Современные требования к личности менеджера

В этом случае все функции должны быть сгруппированы (частные показатели модели личностного уровня) и классифицированы (показатели по группам личностного уровня). Оценку эффективности деятельности сотрудников, выполняющих функции менеджеров, по критерию «степени достижения целей» регулярно должны проводить линейные и функциональные руководители, согласно установленным критериям по видам выполняемых работ.Таким образом, из вышеперечисленного видно, что работа менеджера является очень насыщенной и важной от которой зависит объем продаж продукции и предприятия и поэтому при организации своей деятельности как менеджера он должен тщательно организовать свою работу. 3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности менеджера и управления его карьеройв ООО «Янтарь»3.1 Направления по улучшению управления карьерой менеджеров в организацииПроведенный анализ служебно-профессионального продвижения в ООО «Янтарь»показал, что как таковая система карьерного развития отсутствует. В настоящее время в отделе кадров отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.Фактически служебно-профессиональное продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным фактором формирования кадрового резерва ООО «Янтарь» является формальный отбор в кадровый резерв. Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают только те, кто симпатичен непосредственному руководителю, так как основой для отбора в резерв является помимо успешного прохождения аттестации, положительная рекомендация непосредственного руководителя, которая является решающим фактором включения работников в кадровый резерв. То есть даже при наличии выдающихся способностей сотрудника, но неуживчивого характера, сотрудник практически лишен возможности на выдвижение.Поэтому для улучшения деятельности в ООО «Янтарь» были рекомендованы направления, которые будут способствовать улучшению УДК в организации. Основные направления управляющего воздействия на деловую карьеру менеджера со стороны организации показаны на рисунке 2.Рис. 2. Основные направления управляющего воздействия на деловую карьеру менеджера со стороны организацииСреди технических средств УДК следует выделить электронные средства получения, обработки и передачи информации. В современной теории и практике управления персоналом применимы различные компьютерные программы,помогающие повысить эффективность выполнения функций управления развитием и продвижением управленческих кадров: исследования тенденций, планирования замещений, документационный учет и контроль за должностными перемещениями и др. Среди таких программ можно назвать «Оракл-кадры», «Карьерный план» и др.Процесс УДК как «определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей» должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства. В теории управления деловой карьерой эта проблема разработана достаточно полно.Перечисленные подходы к управлению карьерой менеджеров в организации, к формированию системы, механизма и процесса УДК должны способствовать развитию самоорганизации карьерного процесса в организации. Главная роль в содействии своему карьерному развитию принадлежит прежде всего каждому менеджеру, и обучение его основам самоуправления карьерой является одной из важнейших задач системы управления карьерой.Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все многообразие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». В конечном итоге, при составлении карьерного плана, начиная с определенной должности, применяют одну из указанных моделей[18, С. 25].1. Карьера «трамплин». Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления (в данном случае - производство) и не предполагают ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Конечно, данная модель вовсе не означает, что каждый сотрудник дорастает до должности директора. Важна идея о постепенном «воспитании» руководителя. Не все сотрудники в организации стремятся занять руководящие посты, но даже для тех, кто готов к росту, не всегда хватает свободных вакансий наверху. Поэтому преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной текучестью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.2. Карьера «лестница». Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста (например, директор), сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по принятию решений. Таким образом, организация имеет возможность максимально использовать накопленный сотрудником опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту. Такая модель развития карьеры увязана с периодизацией карьерного роста, учитывает возрастные особенности человека. Перемещения в должности по горизонтали и по вертикали не позволяют кривым активности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх.3. Карьера «змея». Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в должности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля. Такая система преобладает в большинстве иностранных компаний. Обычно применение модели «змея» сопровождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях. Например, руководитель предприятия в крупной компании с разветвленной филиальной сетью в регионах не может работать на одной должности более пяти лет, а начальник цехов — более трех лет. Поэтому их перемещают с одного завода на другой.4. Карьера «перепутье». Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение, о его последующих перемещениях.3.2 Мероприятия по совершенствованию управления карьерным развитием менеджеров в ООО «Янтарь»Программапоуправлениюкарьернымразвитие можетрассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы управления профессионально -должностного развития положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников.Важная роль в планировании карьерного развития отводитсяконсультантам по планированию карьеры.Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков. Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники, прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.Полное согласование действий менеджера и организации по развитию карьеры происходит посредством совмещения программ каждого из данных субъектов управления в общем «карьерном интерфейсе», содержащем основные компоненты карьеры, направления действий со стороны менеджера как субъекта карьеры и организации как карьерной среды.При этом в рамках морфологического и процессного управления усилия организации направлены на содействие саморазвитию менеджера посредством обучения, воздействие на его отбор (оценка, аттестация) и создание условийдля его самопрезентации, обеспечение возможности продвижения (управление карьерным пространством), содействие в формировании у менеджера адекватного образа карьеры и карьерного пространства (перспективное и текущее планирование карьеры). Усилия менеджера, в свою очередь, носят характер самоуправленческого воздействия на свое развитие (саморазвитие, самообразование), содействия организации в отборе (самомаркетинг), освоения карьерного пространства, а также формирования у себя адекватного образа карьеры, соответствующего собственным интересам и возможностям (рис.3).Рис. 3. Принципиальная схема совершенствования системы взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его деловой карьерой.Объединив свои усилия, организация и менеджер повышают эффективность факторного и антикризисного УДК, приобретая более действенную власть над факторами как личностного, так и организационного происхождения. Сообща они могут более эффективно устранять помехи, связанные с недостаточным уровнем развития личности, бороться с организационными «болезнями» (протекционизмом, клановостью в продвижении, бюрократичностью аппарата управления, карьерными «пробками» и «завалами»), а также способствовать предупреждению, сглаживанию протекания или своевременному инициированию кризисов карьеры менеджера.При этом ответственность за успешную реализацию управления деловой карьерой равномерно распределяется между менеджером-субъектом карьеры, линейными руководителями, участвующими в процессе его развития и продвижения (непосредственный начальник, куратор), а также специалистами кадровой службы организации. Каждый и указанных субъектов УДК в рамках этой ответственности должен выполнять свои обязанности.После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО «Янтарь»на потребности в формировании и функционировании.Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.В ООО «Янтарь»предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.ЗаключениеВ современных условиях, одним из факторов успешной деятельности организации является наличие эффективного менеджера. Именно от способности менеджера принимать решения, мотивировать сотрудников во многом зависит результаты деятельности организации.С точки зрения менеджмента во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые и бестолковые менеджеры, использующие эффективную или неэффективную концепцию управления. Поэтому поражение исторических лидеров – это поражение их концепций менеджмента, подходов к управлению и принципам организации труда.Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.Требования к личности менеджера мы подразделяем на 3 основных вида: личные качества, деловые качества, философские взгляды.Личные качества – это те, качества которые характеризуют менеджера как человека: честность, порядочность, уважение к другим, решительность, умение находить общий язык с людьми. Именно от личных качеств менеджера зависит, как подчиненные будут относиться к руководителю. Если менеджер, способен выслушать сотрудника, не перебивая его, не осуждая его взглядов, не стараясь унизить его при всех, относясь к сотруднику как к личности, то такому руководству персонал, несомненно, будет испытывать доверие. Деловые качества – это качества, определяющие профессионализм менеджера. К деловым качествам относятся такие, как: умение самостоятельно решать поставленные задачи, умение руководить людьми, умение ставить цель и достигать ее, умение принимать решения.Основное требование к личности менеджера – умение управлять людьми, способность повести за собой. Если окинуть взглядом прошедшие времена, что те, кто обладал лидерскими качествами, всегда достигал, казалось бы, на первый взгляд, невиданных результатов. С одной стороны, способность все тщательно продумать, с другой – способность к рисковым операциям. Именно такие менеджеры, нередко являются авторами новых инноваций. Во второй главе курсовой работы было проведено исследование относительно профессиональней деятельности менеджера на примере ООО «Янтарь». Работа менеджера является очень насыщенной и важной от которой зависит объем продаж продукции и предприятия и поэтому при организации своей деятельности как менеджера он должен тщательно организовать свою работу. Эффективность деятельности менеджеров, выполняющих профессиональные функцииможет быть оценена на основе результатов ФСАпо соответствию стоимостных затрат и затрат времени на выполнение функций по уровню их значимости в работе менеджеров. В этом случае все функции должны быть сгруппированы (частные показатели модели личностного уровня) и классифицированы (показатели по группам личностного уровня). Оценку эффективности деятельности сотрудников, выполняющих функции менеджеров, по критерию «степени достижения целей» регулярно должны проводить линейные и функциональные руководители, согласно установленным критериям по видам выполняемых работ.Для совершенствования управления деловой карьерой менеджеров в ООО «Янтарь» при формировании кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет стимулом для развития профессиональных навыков.Список использованных источниковАстахов И. А.Личность менеджера: стратегия и тактика //Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 2. -С. 15-19. Бабкин П.Ю. Формирование адаптивного подхода к управлению профессиональными знаниями в работе менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 3.-С. 99 – 101. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2013. – 380 с. Завьялов П.С. Менеджер в организации: требования к профессиональной деятельности//Вопросы менеджмента, - 2013. - № 7. – С. 23-29. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве руководства компанией: автореф. дисс. доктора психологических наук. - М, 2017. –312 с. Колношенко В.И. Лидерство менеджера: учебник, - М.: БЕК, 2014. – 412 с.Комаров В.Ф., Дугельный А.П. Стиль руководства: сущность и методы построения. - Новосибирск, 2014. – 216 с.Максимов И.В. Факторы, влияющие на личность менеджера ворганизации //Вопросы менеджмента. 2020. - № 2. – С. 45-50. Мишин Т. В. Практический менеджмент, - СПб: Питер, 2014. –478 с. Михайлов Е.А. Идеальный менеджер на предприятии: стиль, имидж и личностные качества // Менеджмент в России и за рубежом, 2017, -№ 11. - С.36-41.Полянская И. Л. Методы и принципы руководства компанией. Личность менеджера// Вопросы менеджмента. 2016. № 3. - С.40-45Рахимова Б.Х. Требования к личности менеджеров //Вопросы менеджмента, 2020. - № 6. – С. 40-49. Севастьянов И.О. Анализ стратегических факторов развития личности менеджера: теоретические и практические аспекты // Персонал – стратегии. 2014. № 11. - С. 46-49.Семина Т.А. Об этике общения и стиле руководства менеджераорганизации// Служба кадров и персонал. 2014. № 8. - С.53-58.Сотникова А. С. Формирование и оценка личности и профессиональных знаний менеджера// Менеджментв России и за рубежом. 2018. № 6. - С.136-144. Титова Л.Г. Социально-этический стиль руководствав управлении фирмы // Маркетинг. 2016. № 5 (114). С.73-84Царев В. В., Кантарович А. А. Менеджмент предприятия. Теория и методология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 412 с.Яшин Н. С. Личность менеджера: методы эффективной деятельности:теория и практика // Проблемы теории и практики управления. 2019. - № 1.-С. 23-29.