Реинжиниринг бизнес процессов в банковской сфере на примере ПАО СберБанк

Обобщая их, можно сформулировать сущность реинжиниринга бизнес-процессов банка как фундаментальное переосмысление и переработка совокупности методов и мероприятий организации и управления бизнеса, с целью кардинального улучшения основных показателей деятельности банка, а также создания и поддержания системы непрерывного повышения результативности его деятельности. Такое понимание реинжиниринга предусматривает: принятие и последующую реализацию управленческих решений относительно организационной структуры банка, полномочий и функций ее элементов и их взаимодействия в ходе реализации бизнес-процессов, которые должны обеспечить качественное улучшение финансовых результатов деятельности банковского учреждения. Таким образом, для современного этапа развития банковской системы России в целом актуальна проблема оценки и прогнозирования влияния управленческих решений по поводу модернизации бизнес-процессов на финансовые результаты банка [8]. «Апробацию» идей реинжиниринга бизнес-процессов начали в начале 90-х годов крупные иностранные компании, в частности банки, столкнувшиеся с проблемой резкого падения прибыльности банковского бизнеса. Этот опыт показал, что реинжиниринг бизнес-процессов в банке обычно направляется на достижение таких изменений, как: - повышение качества обслуживания клиентов; - усиление корпоративной культуры, ориентированной на увеличение объемов продаж услуг; - избавление от лишних уровней управления, приближение высшего руководства и процесса принятия решений «к клиентам»; - достижение нового уровня показателей экономической эффективности; - рост стоимости собственных акции, преимущества над фондовыми показателями конкурентов [4]; Применение реинжиниринга бизнес-процессов банка, предусматривает принятие и последующую реализацию управленческих решений, можно охарактеризовать как составляющую совершенствования менеджмента банка. Такого результата можно достичь, если рассмотреть управления банком в форме треугольника, который в целом отражает сущность используемой системы менеджмента (рис. 3). Первый верхний угол - это стратегическое управление банком по методологии сбалансированной системы показателей (ВSС - ВаlаnсеdSсогесагd). Она позволяет переводить стратегические цели компании в целях ее организационных звеньев, после чего описывается план мероприятий, а достижение цели контролируется на основе специально разработанных ключевых показателей эффективности. ВSС рассматривает четыре равнозначных рыночных фактора: финансовую составляющую, внутренние бизнес-процессы, клиентскую базу и персонал. ВSС модель - это не просто новый видоперативной отчетности, который только сочетает в себе финансовые и нефинансовые параметры [8].Рисунок 3 – Система менеджмента с определением стратегического, операционного и проектного управления [1] Второй угол треугольника - управление проектами по методологии стандартов РМВОК 2007 (мировая система оценки квалификации и сертификации менеджеров проектов). Сертификация позволяет утвердить единые подходы к проектному менеджменту. Для заказчика сертификация РМВОК означает повышение гарантии успеха реализации проектов, продуктивную работу проектных команд, а для менеджера - повышение своего статуса и ценности на рынке труда). Создается проектный офис, сотрудники которого еженедельно осуществляют мониторинг выполнения работ, а менеджер получает отчет проектного офиса, его внимание концентрируется исключительно на отклонениях от хода работ. Третий угол - операционное управление по методологии СБКР (customersynchronizedresourceplanning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребностями клиента. Эта методология помогает инициировать те процессы, которые работают на клиента, для клиента, по запросу клиента. Все другие процессы или действия, потребляющие ресурсы, не создают никакой потребительской ценности [9]. Итак, прежде чем внедрять изменения в управлении или в бизнес-процессы деятельности следует решить большой ряд вопросов относительно их эффективности. Главная идея реинжиниринга - успешное и стабильное развитие, содействия быстрым изменениям в бизнесе, которые обеспечивают не только сохранение места на рынке, но и достижения в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа. Однако допускаются и некоторые ошибки при проведении реинжиниринга бизнес-процессов. Риск реинжиниринга достаточно велик, и основные причины неудач заключаются в нарушении правил его проведения, а результат реинжиниринга невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом - избегать глобальных ошибок [10]. Так как, современное банковское учреждение является сложной, разветвленной, организационной, производственной и информационной системой функциональных подразделений, их функций, целей и бизнес-процессов. По результатам исследования для определения оценки эффективности изменений бизнес-процессов банка необходимо применить несколько типов моделей: балансовые, оптимизационные, имитационные, структурно-функциональные.Стремясь улучшить свою деятельность и увеличить прибыль, многие банки перестроили процессы управления и операционные процедуры. К сожалению, некоторые из этих начинаний не удались, а расходы выросли. На приобретение новых ресурсов было потрачено большие суммы, а коэффициент полезного действия оказался незначительным. Перестройка только тогда экономически успешна, когда-либо снижаются расходы, либо растут доходы. Подводя итоги, следует отметить, что на сегодня руководство в передовых банках осознает огромные возможности повышения их доходности. Изменения, если их проводить правильно, ведут к значительному повышению прибыльности при сохранении рисков на приемлемом уровне. Определение целесообразности и эффективности модернизации бизнес-процессов до начала воплощения изменений на основе построения предложенных выше моделей позволит избежать ошибок и сохранить денежные средства во время осуществления реинжиниринга.3.2. Оценка эффективности возможных вариантовДля определения экономической эффективности использования современных информационных технологий в компании ПАО «Сбербанк» нами были использованы следующие параметры:—длительность рабочего дня без учета перерыва составляет 8 часов;—в календарном месяце 21 рабочий день;—в календарном году 264 рабочих дня;—средняя заработная плата экономиста планово - экономического отдела компании ПАО «Сбербанк» составляет 30 тыс. руб. в месяц;— средняя заработная плата заместителя начальника планово- экономического отдела ПАО «Сбербанк» составляет 45 тыс. руб. в месяц.В связи с внедрением новых информационных технологий в ПАО «Сбербанк» планируется сокращение количества сотрудников планово-экономического отдела, часть из которых после реорганизации будет переведена в другие отделы компании.Переведенные сотрудники будут перевыбраны на конкурсной основе, что позволит сохранить в компании только высококвалифицированных сотрудников.На основе имеющихся данных нами был проведен расчет экономии заработной платы компании ПАО «Сбербанк» (табл. 1).Таблица 1. Показатели экономии заработной платы вПАО «Сбербанк»ПоказательЗначение показателяКоличество сокращенных специалистов планово-экономического отдела4Количество сокращенных заместителей начальника планово-экономического отдела2Экономия заработной платы специалистов планово-экономического отдела в год120 000 руб. * 12 месяцев = 1440000 руб.Экономия на социальных отчислениях36240 руб. * 12 месяцев = 434880 руб.Экономия заработной платы заместителя начальника планово-экономического отдела в год90000 руб. * 12 месяцев = 1080000 руб.Экономия на социальных отчислениях27180 руб.* 12 месяцев = 326160 руб.Итого3 281 040 руб.Таким образом, совокупная экономия зарплаты в год составит 3,3 млн. руб. Использование современных информационных технологий с целью совершенствования процесса финансового планирования предусматривает дополнительные затраты на закупку и модернизацию информационной системы стандартной конфигурации «1С: Финансовое планирование», которые составят 1, 236 тыс. рублей, а также затраты на модернизацию и доработку стандартной конфигурации.Трудовые затраты, понесенные на разработку программного обеспечения (Тпп), составят 95 дней. За это время планируется внедрение и установка базовых элементов модернизации ПО, а именно оформление базы данных сотрудников, создание и распространение инструкций пользователям ПО, а также предоставление паролей пользователям и др.Расчет стоимостных затрат на разработку нового программного обеспечения (Кпп) производится по формуле 1:Тпп - трудовые затраты на разработку ПО; p - часовая тарифная ставка.В среднем на рынке труда заработная плата специалиста по программированию на платформе «1С» составляет 50 тыс. руб., часовая ставка составит 260,42 руб., 2083,36 руб. в день. Для проведения работ по модернизации системы потребуется 2 специалиста, затраты составят:К„„ = 95 * 260,42 * 8 * 2 = 395838,4 руб.Трудовые затраты на внедрение нового программного обеспечения (Твн) составят 20 дней. Произведем расчет затрат на внедрение (Квн) программного обеспечения.Кет= 20* 260,42 * 8*2 = 83334,4 руб.Суммируем совокупные затраты на модернизацию по формуле 2:ЛК - общие затраты на автоматизацию.Кпп - стоимостные затраты на разработку ПО;Квн - стоимостные затраты на внедрение;Ктс - стоимостные затраты на приобретение программного обеспечения.ЛК = 395838,4+83334,4+1236000 = 1715172,8 руб.Дополнительные капитальные затраты считаются экономически целесообразными в том случае, если они окупаются экономией текущих затрат в пределах нормативного срока окупаемости. Определим коэффициент экономической эффективности капитальных затрат (Ep):Ep = 3 281 040 / 1 715 172,8 = 1,9Расчетный коэффициент Ер не должен быть ниже нормативного ЕН для отрасли:Ер > Ен = 1,9 > 0,15Срок окупаемости проекта найдем по формуле 3:Ток = 1/1,9 = 0,53 года или 6 месяцевЭкономический эффект, который характеризует преимущество базового варианта над плановым, определим как разность приведенных затрат в рассматриваемых вариантах.Э = 3 281 040 - 0,15 * 1 715 172,8 = 3 023 764,08 руб.Для наглядности основные результаты расчётов представим в виде таблицы 2.Таблица 2. Показатели экономической эффективности предлагаемогопроектаРасчет экономической эффективностиЗначениеГодовая экономия зарплаты в год.3281 тыс. руб.Затраты, понесенные на покупку ПО.1236 тыс. руб.Трудовые затраты, понесенные на разработку модулей ПО.395,9 тыс. руб.Трудовые затраты, понесенные на внедрение нового ПО.83,3 тыс. руб.Общие затраты, понесенные на модернизацию1715,1 тыс. руб.Коэффициент эффективности капитальных затрат1,9Совокупный экономический эффект в год3023,8 тыс. руб.Срок окупаемости предложенных мероприятий, год0,53Расчетный период внедрения проекта составляет один год и формируется из периода проектирования, внедрения и первоначальной работы в системе.Базовые показатели расчета экономической эффективности проекта свидетельствуют о целесообразности внедрения механизма совершенствования финансового планирования ПАО «Сбербанк». Данный механизм позволит провести значительную экономию времени на составление, корректировку финансового плана и даст возможность работать и принимать управленческие решения более в более короткие сроки.Можно сделать вывод о том, что осуществление на практике мероприятий, направленных на совершенствование финансового планирования в ПАО «Сбербанк», позволит улучшить финансово-экономические показатели, снизит трудовые и стоимостные затраты, приведет к сокращению себестоимости. Что является весьма актуальным в условиях пандемии.Предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы к внедрению, поскольку соответствует задачам, стоящим перед компанией ПАО «Сбербанк».ЗаключениеПроведенный в рамках исследования анализ эволюции концепции реинжиниринга бизнес-процессов и реализованных на конкретных предприятиях проектов реинжиниринга продемонстрировал, что в большинстве случаев преобразования бизнес-процессов происходят под воздействием изменений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Повышение эффективности деятельности предприятия на современном этапе, как правило, обусловлено его цифровой трансформацией, внедрением программного обеспечения, автоматизирующего функции ключевых участников бизнес-процесса, развитием и совершенствованием информационно-технологической инфраструктуры. Однако следует учитывать, что внедрение инновационных ИТ-решений не является единственным фактором успеха реализации проекта по реинжинирингу. Автоматизация и «софтверный» реинжиниринг, не сопровождающийся соответствующими организационно-экономическими изменениями, могут привести к снижению эффектности бизнес-процессов. Таким образом, гармонизация теоретико-методологической и практико-ориентированной составляющих концепции реинжиниринга бизнес-процессов позволит грамотно оптимизировать внутреннюю структуру бизнеса и взаимодействие структурных подразделений, стандартизировать процессы и уменьшить зависимость от человеческого фактора, повысить результативность и эффективность бизнес-процессов, качество работ и управляемость бизнеса, а также инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность предприятия.Список использованных источниковАбдикеев, Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. - 2-е изд., испр. - М.: Эксмо, 2017. - 592 с. (Полный курс МВА). Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов: монография / Д. Джестон, Й. Нелис. [пер. с англ. ]. - Санкт-Петегбург: Символ-Плюс, 2018. - 512 с. Пол Х. Аллен: Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха / Пер. с англ. - М.: АльпынаПаблишер, 2002. - 264 с. Лобигер, Н. С. Проблемы и перспективы реинжиниринга бизнес-процессов в российских коммерческих банках: сб. докл. по материалам межвуз. науч. -практ. конф., 30 сент. 2009 г. / под ред. Г. Н. Белоглазовой. - Санкт-Петербург: СПбГУЭФ, 2009. - 179 с. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: монография / М. Хаммер, Д. Чампи. [пер. с англ.]. Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 288 с. Шамов С. О. Оцшкафшансовихрезу л ь тат решжишрингубiзнес-процесiв банку/ С. О. Шамов, Н. С. Ло&гер // Вюник УБС. - 2010. - № (1) 7. - С. 133-136. Дэвид А. Марка, Клемент Мак-Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT. - М.: Метатехнология, 1993. - 240 с. Серенко О. Мода на Деминга или как избавиться от муду / О. Серенко // Бизнес. - 2008. - №12 (791). - С. 46-47. Лоб^ер Н. С. Решжишрингбiзнес-процесiв банку: дис. на здобуття наук.ступеня канд. екон. наук: 08. 00. 08 / Лоб^ерНаталiяСерглвна. К., 2011. - 229 с. Ваганова О.В., Быканова Н.И., Коннова А.В., Шевченко А.Н., Трансформация кредитного анализа малого бизнеса в условиях цифровизации банковского бизнеса//Финансовая экономика. 2019. № 9. с. 222-228.