Делегирование полномочий в организации

Если работник отказывается выполнять задачу, предусмотренную инструкцией, можно применять меры – от выговора до увольнения.


ЭТАП № 3

Покажите управленцу, что его страхи – ложные, помогите их преодолеть. Как именно это сделать, зависит от того, какой гремлин делегирования проявляется в поведении руководителя подразделения. Для каждого гремлина – свой алгоритм действий. Выше мы выяснили, что только в ситуации 3 управленец перерабатывает, так как не делегирует полномочия подчиненным. Ложное убеждение – «Я начальник, у меня зарплата выше, поэтому я и работать должен больше». Рассмотрим подробнее в примере, как это убеждение устранить.
СИТУАЦИЯ:
HR-директор побеседовал с руководителем отдела оргразвития. Начал так: «Вы считаете, что должны отрабатывать свою зарплату. Но Вам платят не за то, чтобы Вы выполняли функции, которые возложены на Ваших подчиненных. А так получается, что компания оплачивает простые задачи дороже: стоимость часа Вашей работы выше, чем у сотрудников, которые должны эти задачи решать».
Вместе с управленцем HR составил перечень функций, которые тот выполняет в течение дня. Напротив каждой руководитель отдела указал, сколько времени тратит на нее. Затем глава службы персонала и начальник подразделения отметили задачи, которые должны решать сотрудники отдела орг. развития. Время на каждую сложили.
Оказалось, что на выполнение рутинных задач, своих подчиненных начальник отдела тратит около 40 процентов рабочего дня. HR высчитал стоимость часа работы управленца:
- Зарплата руководителя отдела – 70 000 руб.
- Среднее количество рабочих часов в месяц – 161.
- Один час начальника стоит 434,8 руб. (70 000 руб. / 161 ч).
- Каждый день за решение задач подчиненных, компания платит руководителю 1391 руб. (434,8 руб. × (8 ч × 40%)).
В месяц получается 27 820 руб. (1391 руб. × 20 раб. дней).
Это 40 процентов всей зарплаты руководителя отдела
(27 820 руб. : 70 000 руб. × 100(%)).
HR подчеркнул: «Но ведь за эти же задачи компания платит еще и Вашим сотрудникам. Подумайте над этим». Начальник отдела орг. развития согласился с доводами Директора по персоналу и обещал делегировать подчиненным больше задач.
Вопрос по гремлину «Мои подчиненные и так перегружены работой»: так ли это на самом деле?
Часто руководитель подразделения думает: не буду ставить новые задачи подчиненным, так как у них есть уже другие. Пусть выполнят хотя бы эти задачи, а новые решу я. Так постепенно управленец снижает нагрузку подчиненных, взваливая все больше на себя.
Вместе с ним проверьте, что и в каком количестве делают его сотрудники. Соотнесите это с прописанной или непрописанной нормой труда. Часто оказывается, что подчиненные недорабатывают – не загружены на 100 процентов [5]. Попросите руководителя подразделения осмыслить это и не замыкать часть задач на себя. Если же окажется, что работники действительно перегружены, посоветуйте управленцу перераспределить обязанности или взять еще одного специалиста.


Таблица 2. Установки, из-за которых управленец не делегирует полномочия, и способы, как от них избавится
Установка/опасение руководителя подразделения Что сделать, чтобы помочь управленцу
избавиться от ложных убеждений «Я начальник, у меня зарплата выше, поэтому я и работать должен больше» Выпишите все функции, которые руководитель выполняет в течение дня.
Определите, какие из них рутинные. Их выделите и вынесите в другой перечень.
Попросите руководителя определить, сколько времени он тратит на каждую функцию из второго перечня.
Посчитайте, сколько в среднем стоит час работы руководителя.
Рассчитайте, какая часть зарплаты управленца уходить на то, чтобы решать задачи, с которыми справились бы его подчиненные.
Для этого умножьте время на то, чтобы решить все задачи из второго перечня, на среднюю стоимость часа работы управленца.
Полученные показатели представьте руководителю.
Вместе подумайте, как можно было бы распределить полномочия «Лучше меня все равно никто не сделает» Составьте список функций, которые руководитель выполняет в течение дня.
Выделите рутинные задачи.
Вместе с руководителем из числа сотрудников подразделения выберите тех, кому можно было бы делегировать полномочия.
Для этого проанализируйте результаты оценок и аттестаций, прошлые успехи, квалификацию, навыки и компетенции.
Распределите функции между подходящими сотрудниками.
Посоветуйте руководителю постепенно увеличивать сложность задач, через какое-то время начинать распределять самые простые функции между менее опытными сотрудниками Установка/опасение руководителя подразделения Что сделать, чтобы помочь управленцу
избавиться от ложных убеждений «Мне некогда объяснять, я сам решу эту задачу» Попросите руководителя делать фотографию рабочего дня в течение 3–5 дней.
Проанализируйте бланки и рассчитайте, сколько времени управленец тратит на задачи, которые мог бы делегировать подчиненным.
Результаты покажите руководителю. Вместе выделите рутинные функции, которые повторяются чаще всего и отбирают больше всего времени.
Попросите управленца распределить задачи между сотрудниками отдела и провести минитренинг – рассказать подчиненным, как с этими задачами справляться «Сотрудники не захотят это делать, им такая задача неинтересна» Вместе с руководителем четко пропишите в должностных инструкциях зону ответственности, полномочия и функции каждого его подчиненного.
Пусть начальник отдела ознакомит сотрудников с документами под подпись. Тех, кто откажется это делать, увольняйте «Мои подчиненные и так перегружены работой» Проверьте, на самом ли деле специалисты отдела перегружены. Для этого определите норму труда и сравните ее с реальными показателями сотрудников.
Действуйте исходя из результатов:
а) если у работников действительно слишком много задач, подберите в отдел нового сотрудника или попробуйте перераспределить обязанности;
б) если сотрудники не перегружены, попросите руководителя начать делегировать им полномочия, несмотря на то, что говорят сами специалисты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ситуациях, описанных в практической части курсовой работы, причина переработки – не в неумении делегировать, а в «поглотителях времени», - констатируем:
СИТУАЦИЯ № 1:
Юридический департамент. HR-директор проанализировал функционал специалистов и выявил, на что у них уходит больше всего времени. Оказалось, на согласование договоров. Эту функцию решили автоматизировать силами IT-разработчиков компании. Чтобы освободить сотрудников и от других рутинных задач, в отдел подобрали еще одного помощника юриста.
СИТУАЦИЯ № 2:
Отдел по работе с клиентами. HR-директор поинтересовался у руководителя отдела, действительно ли все задачи, которые он ставит подчиненным каждый день, нужно решить до утра. Управленец заметил: «Нет. Полагаю, подчиненные и так знают, что нужно сделать срочно, а чем можно заняться позже». HR понял: начальник отдела действительно не обозначает приоритеты. Его направили на тренинг по тайм-менеджменту.
СИТУАЦИЯ № 3:
Служба персонала. HR-директор собрал подчиненных и сказал: «Уходить домой, когда задачи не выполнены, – значит подрывать доверие к HR-отделу у остальных сотрудников. А главное – у руководителя компании. Если Вы продолжите в том же духе, гендиректор может решить оптимизировать численность нашей службы. Я буду вынужден более жестко контролировать, как вы выполняете задачи». Менеджеры по персоналу стали добросовестнее относиться к работе, выполнять задачи в срок.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алек Маккензи Ловушка времени [Электронный ресурс]: классическое пособие по тайм-менеджменту/ Алек Маккензи, Пэт Никерсон — Электрон. текстовые данные. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 349 c.
Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2020. -365 с.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент [Электронный ресурс]: энциклопедия решений/ Архангельский Г.А.— Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 162 c.
Брайан Трейси Тайм-менеджмент по Брайану Трейси [Электронный ресурс]: как заставить время работать на вас/ Брайан Трейси — Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 302 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2018. – 280 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2019 - 342 с.
Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. - М.: Гардарики,2017. – 290 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. - 214 с.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2018. - 378 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебное, практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 315 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Проспект,2018. – 245 с.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 446 c.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2017. - 440 c.
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.
Мария Хайнц Позитивный тайм-менеджмент [Электронный ресурс]: как успевать быть счастливым/ Мария Хайнц— Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 128 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2018. - 224 с.
Реунова М.А. Тайм-менеджмент студента университета [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Реунова М.А. — Электрон. текстовые данные. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2012. — 103 c.
Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2018. - 440 c.
Тайм-менеджмент [Электронный ресурс]: полный курс. Учебное пособие/ Г.А. Архангельский [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 311 c.
Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2017. - 298 с.
Яныхбаш А. 101 совет по тайм-менеджменту [Электронный ресурс] / Яныхбаш А. — Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 58 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2018. - 180 с.
«поглотители времени»









2


2