Разработка оранизационного проекта реализации (расширения) функции снабжения на предприятии

Основных конкурентов АО «ИТАБ РУС»АО «ИТАБ РУС» приведем в таблице 2. Таблица 2Основные конкуренты АО «ИТАБ РУС»Наименование конкурентаАдрес местонахожденияВыручка за 2020 год, тыс. руб. ООО «Союзмебель М»г. Солнечногорск, д. Кривцова, д. 3а290ООО «ПП Баркли»г. Протвино, ул. Железнодорожная, д. 5-4310ООО «ПТК Кавелио»г. Электросталь, ул. Горького, д. 30 к.ц.245,6ООО «Веста-мебель»г. Одинцово, п. Часцы, Можайское ш. д. 196250Данные компании являются прямыми конкурентами АО «ИТАБ РУС» по причине осуществления того же вида деятельности, местонахождения в близлежащих населенных пунктах Московской области. Оценку уровня конкурентоспособности и значимости на рынке производства мебели исследуемой компании проведем с помощи экспортного метода. Оценка представлена в таблице 3. Таблица 3Оценка конкурентоспособности по балльной шкалеПоказательООО «Союзмебель М»ООО «ПП Баркли»ООО «ПТК Кавелио»ООО «Веста-мебель»АО «ИТАБ РУС»Качество производимой мебели, а так же послепродажного обслуживания22222Качество сервисного обслуживания клиентов 32112Цена основной услуги и сопутствующих услуг32123Активность рекламной деятельности22311Предложения по уникальным услугам: акции, скидки и пр. 33212Общая оценка конкурентоспособности2,62,21,81,42Анализируя данные представленные в таблице 2, можно сделать вывод, что наиболее сильным конкурентом для АО «ИТАБ РУС» являютсяООО «Союзмебель М» иООО «ПП Баркли». Однако на данный момент АО «ИТАБ РУС» занимает третье место среди своих основных конкурентов по численности набранных баллов. На рисунке 8 приведено графическое изображение сравнительного анализа конкурентов. Рис.8. Многогранник конкурентов АО «ИТАБ РУС»На основании приведенного графика можно сделать вывод, что основной сильной стороной компании АО «ИТАБ РУС» является: цена мебели и сопутствующих услуг (сборка, доставка и пр. У основного конкурента ООО «Союзмебель М» сильными сторонами являются: качество сервисного облуживания клиентов, качество мебели и услуг, предложения по уникальным предложениям. Анализ внешней среды АО «ИТАБ РУС» представим в табличном виде (таблицы 4).Таблица 4Анализ внешней среды- Pest- АО «ИТАБ РУС»Наблюдаемый факторПоследствия для предприятияВлияниеВероятность Степень влияния Общая оценка влиянияСоциокультурные факторыРост среднедушевого доходаПовышение спроса10,521Повышение требований по качеству-10,220,4Рост численности населенияРост числа конкурентов-10,621,2Рост образованности населенияПотеря конкурентных позиции по персоналу-10,220,4Итого    3Технологические факторыПоявление новых технологийПотеря конкурентоспособности по технологиям-10,130,3Совершенствование технических стандартовРост требований по качеству10,210,2Потеря конкурентоспособности по качеству-10,320,6Появление и развитие технологийДоступность инновационных технологий10,531,5Экономические факторыРост инфляцииСнижение покупательской способности-10,230,6Рост тарифов ГСМПотеря конкурентных позиций по затратам-10,320,6Изменение темпов роста рынкаПовышение спроса10,521Снижение числа предприятий-аутсайдеровУкрепление конкурентных позиций10,531,5Изменение покупательских предпочтений Снижение спроса-10,2530,75Итого    4,75Политико-правовые факторыУтверждение целевых проектов развития ТКВыход на новые рынки10,531,5Появление новых конкурентов-10,320,6Усиление административного контроляРост административных требований, взысканий-10,130,3Итого    2,4На основании проведённого анализа внешней среды можно сделать вывод, что основными факторами, которые оказывают влияние на деятельность АО «ИТАБ РУС» можно выделить следующие: - экономические факторы: общее положение экономического положения страны и региона, налоговая политика, инфляция и пр.;- социальные факторы: доходы населения, изменение моды на определенный вид и стиль мебели и пр. Далее необходимо провести анализ внутренней среды с помощью SWOT анализа. Он приведен в таблице 5. Таблица 5SWOT анализ АО «ИТАБ РУС»Сильные стороныСлабые стороны конкурентные преимущества разнообразная и широкая линейка предметов мебели и сопутствующих услугвысокая оценка покупателями продуманные функциональные стратегии адекватные финансовые ресурсы компетентный/квалифицированный менеджмент плохое отслеживание реализации стратегии ухудшение конкурентной позиции недостаток навыков менеджмента ПерспективыУгрозывход на новые рынки/сегменты расширение номенклатуры дополняющих/сопутствующих услуг движение к лучшей стратегической группе ускорение темпа роста рынка усиление позиций/приход новых конкурентов рост силы поставщиков (упаковки и пр.)снижение силы покупателей (покупательская сила снижается, так как снижаются доходы населения)На основании приведенного Swot анализа можно сделать вывод, что внутренняя среда АО «ИТАБ РУС» способствует снижению эффективности деятельности компании. Основными причинами являются:- неэффективность статической и маркетинговой деятельности компании;- нехватка квалифицированного персонала;- снижение конкурентной позиции за счет появления новых участников рынка- конкурентов. Исходя из проведённого анализа исследуемой компании АО «ИТАБ РУС» можно сделать вывод, что она нуждается в повышении уровня конкурентоспособности. Следовательно, необходимо предложить конкурентную рекламную стратегию для продвижения данной компании на потребительском рынке.4. Оценка вариантов решений по совершенствованию организационной структуры. Функция снабжения на предприятии в данный момент реализуется двумя отделами: отделом продаж и отделом маркетинга и рекламы.На наш взгляд необходимо модернизировать существующую организационную структуру с целью более четкого и конкретного выделения функционала снабжения. Функция снабжения является важной в рамках организации деятельности предприятия, так как именно мебельное производство и продажа мебели требует грамотной реализации.В соответствии с изменением организационной структуры необходимо будет подготовить типовой регламент реализации.Предложенные рекомендации должны найти отражение в организационной структуре и типовом регламенте в соответствии с темой курсового проекта и теоретическими исследованиями, проведенными в разделеКритерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные. Выход из этой ситуации я вижу во введении системы мотивации, опирающейся не только на результаты отдельного подразделения, но и предприятия в целом.Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на повышение эффективности функционирования предприятия, в том числе и улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Рассчитаем экономическую эффективность от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице ниже.Таблица 3.2 Исходные данные для мероприятий по сокращению численности персонала АО «Итаб Рус»Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов: Экономия по фонду оплаты труда составит: Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды: Годовой экономический эффе кт по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды: Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле: где, Чс - численность работников, высвобожденных в результате предложенного мероприятия. Чппп - расчетная численность персонала отдела снабжения предприятия. Анализируя данные расчётов, видно, что за счет сокращения численности работников снизился фонд заработной платы на 938 508 рублей, что в свою очередь повлечёт экономию денежных средств предприятия. Положительными показателями для деятельности предприятия являются прирост производительности по предприятию, - что составляет 5,8%, и экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды за год – 122 004 руб. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры АО «ИТАБ РУС».5. Типология сопротивлений и виды конфликтов при реализации организационных мероприятий (предлагаемых решений). Пути преодоления сопротивления персонала. Выделяются три основных фактора, играющих ключевую роль в формировании сопротивления и конфликтов персонала: личностный, ролевой и организационный. Личностный фактор. Исследования, проведенные Фрейденбергом, показали отсутствие связи возраста, пола, семейного положения и появлением сопротивления. Тем не менее, доказано, что женщины более подвержены симптомам сопротивления. Имеют особое влияние такие личные характеристики, как «сверхконтролируемость», заниженная самооценка, эмоциональная чувствительность, склонность к постоянному обеспокоенному оцениванию себя как сотрудника, сомнения в своей успешности. Стремление к идеальности во всем, склонность к интенсивному переживанию негативных сторон профессиональной деятельности.Ролевой фактор. Установлена связь между ролевой конфликтностью, ролевой неопределенностью и эмоциональным выгоранием. Распределение ответственности на работе позволяет избегать развития синдрома эмоционального выгорания, и наоборот, отсутствие четкого и равномерного распределения обязанностей, согласованности действий способствует появлению синдрома эмоционального сгорания.Организационный фактор. Развитие сопротивления обусловлено наличием напряженной психоэмоциональной деятельности. Чрезвычайно интенсивное эмоциональное общение, обилие получаемой и воспринимаемой информации, необходимость постоянного принятия решений, отсутствие возможности переключения на другую деятельность - ключевые факторы развития данного синдрома. Несомненно, неблагополучная психологическая рабочая атмосфера, несовершенные условия труда, конфликты также относятся к важным факторам появления синдрома эмоционального выгорания. Усиливать склонность к проявлению синдрома способен психологически сложный контингент, с которым приходится иметь дело в профессиональной сфере общения, например, тяжелобольные люди, конфликтные клиенты, «трудные» подростки и т.д.ЗаключениеВ настоящее время все большую актуальность приобретает тему управления конфликтами на предприятии. Данный феномен может быть связан с большим количеством факторов, как внешней, так и внутренней среды организации. В связи с этим грамотное построение процесса управления человеческими ресурсами и организация трудового процесса с учетом профилактики конфликтов у персонала позволит организации не только сберечь свои кадры, но и, заботясь о психическом здоровье работников получить большую отдачу и прибыль для организации в целом. Ведь ни для кого не секрет, что человек в полный сил, оптимизма и жизненной энергии способен на творчество и его труд более продуктивен. Эмоциональное истощение – это чувство усталости и эмоциональной опустошенности, которые вызваны трудовой деятельностью. Деперсонализация - бесчувственное отношение к клиентам, приходящим к работнику. Это касается социальной сферы. Сотрудником клиенты воспринимаются негативно, а их проблемы, с точки зрения профессионала, благо для них. Редукция профессиональных достижений - возникновение у профессионала в своей профессиональной деятельности чувства некомпетентности, осознание неудач. То есть на этом этапе работник утрачивает свое профессиональное мастерство. Для руководителей организации важно понимать специфику возникающего в организации конфликта, понимание его природы и выработки механизмов управления. На сегодняшний день профилактика еонфликтов состоит из 3-х направлений работы: 1. Организация деятельности. Для предотвращения конфликтов необходимо сконцентрировать внимание на том, как проходит организация рабочего времени и места, соответствует ли помещение санитарным нормам, существует ли возможность для перерыва на прием пищи.2. Улучшение психологического климата в коллективе – это создание психологического комфорта в профессиональной группе, создание коллектива существующего как единое целое, как группы людей поддерживающих друг друга. 3. Работа с личностными особенностями. Психологическая работа с «конфликтующими» работниками должна состоять из трех основных направлений, соответствующая выявленным аспектам выгорания. Вышеуказанные мероприятия следует проводить с помощью психологической службы или штатного психолога, которые несут ответственность за психологическое состояние каждого отдельного работника и организации в целом.СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВБойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других.[Текст] / В. В. Бойко. - М.: Филинъ, 1996. - 256 с. 2.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 280 с. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2013. - 342 с. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Наука, 2016. - 349 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 720 с.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2015. - 336 с. Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)/АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков. - Киев: Наук, думка, 2013. – 216 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом . - М.: ИНФРА-М, 2016. - 304 с. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации. - М.: МГИУ, 2012. - 196 с. Лагоша Б.А. и др. Методы и модели совершенствования организационных структур./Б.А. Лагоша, В.Г. Шеркович, Т.Г. Дегтярева. - М.: Наука, 2015. - 189 с. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и мет одические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2016. - 142 с. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятии. -М.: Финансы и статистика, 2015. - 133 с. Менеджмент / под ред. Ф.М. Русинова, М. Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2012. - 504 с. 56 Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 336 с. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2016. - 224 с. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. - М.: Экономика, 2013. - 112 с. Основы управления персоналом/под ред. Р.Г. Яновского, С.И. Самыгина, М.С. Зайналабидова, З.Г. Макиева, Д.В.Обухова . - Ростов н/д, Феникс, 2015. - 480 с. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. - М.: Экономика, 2015. - 138 с. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2016. – 318 с. Проектирование организационных структур управления производством. - Киев: Наук. думка, 2014. - 259 с.Саак А.Э, Тюшняков В.Н. Теория управления. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. - 128 с. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 248 с. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Питер, 2013. - 416 с. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2015. - 560 с. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2014. - 111 с