Разработка плана и программы проведения кадрового аудита системы оценки персонала (на примере ПАО

Характеристика миссии фирмы является способом выделения фирмы среди конкурентов. Диагностика МОП ПАО «Сбербанк» представлена в таблице 12.Таблица 12Диагностика МОП ПАО «Сбербанк»МОП ПараметрАвторитарнаяВластьКоллегиальнаяРесурсыПоддерживающаяРуководствоРазвивающаяПартнерствоОпека + Программа нормализации параметра и ликвидации опекиОриентация менеджмента (топ)полномочияденьгиподдержкаРабота в командеДелегирование полномочийОриентация менеджмента (среднее звено)полномочияденьгиподдержкаРабота в командеДелегирование полномочийОриентация менеджмента (начальный уровень)полномочияденьгиподдержкаРабота в командеДелегирование полномочийОриентация сотрудников (1 кат.)подчинениельготырабочие заданияответственностьмотивацияОриентация сотрудников (2 кат.)подчинениельготырабочие заданияответственностьмотивацияОриентация сотрудников (3 кат.)подчинениельготырабочие заданияответственностьмотивацияОриентация сотрудников (4 кат.)подчинениельготырабочие заданияответственностьмотивацияОриентация сотрудников (5 кат.)подчинениельготырабочие заданияответственностьмотивацияПсихологический результат для менеджментаЗависимость от планаЗависимость от организациивостребованностьростмотивацияПсихологический результат для сотрудников (1 кат.)Зависимость от менеджерабезопасностьУчастие в управлениисамодисциплинамотивацияПсихологический результат для сотрудников (2 кат.)Зависимость от менеджерабезопасностьУчастие в управлениисамодисциплинамотивацияПсихологический результат для сотрудников (3 кат.)Зависимость от менеджерабезопасностьУчастие в управлениисамодисциплинамотивацияПсихологический результат для сотрудников (4 кат.)Зависимость от менеджерабезопасностьУчастие в управлениисамодисциплинамотивацияПсихологический результат для сотрудников (5 кат.)Зависимость от менеджерабезопасностьУчастие в управлениисамодисциплинамотивацияУдовлетворённость потребностиработниковВ существованиибезопасностьстатуссамореализациямотивацияУдовлетворённость потребностиработниковпроцесс трудаминимальноепассивноестимулыэнтузиазммотивацияФормирование будущей диагностической модели представлено в таблице 13.Таблица 13Формирование будущей диагностической модели№ ппПараметр С О О Т В Е Т С Т В И Я по группам параметров0123451Тип внешней средыАморфная Упорядоченная (порядок)Упорядоченная с минимальными элементами измененийСмешанная: стратегически – упорядоченная, тактически - хаотическаяХаотическаяПревращающаяся непрерывно в любое из предыдущих состояний2Модель организационного поведенияОпекаАвторитарная Коллегиальная Поддерживающая Развивающая Фрактальная 3Класс занятых Низший: кадры, люмпен-кадрыЛюбой: от кадров до человеческого капиталаКадры, человеческие ресурсы – средний с тяготением к низшемуПерсонал. Человеческие ресурсы. Человеческий капитал – средний с тяготением к высшемуВысший – человеческий капиталФрактальный – класс меняется от люмпен-кадров до человеческогокапитала и обратно в зависимости от задач4Тип стратегийОтсутствует в принципе; противоречит любым стратегиямЭкстенсивное расширение, стандартизация, управление качествомОтсутствет, так как любые стратегии нереализуемы Органиченное интенсивное развитиеИнтенсивное развитие. Создание будущегоЛюбые Ожидаемый результат моделирования по каждому параметру представлен в таблице 14.Таблица 14Ожидаемый результат моделирования по каждому параметру.МОП ПараметрАвторитарнаяКоллегиальнаяПоддерживающаяРазвивающаяОжидаемый результат моделированияВластьРешенияМотивацияСтимулированиеВся компания в целом: 100%Цель…модификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииФормамодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииСиламодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииУстремления (мен)модификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииУстремление (пер)модификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииТип занятыхмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииКлиматмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииОтветственностьмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииПравамодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииВластьмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииПринятие решениймодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииСпособ принятиямодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииИнициативамодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииКоммуникациимодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииСтиль управлениямодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииСистема управлениямодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииКонтрольмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииМотивациямодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииОткрытость/закрытостьмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииТип занятыхмодификацияделегированиеСоздание системыСоздание системыЭффективность компанииВ качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ПАО «Сбербанк» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются[19]: Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе, по категориям количества зарождаемых конфликтов, состоявшихся конфликтов, принадлежности конфликтов к определенной группе или подразделению сотрудников, а также по персонифицированному составу участников данных конфликтов, с учетом роли в конфликте каждого из них.Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций;Совершенствование корпоративной культуры предприятия ПАО «Сбербанк»;Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию(Team building) банкаПАО«Сбербанк»Выводы по Главе 3Совершенствование условий труда банка, в аспекте улучшения системы и структуры мотивационного пакета сотрудников , улучшении качества и содержания корпоративных программ развития и профессионального совершенствования сотрудников, улучшения уровня оснащенности рабочего места сотрудников, модернизации массива системы дополнительных поощрений и компенсации, построенных по принципу причинно-следственной связи функциональных действий / результатов данных действий сотрудников и материально/нематериального вознаграждения, создании программы общих корпоративных мероприятий, направленных на личностное сближение сотрудников предприятия, посредством совместного проведения свободного от выполнения должностных обязанностей времениЗаключениеВ рамках проведенного исследования были получены следующие основные результаты:человеческие ресурсы – это совокупность физических, профессиональных, интеллектуальных и креативных качеств персонала строительной организации, используемых в условиях трансформационного и инновационного развития высших учебных заведений, которые формируют конкурентоспособность работника.управление человеческими ресурсами организации - это целенаправленный процесс, связанный с возможностью развития организации . Человеческий капитал организации важнейший ресурс, включающий в себя интеллектуальные трудовые ресурсы, опыт, знания, инструментарий управленческого труда и трудовой деятельности. Он зависит от стратегических целей организации , т.к. усиливается интерес к системе образования как к основному фактору развития этого капитала. В нынешнее время непрерывно растет значимость человеческого ресурса организации , включающего в себя знания, навыки, умения, опыт. особенности управления человеческими ресурсами в строительной сфере заключаются большое количество занятых в производстве, высокую трудоемкость работ, значительную степень влияния квалификации и опыта на конечный продукт, сложные и опасные условия труда, высокий уровень ответственности, высокую степень государственного контроля и так далее. методы управления человеческими ресурсами в организациях административные, финансово-экономические и социально-психологические;особенностью проведения кадрового аудита подсистемы оценки персонала следует считать то, что это комплексная оценка полного спектра подсистемы оценки персоналом в компании. Аудит HR-процессов оценки персонала, в которых задействован весь персонал компании, включает в себя не только анализ документационного блока и организационной элемент проведения оценки, но и экспертизу результативности (эффективности) используемых методов оценки на предмет соответствия бизнес-целям компании, вовлеченности и уровня компетентности персонала. На современном этапе актуальными является использование цифровых технологий и развитие автоматизированной системы управления персоналом HRM – системе реализации комплексной автоматизации системы управления персоналом с расширенными функциональными возможностями, за счет которых обрабатывает большой объем информации в рамках кадровых процессов организации. Данные выводы были подтверждены в рамках анализа практики ПАО «Сбербанк».Эффективность от латинского «effectus» – исполнение, действие. понятие эффективности к и технологии. При этом под эффективностью понимали меру работы по к энергии или соотношение фактическим и результатом процесса. Позднее применять эффективности к деятельности, рассматривая производственного как того, что произведено к тому, что для производства, в частности, отношение выпуска к ресурсов.Профессионализм безусловно эффективность труда, то есть достаточно высокого социально результата, продуктов (материальных, духовных), требованиям общества.Эффективность определяют либо затрат, для определенного результата, либо результатом, при затратах.Эффективность труда тем выше, чем выше труда и чем затраты при качестве работы. Для предпринимателя важно не то, был выработки в времени, но и то, трудовыми это было обеспечено. затраты измеряются работников и на труда. И то, и другое может временем работы. при эффективность труда рассматривается как труда в времени, но не времени, а с учетом его структуры.Предметные показатели эффективности чаще результат труда, а психологические, личностные обычно к труда; с тем при результата учитывается и цена человека.На определённом развития встаёт наведения в кадровом составе, труда и его результатов, персонала предъявляемым требованиям. труда играет существенную мотивирующую роль, повышению труда банка.Оценка труда - по соответствия и труда работника технологии производства.Отметим, что труда одной их функций персоналом и ее роль в управления заключается в том, что на ее основе субъект соответствующие решения, оказывают непосредственное на – организации. И от того, насколько эта качественная и надежная, в счете, эффективность принимаемого решения. и карьера, и поощрение, и работа сотрудников зависит от решения.Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству.Персонал – это состав организации, всех работников, работающих собственников или совладельцев.Для того деятельность была результативной и использовалась достаточно эффективно, использовать труда, с применением показателей и по их достижению.Оценка персонала – дело трудоёмкое и с зрения вовлекаемых в него организации. во зависит от правильной организации и технологии оценки.Таким образом, эффективность характеризует использования ресурсов с учетом выработки, времени и работы, а затрат труда в на работника. труда баланс социальной и эффективности призму отношений на основе экономного рабочей силы.Показатель труда отличать от эффективности предприятия (производства). При эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, и финансовые. Поэтому эффективность труда, только ресурсы, рассматривать как показатель предприятия.Список литературыАлавердовА.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р.Алавердов – М.: Маркет ДС, 2011. – 388с.Ахлакова И. Р. Особенности инновационного управления трудовыми ресурсами в предпринимательских структурах // Высш. образование сегодня. - 2019. - № 3. - С. 13-16.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / 2-ое изд. – СПб.: Питер, 2009. 421стр.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - М.: СПб, 2019. – 146 с.Веснин В.Р.Управление персоналом: теория и практика. - Издательство: КНОРУС, 2010, 324 с.Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации / - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. - 125 с.Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020. – 304 с.Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник /Изд. Дашков и К, 2020 г. 324 стр.КибановА.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2020, 394 с.Козлов В.В. Управление конфликтом. - М.: Экзамен,2021. 224стр.КапелюшниковР.И. Трансформация человеческого капитала в российском обществе. – М.: Фонд «Либеральная миссия», 2015. – С. 24-31. Комарова А.С. Роль человеческого капитала в производительности труда в России / А.С. Комарова // Известия ТГУ. Экономические и юридические науки. – 2020. – №5. – С. 163-169.КибановА.Я. Покидая прежнее место работы // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2021. -№ 3.- С. 4–10.Кириллова Н. Достойный труд — высокая цена и жизненная необходимость // Человек и труд. 2015. -№ 1.- С. 10—18Кожевников Н.А., Мазур В.В. Проблемы подготовки конкурентоспособного человеческого капитала // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2015.- Т. 5.- №4 - С. 231-234.Копейкин Г.К. Информационная безопасность в системе управления персоналом. – Сб.: Управление персоналом. Ученые записки. Кн.2/Под ред. Потемкина Н.К. – СПб: СПбГАУП, 2015. – С. 168-187. Копейкин Л.К., Петров В.В. Управление социальным развитием предприятия: Учебник. – СПб. Лион, 2015. – 365 с.Копейкин Г.К., Потемкин В.К. Менеджмент. – СПб. Терция, 2021. – 114 с. КостицынО.А. Риски человеческого фактора в системе рисков фирмы // Управление развитием персонала. – 2016. – № 2 (6). – С. 122-129.Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2019. — № 4. – С. 2.Кузнецова М.Е. Подходы к кадровому менеджменту / М.Е. Кузнецова // Сборник Современные проблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития, сб. науч. трудов ГБОУВПОСурГУ, ИЭиУ.-2020.- С. 102-105. Маленков, Ю.А. Управление развитием человеческого капитала компании / Ю.А. Маленков //Образование и бизнес. – 2021. - № 30 – С. 54-56. Митрофанова Е.А., СофиенкоА.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Под ред.А.Я.Кибанова. – М.: Прооспект, 2019. – 345 с.Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации // Науковедение: Интернет-журнал. 2020. -№1 - С. 85.Митрофанова А.Е. Социально-экономическое содержание и структура кадров банка // Электронный журнал «Вестник Московского государственного областного университета» [Сайт]. – М.: МГОУ, 2020 - № 2. - URL: http://evestnik-mgou.ru/vipuski/2020_2/stati/ekonomika/mitrofanova.html (дата обращения 06.02.2017)Мишин, А.Ю. Оптимизация процесса управления кадровой безопасностью предприятий / А.Ю. Мишин, С.В. Мишина // БизнесИнформ. 2020.- №2. -С. 280-283. Михалева Е.П. Менеджмент: учебное пособие для СПО и прикладного бакалавриата. 2-е изд., перераб. и доп. – Юрайт. – 2021 г. – 191с. 6. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2020. - 240 c.ОдеговЮ.Г. Риски и управление непредвиденными кадровыми ситуациями // управление персоналом. – 2021. – № 5. – С. 66-71. ПесоцкаяЕ.В., РусецкаяО.В., Трофимова В.В.; под редакцией А.Н. Петрова. Менеджмент: учебник для бакалавров: соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту третьего поколения. - Юрайт. – 2021 г. – 645 с.База данных управленческой отчетности ПАО Сбербанк.