои внутренние операции. Бизнес, предоставляющий один или два указанных товара или услуги, может захотеть передать задачи на аутсорсинг, которые не выполняются внутри компании, так как бизнес наиболее хорошо знаком со своими внутренними задачами. Например, ресторан может захотеть продавать товары на заказ, но аутсорсинг работы графическому дизайнеру может позволить ресторану сосредоточиться на своих основных операциях, расширяя свою сеть новыми партнерствами.
7. Линейная структура
Этот тип структуры относится к иерархии командования как к своей организационной структуре. Высший сотрудник в цепочке командования контролирует весь бизнес, а другие сотрудники в цепочке командования контролируют только одну часть бизнеса и ссылаются непосредственно на сотрудника выше них в иерархии. Эта структура может быть лучше всего подходит для малого бизнеса с небольшим количеством рабочих мест.
Стратегия управления маркетингом реализуется с использованием различных методов, инструментов и ресурсов.
Для достижения этих целей стратегия управления маркетингом должна состоять из широкого спектра мероприятий по управлению маркетинговыми каналами, связанных с ценой, продуктом, местом и продвижением. Это широко называют маркетинговым миксом. Работа менеджера по маркетингу заключается в корректировке каждого из этих элементов, чтобы максимизировать продажи и окупаемость инвестиций.
Деятельность по управлению маркетингом подразделяется на следующие категории:
Цена: Цена — это денежная стоимость, размещенная на продукте. Это зависит от производственных затрат, сегмента целевых клиентов и их способности платить за продукт, а также от спроса на продукт.
Продукт: Продукт на рынке должен быть оптимизирован с учетом потребностей целевых клиентов для остальной части маркетингового комплекса для достижения общей цели.
Место: В управлении маркетингом место относится как к общему, так и к точным местам, где клиенты могут приобрести продукт. Это включает в себя выбор онлайн-доступности или доступности, а также конкретных мест в них.
Продвижение: наконец, такие мероприятия, как различные рекламные каналы, прямой маркетинг, пресс-релизы и даже стимулы, могут быть использованы для продвижения продукта после его оптимизации и производства.






Список источников информации
Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник / Г.Д. Антонов. – М.: Инфра-М, 2021. – 300 с.
Банкин А.М. Контент-маркетинг для роста продаж / А.М. Банкин. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 272 с.
Барышев А.Ф. Маркетинг. Учебник / А.Ф. Барышев. – М.: Академия, 2018. – 224 с.
Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг / Г. Беквит. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 252 с.
Бест Р. Маркетинг от потребителя / Р. Бест. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 696 с.
Виханский. О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Инфра-М, 2021. – 656 с.
Даниленко Н.Н., Арбатская Е.А. Конкурентоспособность предприятий / Н.Н. Даниленко, Е.А. Арбатская. – М.: Проспект, 2021. – 160 с.
Дробышева Л.А. Экономика. Маркетинг. Менеджмент. Учебное пособие / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и Ко, 2021. – 150 с.
Друкер П.Ф. Классически работы по менеджменту / П.Ф. Друкер. – М: Альбина Паблишер, 2021. – 218 с.
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2021. – 290 с.
Захарова И.В. Маркетинг образовательных организаций / И.В. Захарова. – М.: КноРус, 2018. – 244 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2021. – 375 c.
Карпова С.В. Основы маркетинга / С.В. Карпова. – М.: Юрайт, 2019. – 408 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. – М.: ДМК Пресс, 2021. – 320 с.
Ковалёв В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью. Учебно-практическое пособие / В.В. Ковалёв. – М.: Проспект, 2021 – 338 с.
Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалёв. – М.: Проспект, 2021 – 1104 с.
Ковалёв В.В. Финансы организаций (предприятий). Учебник / В.В. Ковалёв: учебник. – М.: Проспект, 2021. – 352 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 211 с.
Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 252 с.
Котлер Ф., Бергер Р, Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер. – М.: Альпина Диджитал, 2021. – 143 с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. 15-е издание / Ф. Котлер, К. Келлер. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 848 с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Келлер. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 448 с.
Кукукина И.Г. Методы экономической оценка устойчивости развития предприятия / И.Г. Кукукина. – М.: Инфра-М, 2018. – 202 с.
Мак-Кин Д. Стратегии. Перевод с английского. М.: Дело и сервис, 2021. – 247 с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2021. – 224с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2021. – 320 с.
Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Синергия, 2021. – 304 с.
Нуралиев С.У. Маркетинг. Учебник / С.У. Нуралиев. – М.: Инфра-М, 2018. – 305 с.
Огнева А.Ю. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс / А.Ю. Огнева. – М.: Проспект, 2021. – 72 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 38 с.
Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 58 с.
Решетов К.Ю. Развитие методологии обеспечения конкурентоспособности инновационного предпринимательства / К.Ю. Решетов. – М.: Наука и образование, 2021. – 284 с.
Румянцев Д.В., Франкель Н. Event-маркетинг. Все об организации и продвижении событий / Д.В. Румянцев Д., Н. Франкель. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 320 с.
Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е. Маркетинговые исследования / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 294 с.
Синицына О.Н. Маркетинг. Учебное пособие / О.Н. Синицына. – М.: КноРус, 2019. – 216 с.
Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Практикум по маркетингу / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В, Синяев. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 240 с.
Томсон-мл. А. А., Стрикленд, III А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М.: Издательский дом Вильямс, 2021. – 928 с.
Турко С.В. Стратегический маркетинг / С.В. Турко. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 224 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2021. – 432 с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин. – М.: Эксмо, 2021. – 288 с.
Lee, U., Kim, Y. J., Lim, Y. S., & Kim, M. (2021). Trait reactance moderates Facebook users’ irritation with brand communication. Social Behavior & Personality, 43, 829– 844.
Lee, W., Xiong, L., & Hu, C. (2021). The effect of Facebook users’ arousal and valence on intention to go to the festival: Applying an extension of the technology acceptance model. International Journal of Hospitality Management, 31, 819– 827.
Leung, X. Y., Bai, B., & Stahura, K. A. (2021). The marketing effectiveness of social media in the hotel industry: A comparison of Facebook and Twitter. Journal of Hospitality & Tourism Research, 37, 1–24.
Schulze, C., Scho ̈ler, L., & Skiera, B. (2021). Not all fun andgames: Viral marketing for utilitarian products. Journal of Marketing, 78, 1–19.
Smith, A. N., Fischer, E., &Yongjian, C. (2021). Howdoes brand-related user-generated content differ across YouTube, Facebook, and Twitter? Journal of Interactive Marketing, 26, 102–113.
Tang, L., Ni, Z., Xiong, H., & Zhu, H. (2021). Locating targets through mention in Twitter. World Wide Web, 18(4), 1019– 1049.
Thomas, A. R. (2007). The end of mass marketing: Or, why all successful marketing is now direct marketing. Direct Marketing: An International Journal, 1, 6–16.
Liu, Z., & Park, S. (2021). What makes a useful online review? Implication for travel product websites. Tourism Management, 47, 140–151.
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»






ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблица 1 Типы структур маркетинговых организаций
Тип Описание 1. Функциональная структура Функциональные структуры организуют сотрудников в группы на основе их должностей и навыков. Специализированная команда или функциональная группа — это ассортимент сотрудников с аналогичными аспектами работы. Руководители групп могут управлять функциональными группами и при необходимости отчитываться перед руководителями высшего звена. Специализированные функциональные группы могут способствовать последовательной работе и ускорению выполнения работы, поскольку они не привлекают сотрудников, не входящих в их функции. Этой структурой легче управлять в большем масштабе, потому что она может легко адаптироваться к изменениям в бизнесе по мере его роста. 2. Структура на основе продукта Структура, основанная на продукте, в основном идеально подходит для бизнеса, продающего несколько продуктов или услуг. Эта структура разделяет сотрудников на группы или подразделения, которые сосредоточены на каждой отдельной линейке продуктов. В каждом подразделении могут быть сотрудники из каждой специализированной функции, в то время как функциональная структура состоит из сотрудников, разделенных на отдельные группы, которые сосредоточены на одной специализированной функции. Структура, основанная на продукте, может дать каждому подразделению независимость друг от друга, что позволяет сотрудникам сосредоточиться на своих собственных задачах, связанных с отделом, поскольку им не нужно общаться с внешними группами или отделами. 3. Матричная структура Матричная структура представляет собой комбинацию структуры на основе продукта и функциональной структуры. Это лучше всего подходит для организации отделов или команд сотрудников на основе их должностных ролей и продуктов, с которыми они работают, потому что каждый отдел обрабатывает один конкретный продукт. Структура маркетинговой организации, подобная этой, может предоставлять больше информации быстрее, так как несколько специализированных команд контролируют один проект. Наличие различных специализированных команд, ответственных за один проект, может помочь сотрудникам открыто общаться и предоставлять больше ресурсов для других сотрудников при работе над достижением своих целей. 4. Географическая структура Международные компании обычно находятся в гораздо больших масштабах, так как они работают в нескольких странах и на нескольких языках. Использование географической маркетинговой структуры может быть полезно для этих компаний, потому что она разделяет сотрудников на команды в зависимости от географических регионов или районов. Наличие команд, посвященных определенным географическим регионам, может помочь сотрудникам в разработке местных маркетинговых стратегий на основе их целевой аудитории. Эта структура также может позволить сотрудникам каждого подразделения ознакомиться со своими регионами, предоставляя им возможность общаться со своей аудиторией на более глубоком уровне. 5. Рыночная структура Некоторые предприятия сосредоточены на определенных отраслях, рынках или типах потребителей при создании структуры маркетинговой организации. Отрасли, рынки и типы потребителей - это сегменты деления, которые очеркивывают организационную структуру. Сосредоточение внимания на отдельных сегментах дает сотрудникам возможность создавать маркетинговые стратегии, которые привлекают разных потребителей. Эти структуры лучше всего подходят для бизнеса, который стремится предоставлять услуги конкретным частям рынка или отрасли. 6. Структура сети Бизнес, который намерен работать с другим, отдельным бизнесом для совместного использования ресурсов, может использовать сетевую структуру, которая полезна для организаций, которые хотят сохранить контроль и ускорить свои внутренние операции. Бизнес, предоставляющий один или два указанных товара или услуги, может захотеть передать задачи на аутсорсинг, которые не выполняются внутри компании, так как бизнес наиболее хорошо знаком со своими внутренними задачами. Например, ресторан может захотеть продавать товары на заказ, но аутсорсинг работы графическому дизайнеру может позволить ресторану сосредоточиться на своих основных операциях, расширяя свою сеть новыми партнерствами. 7. Линейная структура Этот тип структуры относится к иерархии командования как к своей организационной структуре. Высший сотрудник в цепочке командования контролирует весь бизнес, а другие сотрудники в цепочке командования контролируют только одну часть бизнеса и ссылаются непосредственно на сотрудника выше них в иерархии. Эта структура может быть лучше всего подходит для малого бизнеса с небольшим количеством рабочих мест.

Таблица 3 Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса


Активы 2020 г 2021 г Изменения
Темп
роста, % млрд. руб. уд.
вес,
% млрд. руб. уд.
вес,
% абсолютной
величины,
млрд. руб. удельного
веса,
% Имущество – всего, в т.ч.: 46,96 100% 49,07 100% 2,11 0% 104,49 Иммобилизованные активы (внеоборотные активы) 22,09 47,04 20,71 42,21 -1,38 -4,83 93,75 Оборотные активы – всего, в т.ч.: 24,87 52,96 28,36 57,79 3,49 4,83 114,03 Запасы + НДС 11,49 24,48 14,01 28,54 2,51 4,07 121,85 Дебиторская задолженность + прочие оборотные активы 4,09 8,7 5,54 11,29 1,45 2,58 135,51 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 9,29 19,78 8,81 17,96 -0,47 -1,82 94,9











Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник / Г.Д. Антонов. – М.: Инфра-М, 2021. – 300 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2021. – 375 c.
Карпова С.В. Основы маркетинга / С.В. Карпова. – М.: Юрайт, 2019. – 408 с.
Карпова С.В. Основы маркетинга / С.В. Карпова. – М.: Юрайт, 2019. – 408 с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. 15-е издание / Ф. Котлер, К. Келлер. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 848 с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. 15-е издание / Ф. Котлер, К. Келлер. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 848 с.
Котлер Ф., Бергер Р, Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер. – М.: Альпина Диджитал, 2021. – 14
Котлер Ф., Бергер Р, Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер. – М.: Альпина Диджитал, 2021. – 143
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 38 с.
Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 58 с.
Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 58 с.
Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 58 с.
Решетов К.Ю. Развитие методологии обеспечения конкурентоспособности инновационного предпринимательства / К.Ю. Решетов. – М.: Наука и образование, 2021. – 284 с.
Lee, W., Xiong, L., & Hu, C. (2021). The effect of Facebook users’ arousal and valence on intention to go to the festival: Applying an extension of the technology acceptance model. International Journal of Hospitality Management, 31, 819– 827.
Lee, W., Xiong, L., & Hu, C. (2021). The effect of Facebook users’ arousal and valence on intention to go to the festival: Applying an extension of the technology acceptance model. International Journal of Hospitality Management, 31, 819– 827.
Smith, A. N., Fischer, E., &Yongjian, C. (2021). Howdoes brand-related user-generated content differ across YouTube, Facebook, and Twitter? Journal of Interactive Marketing, 26, 102–113.
Друкер П.Ф. Классически работы по менеджменту / П.Ф. Друкер. – М: Альбина Паблишер, 2021. – 218 с.
Друкер П.Ф. Классически работы по менеджменту / П.Ф. Друкер. – М: Альбина Паблишер, 2021. – 218 с.
Liu, Z., & Park, S. (2021). What makes a useful online review? Implication for travel product websites. Tourism Management, 47, 140–151.
Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е. Маркетинговые исследования / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 294 с.
Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е. Маркетинговые исследования / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 294 с.
Томсон-мл. А. А., Стрикленд, III А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М.: Издательский дом Вильямс, 2021. – 928 с.
Томсон-мл. А. А., Стрикленд, III А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М.: Издательский дом Вильямс, 2021. – 928 с.
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»
База данных управленческой отчетности организации ООО «СТК»















2



Маркетинговый подход

снижение цен на наиболее популярные торговые наименования

информирование покупателей путем распространения рекламных флаеров с перечнем товаров в магазине

предпочтение стратегии неокруглённых цен при формировании цены

проведение опросов покупателей с целью выявления предпочтений различных групп покупателей

размещение ярких ценников на товарах, продающихся в рамках рекламных акций

применение сезонных скидок и постоянных скидок-распродаж

введение бонусных карт