Создание эффективной системы мотивации персонала для обеспечения качества функционирования предприятия

В такой ситуации оплата труда обеспечивает приемлемые условия для большинства персонала без лишних усилий. Персонально-дифференцированный сегмент вознаграждений за труд – в этом случае выделяются несколько приоритетных социальных групп в коллективе (формирующих основные ценности для развития организации), для которых формируется своя система оплаты (например, для группы «офисных» работников – оклад с премиальной частью, а для «производственной» группы – сдельная система оплаты). Целевой сегмент вознаграждений за труд – это персонализировали подход в вознаграждения каждого работника (например система грейдов или бонусов)Даная система предлагается, так как является достаточно простой, транспарентной и социально справедливой.KPI система ООО «ДДС-Групп» (рисунок3.2) является шагом в сторону унификации мотивационной системы и выравнивания зарплат, компетенций сотрудников на одних и тех же грейдах. Для того чтобы мотивировать данных работников ООО «ДДС-Групп» предлагается вывести следующую зависимость премирования и целей (таблица 3.1).Таблица 3.1 - KPI зависимости премирования работников ООО «ДДС-Групп» от целейПозицияПерсональные целиЦели отделаЦели организацииВ целом компанияХХ100%ОтделХ60%40%Сотрудник60%30%10%Источник: составлено автором То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей организации. По результатам квартала получилось следующее:Цели организации (см. таблица 3.2). Цели отдела (см. таблица 3.2). Цели сотрудника (см. таблица 3.2).Таблица 3.2 - Система KPI по целям для оценки результативности труда и премирования работников ООО «ДДС-Групп»Цели организации, заместитель директора ООО «ДДС-Групп»Цель (KPI)Удельный весТребуемая поддержкаРезультатВзвешенная оценка1. Рост объема продаж ООО «ДДС-Групп» на 30%20%Руководящий сотрудник90%18%2. Снижение количества производственных потерьООО «ДДС-Групп» до 020%Руководящий сотрудник100%20%3. Своевременность в выполнении плана, 100%20%Руководящий сотрудник100%20%4. Полнота использования ресурсов 100%.20%Руководящий сотрудник90%18%5. Полнота выполнения договоров 100%20%Руководящий сотрудник100%20%Итого 100%96%Цели отдела закупуиЦель (KPI)Удельный весТребуемая поддержкаРезультатВзвешенная оценка1. Рост объема работ на 50%30%Руководящий сотрудник90%27%Цель (KPI)Удельный весТребуемая поддержкаРезультатВзвешенная оценка2. Снижение количества жалоб на качество до 0%30%-100%30%3.Полнота выполнения заказа 100%.40%Руководящий сотрудник90%36%Итого 100%93%Цели отдела сбытаЦель (KPI)Удельный весТребуемая поддержкаРезультатВзвешенная оценка1.Своевременность выполнения , 100%30%Заместитель директора90%27%2.Полнота выполнения договоров туруслуг, 100%.40%Менеджеры по сбыту100%40%3.Контроль качества туруслуг, 100%30%Заместитель директора90%27%Итого100%94%Источник: составлено автором В таблице 3.3 приведена система премиальных выплат в зависимости от реализации целей (согласно таблица 3.2.).Таблица 3.3 - Матрица премиальных в соответствии с целями (KPI) в новой системе премирования сотрудников ООО «ДДС-Групп»Направление премированияИндивидуальныеОтделаОрганизацииВсегоКоллектив ХХ100%*96%96%Отдел сбытаХ60%*93%40%*55,8%22%Отдел закупкиХ60%*94%40%*94%38%Сотрудник60%*97%30%*58%10%*17%17%Источник: составлено автором Сравним предлагаемую систему премирования с показателями премирования по действующей системе в таблице 3.4.Таблица 3.4 - Сравнение процента премии в новой системе премирования ООО «ДДС-Групп»ПоказателиДействующая системаПредлагаемая системаКоллектив 20% чистой эффективностиот выполнения персональных целейОтдел сбыта5% чистой эффективностиот выполнения персональных целейОтдел кемпингов5% чистой эффективностиот выполнения персональных целейИсточник: составлено автором Система стимулирования в зависимости от целей: в данной системе каждый работник будет получать заработную плату в зависимости от выполнения персональных целей (Таблица 3.5).Таблица 3.5 - Зависимость премии от выполнения персональных целей в новой системе премирования ООО «ДДС-Групп»Параметр 92-100%100-110%110% и вышеКоэффициент премиальных11,181,51Источник: составлено автором В данном случае при выполнении сотрудников целей организации ниже 92% он премию не получает. В случае если цели организации выполняются от 92 до 100%, то он получает базовую сумму премии, если цели выполняются от 100% до 110% то сотрудник получает 1,18 базовой премии, свыше 110% - 1,51 базовой премии.Таким образом, предлагаемая система премий в каждой из предлагаемых систем стимулирования оплаты труда зависит от результатов сотрудника ООО «ДДС-Групп». Среди основных нематериальных стимулов к труду работников предлагается внедрить следующие виды для сотрудников компании:– стимулирование в рамках повышения социальной значимости сотрудника в коллективе ООО «ДДС-Групп», т.е. предлагается использовать потребность в осознании себя частью коллектива. Этот стимул, позволит сформировать «групповую мораль» в ООО «ДДС-Групп». Желание выполнять свои трудовые обязанности в «благоприятном коллективе», будет частью наиболее востребованной группы ориентаций работника в нашей стране;– стимулирование в рамках повышения самоутверждения сотрудников ООО «ДДС-Групп», т.е. предлагается использовать программы для сотрудников молодого и среднего возраста направление на признание их заслуг пред компаний и коллективом ;– стимулирование в рамках повышения доступа к получению нового знаний, т.е. предлагается включать сотрудников в программы повышения квалификации в качестве поощрения результативной деятельности в ООО «ДДС-Групп». Его значимость преимущественно наблюдается среди высококвалифицированных специалистов.Предлагается внедрить следующие инструменты для эффективного стимулирования сотрудников ООО «ДДС-Групп»сохранить дополнительные выходные дни (отгулы) по результат эффективности труда за месяц; сохранить возможность выбора времени отпуска в удобное для работника время; внедрить возможность сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; внедрить возможность перераспределение рабочего времени самим работником (гибкая занятость, удаленная работа и агентская работа). Таким образом, использования «свободного времени», который позволяет компенсировать рост физической или нервно-эмоциональной нагрузке при повышении результативности труда сотрудника использования «свободного времени», который позволяет компенсировать рост физической или нервно-эмоциональной нагрузке при повышении результативности труда сотрудника через гибкий, режим труда, который более удобным для самого сотрудника и рационален для организации,Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала для обеспечения качества функционирования ООО «ДДС - Групп»Предлагаемые рекомендации помогут : Организации ООО «ДДС-Групп»: Обеспечить видимую взаимосвязь между бизнес-целями и результатами работы персонала. Повысить контроль над расходами на персонал. Повысить лояльность персонала. Оптимизировать оплату труда. Сотруднику ООО «ДДС-Групп»:Повысить прозрачность связей между прилагаемыми усилиями и получаемым вознаграждением. Получить понимание конкурентных преимуществ организации относительно других участников рынка труда в части вознаграждения персонала. Прояснить внутреннюю справедливость вознаграждения между различными категориями персонала.Рисунок 3.3 – Схема интеграции рекомендаций в систему мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп»Предложено авторомИзменения по совершенствованию управления системой мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп» встретят сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо:проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное);установить статус-кво нового состояния.Процедура внедрения рекомендаций в систему мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп» предусматривает следующие этапы (рисунок 3.4).Рисунок 3.4 – Этапы внедрения рекомендаций в систему мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп»Предложено авторомДалее приведем план мероприятий по реализации предлагаемых рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп». Оценим необходимые меры по реализации предложенных мероприятий. Основные этапы проекта представлены в таблице 3.6.Таблица 3.6 - Потребность в трудовых ресурсах на реализацию проекта повышения эффективности управления персоналом в организации ООО «ДДС-Групп»Этап проектаПотребность, чел.Подготовка предпроектная по реорганизации системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп»1– это часть участников проектаОценка возможности реорганизации системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп» 2– это часть участников проектаСоставления плана по реорганизации системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп»4 – это все участники проекта Мероприятие 1: Использовать систему KPI для премирования персонала ООО «ДДС-Групп» за обеспечение качества функционирования.4 – это все участники проектаМероприятие 2: Использовать комплекс нематериальных стимулов, который может быть персонализирован для каждого сотрудника ООО «ДДС-Групп» согласно гармонизации личностных приоратов и обеспечения качества функционирования. 4 – это все участники проектаМероприятие 3: В рамках рационализации управления системой косвенного стимулирования труда ООО «ДДС-Групп» особое внимание предлагается уделить внедрению системы стимулирования «свободным временем» – это регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости.4 – это все участники проектаКонтроль процесса реализации 1 это часть учеников проектаСдача проекта 4 это всего учеников проектаВсего в рамках реализации проекта планируется привлечь всего 4 человек из персонала в организации ООО «ДДС-Групп» план работ представлен в таблице 3.7Таблица 3.7 - Календарный план реализации проекта повышения эффективности управления персоналом в организации ООО «ДДС-Групп»Этапы графикаВ днях Подготовка предпроектная по реорганизации системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп»2Оценка возможности реорганизации системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп» 1Составления плана по реорганизации системы мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп»4Мероприятие 1: Использовать систему KPI для премирования персонала ООО «ДДС-Групп» за обеспечение качества функционирования.10Мероприятие 2: Использовать комплекс нематериальных стимулов, который может быть персонализирован для каждого сотрудника ООО «ДДС-Групп» согласно гармонизации личностных приоратов и обеспечения качества функционирования. 7Мероприятие 3: В рамках рационализации управления системой косвенного стимулирования труда ООО «ДДС-Групп» особое внимание предлагается уделить внедрению системы стимулирования «свободным временем» – это регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости.12Контроль процесса реализации 14Сдача проекта 1В перспективе новая модель организации управления персоналом в организации ООО «ДДС-Групп», которая основана на мотивационных и стимулирующих технологиях XXI века и учитывает сложившиеся корпоративные ценности и мотиваторы персонала. Стратегия мотивации должна сформировать новые ожидания менеджмента от сотрудников, определить направления развития кадрового управления для соответствия новым вызовам.Для оценки эффективности сравним систему стимулирования до и после предложенных мероприятий. В таблице 3.8 приведена сравнительная характеристика вариантов системы стимулирования.Таблица 3.8 - Сравнительная характеристика вариантов новой системы премирования ООО «ДДС-Групп»Критерии оптимальностиот выполнения планаот целейот целей и грейда1. Рост объема работ1520302. Снижение потерь (повышение качества) и рост результатов труда 015%20%3. Мотивационные потребности работника 50%30%20%Таким образом, в случае применения системы от выполнения плана рост объема работ достигается за счет плана, цели повышения качества не достигаются, грейдов нет, поэтому в данном случае мотивация только на выполнение плана.Рисунок 3.5. Модель влияния интенсивности стимулирования труда в ООО «ДДС-Групп» на динамику рентабельности (2019 – 2021 г.г.)Источник: построено автором на основании информации планово-аналитического отдела организацииДля оценки эффективности системы управления косвенным материальным стимулированием труда сотрудников ООО «ДДС-Групп» воспользуемся экономико-математическим инструментарием корреляционно-регрессионного анализа (рисунок 3.5).Как следует из функции, построенной автором, от величины стимулирования труда персонала ООО «ДДС-Групп» непосредственно зависит эффективность развития данной компании по такому ключевому параметру, как рентабельность продаж. Соответственно, увеличение суммы расходов на цели мотивирования в 2022 – 2023 г.г. может привести к росту уровня рентабельности деятельности ввиду роста стимулов различных категорий персонала к высокопроизводительному труду, что обеспечит рост доходов компании.На базе модели оценим возможную динамику ключевых  показателей результативности системы мотивирования труда работников ООО «ДДС-Групп» на 2022 – 2023 гг представленную в таблице 3.9.Таблица 3.9 - Оценка экономической эффективности мероприятий по ключевым  показателям результативности мотивирования работников ООО «ДДС-Групп» прогноз на 2022– 2023 гг.,ПоказательДинамка показателяИзменения показателя202120222023± за 2023-2021 гг.± % за 2023-2021 ггЧисленность персонала, чел.3535350100Фонд оплаты труда2005,52044205852,5102,6Средняя зарплата 57,358,458,81,5102,6 Зарплатоотдача9,511,2413,964,46146,9Зарплатоемкость 0,110,090,07-0,0463,6Согласно модели, планируется:Рост доъхдода на 3989 тыс. руб.Рост расходов на вознаграждение и мотивацию в 2022 г. на 38,5 тыс. руб.Рост производительности труда в 2022 г. на 114 тыс. руб.Рост зарплатоотдачи в 2022 г. на 1,74.Снижение зарплатоемкости в 2022 г. на 0,02Рост дохода в 2023 г. на 5746 тыс. руб.Рост расходов на вознаграждение и мотивацию в 2023 г. на 14 тыс. руб.Рост производительности труда в 2023 г. на 164,2 тыс. руб.Рост зарплатоотдачи в 2023 г. на 2,72Снижение зарплатоемкости в 2023 г. на 0,02По оценка опрошенные респондентов положительный социальный эффект выразится в следующем:гармонизация целей и желаний работников с целями ООО «ДДС-Групп»; формирование социальных условий для роста результативности труда персонала ООО «ДДС-Групп» и повышение желания активно трудиться; дифференциация размеров выплат для персонала, в зависимости от их вклада для достижения целей ООО «ДДС-Групп» обеспечение социальной защищенности сотрудников ООО «ДДС-Групп»; развитие у коллектива сопричастности к ООО «ДДС-Групп»;защита работников через реализацию систему KPI от предприятия и гарантий от государства;увеличение привлекательности ООО «ДДС-Групп» среди работников и общества в целом.ЗаключениеНа основе рассмотрения представленных в литературе определений уточнено содержания управления мотивацией и стимулированием труда персонала организации. На наш взгляд, управление мотивацией и стимулированием труда персонала представляет собой систему взаимосвязанных функций анализа, планирования, организации, контроля и оценки эффективности развития систем материального и морального стимулирования производительного труда персонала компании, ориентированных как на повышение результативности развития их человеческого капитала, так и на рост финансовой эффективности деятельности организации в целом.В рамках системы управления мотивацией и стимулированием труда персонала современных организаций выделены основные виды стимулирования производительной трудовой активности, такие как прямое материальное стимулирование, косвенное материальное стимулирование и нематериальное стимулирование. Систематизированы основные группы методов управления мотивацией персонала в рамках каждого вида стимулирования.Были рассмотрены достоинства и недостатки основных групп методов анализа эффективности систем управления мотивацией и стимулированием труда современных организаций. В целом, по нашему мнению, в практике оценки эффективности систем управления мотивацией и стимулированием труда современных организаций экономики РФ следует использовать синтез различных вариантов методов точного количественного анализа исследуемых нами социально-экономических процессов, в первую очередь анализ рядов динамики показателей, характеризующих различные аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, а также инструментарий корреляционно-регрессионного анализа. Социологические же и экспертные методы оценивания, характеризующиеся достаточно высоким уровнем субъективизма, целесообразно использовать при анализе трендов мотивации и стимулирования труда в качестве дополнительных, конкретизирующих содержание точных экономико-статистических методов и моделей.Выводы анализу текущей ситуации: по данным финансово-экономического анализа, исследуемая организация характеризуется наличием не вполне устойчивого финансового состояния, высоким уровнем финансовой зависимостью, наличием выраженного тренда уменьшения рентабельности деятельности в 2019 – 2021 гг. Стратегически данная ситуация может снизить в том числе и эффективность управления конкурентоспособностью деятельности ООО «ДДС-Групп». В 2019 – 2021 г.г. уровень средней заработной платы в ООО «ДДС-Групп» вырос на 1,9 тыс. руб. В качестве положительной тенденции следует, по нашему мнению, рассматривать и тот факт, что в кризисный период 2020 – 2021 г.г. уровень средней оплаты труда в организации рос, хотя и достаточно инертными темпами. Как следует из опроса сотрудников, от величины косвенного материального стимулирования труда персонала ООО «ДДС-Групп» непосредственно зависит эффективность труда персонажа. Система управления мотивацией и стимулированием труда ООО «ДДС-Групп» нуждается в совершенствами так как для нее характерны основные недостатки: существенное сокращение расходов на цели косвенного материального стимулирования труда; отсутствие выраженной связи между индивидуальными результатами трудовой деятельности функциональных специалистов ООО «ДДС-Групп» и их материальным вознаграждением, отсутствие системы KPI; недостаточное внимание руководства компании проблемам нематериального стимулирования труда.Для совершенствования управления системой мотивации и стимулирования в организации ООО «ДДС-Групп» прилагается внедрить следующие мероприятия:Мероприятие 1: Использовать систему KPI для премирования персонала ООО «ДДС-Групп» за обеспечение качества функционирования.Мероприятие 2: Использовать комплекс нематериальных стимулов, который может быть персонализирован для каждого сотрудника ООО «ДДС-Групп» согласно гармонизации личностных приоратов и обеспечения качества функционирования. Мероприятие 3: В рамках рационализации управления системой косвенного стимулирования труда ООО «ДДС-Групп» особое внимание предлагается уделить внедрению системы стимулирования «свободным временем» – это регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости.Проведённая оценка показала, что увеличение суммы расходов на цели мотивирования в 2022 – 2023 г.г. может привести к росту уровня рентабельности деятельности ввиду роста стимулов различных категорий персонала к высокопроизводительному труду, что обеспечит рост доходов компании:Рост дохода в 2023 г. на 5746 тыс. руб.Рост расходов на вознаграждение и мотивацию в 2023 г. на 14 тыс. руб.Рост производительности труда в 2023 г. на 164,2 тыс. руб.Рост зарплатоотдачи в 2023 г. на 2,72Снижение зарплатоемкости в 2023 г. на 0,02Список литературыНормативные правовые актыКонституция Российской Федерации. – М.: Армада, 2021.Гражданский кодекс Российской Федерации // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: Справочная правовая система. - Версия Проф., сетевая. – Режим доступа: свободный (дата обращения 15.04.2022)Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ – М.: Бек, 2022. Учебные пособия, монографииАбзалов Д.А. Управление стимулированием труда / Д.А. Абзалов. – М.: Бек, 2021. – 76 с.Абрамов Н.И. Управление персоналом организации / Н.И. Абрамов – М.: Армада, 2020. – 187 с.Аковский Р.И. Современная экономика труда / Р.И. Аковский. – М.: Эксмо, Армада, 2019. – 84 с. Большов А.В. Менеджмент: теория и практика / А.В. Большов. – Казань: Из-во КФЭИ, 1997. – 168 с.Брасс А.А. Мотивация / А.А. Брасс. – М.: Издательство Гревцова, 2019. – 120 с.Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика / Е.А. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. – 152 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород, 2019. – 271 с.Ермоленко А.А. Человеческий капитал // Вестник АГДУ. – 2010. - №3. – С.31 – 36.Знаменский В.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации / В.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2020. – 364 с.Иванова С.И. Искусство подбора персонала / С.И. Иванова. – М.: Альбина Паблишер, 2019. – 272 с.Йеттер В. Эффективный отбор персонала / В. Йеттер. – М.: Гуманитарный центр, 2018. – 160 с.Кравченко А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. – М.: Трикста, 2019. – 560 с.Ламберт Д. Мотивация. Теория и практика / Д. Ламберт. – М.: ГроссМедиа, 2017. – 640 с.Маркс К. Капитал / К. Маркс. Т.1. М.: Академия, 2021. – 644 с.Максвелл Дж. Мотивация решает все / Дж. Максвелл. – М.: Попурри, 2019. – 160 с.Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация / Р. Нирмайер, М. Зайфферт. – М.: СмартБук, 2019. – 128 с.Одегов Ю.Д., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Д. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2014. – 444 с.Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой службы / Г.В. Погодина. – Екатеринбург, 2009. – 384 с.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2018. – 368 с. Ремизов Н.И. Теория и практика формирования человеческого капитала организации / Н.И. Ремизов // Инвестиции и инновации. – 2020. - №7. – С.51 – 53. Рутнев Д.А. Управление мотивационными процессами. – М.: Армада, 2021. – 142 с.Сафонов А.Ю. Управление персоналом в период пандемии // Московский экономический журнал. – 2020. - №5. – С.71-74. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2019. – 128 с. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Базаровой Т.Ю., Ереминой Б.Л. - М.: Юнити, 2019. – 452 с.Управление человеческими ресурсами организации: теория и практика: сб.матер.Всерос.науч.-практ.конф.13 дек.2007г./Ред.кол. Ш.М.Валитов, А.П.Мищенко, Л.М.Забирова. - Казань: КГФЭИ, 2007.Abrams, R. Entrepreneurship: A Real-World Approach / R. Abrams. Redwood City: Planning Shop, 2015.412p.World annual report. – NY.,2021. Материалы периодической печатиАбазов Д.И. Проблемы развития человеческого капитала // Вестник экономики и менеджмента. – 2020. - №4. – С.71-73Биктемирова М.Х., Мелещенко С.С. Профессиональные и образовательные стандарты: связи и противоречия // Международные стандарты и современные подходы к оценке качества образования: сборник Хii Международного форума гильдии экспертов в сфере профессионального образования- М., 2017. -C. 205-214.Бутаева Н.В. Особенности и динамика регионального рынка труда в условиях макроэкономических кризисов на примере Республики Татарстан / Н.В. Бутаева // Креативная экономика. – 2019. - №6. – С.87 – 91.Вагизов Д.А. Инвестиции в персонал: теория и практика / Д.А. Вагизов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. - №2. – с.45-49.Гафуров И.Р. Стратегия управления занятостью: территориальный аспект // Страховое дело. – 2005. - №4. – С.60-64.Городнова Н.В. Применение smart-технологий: оценка влияния на развитие человеческого капитала // Креативная экономика. – 2019. - №10. – С.71 – 74.Жданкин Н.А. Активная кадровая политика предприятия в период пандемии // Управление промышленным предприятием. – 2021. - №2. – С.51-53.Казанцев И.А. Современные проблемы развития человеческого капитала / И.А. Казанцев // Вестник МарГУ. - 2019. -№8. – с. 15 -17.Плайтнер Х. Значение человеческого фактора для малых и средних предприятий / Х. Плайнтер // Менеджмент и маркетинг. - 2017. - №2. – с. 38 – 39.Салахова Г.Р. Выявление взаимосвязи между уровнем образования и производительностью труда на примере экономики России и Республики Татарстан / Г.Р. Салахова // Экономика, государство, общество. – 2013. - №1.Тенденции обеспечения экономической безопасности обеспечения экономической безопасности в условиях пандемии коронавирусной инфекции. С.И. Берлин, С.Х. Берлина. // Вестник Академии знаний. – 2020. - №39. С. 89-90.Устинова К.А., Гордиевская А.Н. Анализ влияния демографических и институциональных факторов на человеческий капитал // Экономика труда. – 2019. - №3. – С.67 – 71.Фиоктистов К.С. Отраслевые особенности дифференциации кадровой политики // Аудит и консалтинг. – 2020. - №9. – С.54-57. Шигапова Д.К., Ахметова И.А. Тенденции молодежного рынка труда Республики Татарстан / Д.К. Шигапова, И.А. Ахметова // Региональная экономика и управление. – 2012. - №4. Ющенко А.Д. Проблемы совершенствования кадровой политики в России / А.Д. Ющенко // Вопросы теории и практики управления. – 2020. - №7. – С.18 – 21.Якимов А.В. Направления развития систем управления мотивацией // Вестник МарГУ. – 2021. - №4. – С.74-77.Электронные ресурсыПопова И.Н., Пономарев А.П. Проблемы развития кадровой политики в условиях пандемии [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://na-journal.ru/2-2020-ekonomika-finansy/2233-problemy-razvitiya-kadrovoj-politiki-v-usloviyah-pandemii (дата обращения 13.04.2022)