Разработка модели компетенций для секретаря организации

В части номенклатуры, закупку которой подразделения осуществляют самостоятельно, данные службы на основании плановой потребности и данных заключенных и планируемых к заключению договоров формируют:
– план закупок материалов на текущую деятельность;
– план закупок материалов на инвестиционную деятельность;
– план расходования финансовых ресурсов на закупку на текущую деятельность;
– план расходования финансовых ресурсов на закупку на инвестиционную деятельность.
В части номенклатуры, закупаемой другими подразделениями, плановая потребность передается в эти подразделения для формирования соответствующих планов закупок и планов расходования финансовых ресурсов на закупку.
После определения подразделениями–закупщиками стоимостных составляющих материальных ресурсов копия плановой потребности возвращается в подразделения для формирования смет затрат на проведение ремонтных работ и передается в ПБУ. ПБУ на основании данных документов, а также планов закупок услуг, плана по труду и плана амортизационных отчислений формирует сметы затрат подразделений вспомогательного производства и плановую калькуляцию себестоимости продукции. Сметы включаются в состав комплекта планов и бюджетов на месяц и передаются на утверждение генеральному директору.
Потребность в материалах на общехозяйственные цели формирует ПБУ путем консолидации заявок подразделений, входящих в следующие ЦО: «Аппарат генерального директора», «Департамент маркетинга», «Департамент продаж», «Управление логистики», «Финансовая дирекция», «Дирекция по персоналу», «Дирекция по безопасности», «Управление правового обеспечения», «Департамент информационных технологий», «Департамент по управлению ресурсами», АТС.
Помимо этого в состав данной потребности включаются также заявки подразделений, которые входят в состав МВЗ общекорпоративного назначения. Потребность формируется с детализацией по подразделениям–закупщикам, с дальнейшей детализацией по подразделениям, инициирующим заявки (потребителям).
Материалы группируются в соответствии с утвержденным в компании справочником материалов, при этом их объемы по существенным позициям определяются в количественном выражении, по прочим позициям – в стоимостном выражении. Подготовленная потребность согласовывается с руководителями соответствующих ЦО и передается в подразделения, осуществляющие закупки, для формирования плана закупок материалов на текущую деятельность и плана закупок материалов на инвестиционную деятельность.
После определения подразделениями–закупщиками стоимостных составляющих материальных ресурсов копия потребности передается в ПБУ. ПБУ на основании данных документов, а также плана закупок услуг, плана по труду и плана амортизационных отчислений формирует смету общехозяйственных расходов. Смета включается в состав комплекта планов и бюджетов на месяц и передается на утверждение генеральному директору.
Потребность в материалах на коммерческие цели формируется плановым бюджетным управлением на основании разработанных департаментом маркетинга и управлением логистики сводных потребностей в ТМЦ коммерческого назначения – материалах, используемых в рекламных целях, в целях продвижения продукции, и при транспортировке реализуемой продукции.
Потребность формируется с детализацией по подразделениям–закупщикам с дальнейшей детализацией по подразделениям, инициирующим заявки (потребителям).
Материалы группируются в соответствии с утвержденным в компании справочником материалов, при этом их объемы по существенным позициям определяются в количественном выражении, по прочим позициям – в стоимостном выражении. Подготовленная потребность подписывается начальником ПБУ, согласовывается с директором департамента маркетинга, директором департамента продаж и начальником управления логистики и передается в подразделения, осуществляющие закупки, для формирования плана закупок материалов на текущую деятельность и плана закупок материалов на инвестиционную деятельность.
После определения подразделениями–закупщиками стоимостных составляющих материальных ресурсов копия потребности передается в ПБУ. ПБУ на основании данных документов, а также планов закупок услуг, плана по труду и плана амортизационных отчислений формирует смету коммерческих расходов. Смета включается в состав комплекта планов и бюджетов на месяц и передается на утверждение генеральному директору.
Планирование закупок:
На основании потребности в прямых материальных ресурсах на выпуск продукции и потребности в прочих материальных ресурсах, закрепленных за ДУР, департамент по управлению ресурсами исходя из оперативных данных об остатках сырья и материалов и установленных лимитов определяет объем заказа сырья и материалов в планируемом периоде. Исходя из объема заказа сырья и материалов в ДУР формируется план закупок сырья и материалов, который подписывается директором департамента, согласовывается с финансовой службой в части условий оплаты и передается в ПБУ для формирования сводного плана закупок.
Служба главного механика, служба главного энергетика, КИПиА на основании потребности в материалах на проведение ремонтов и техническое обслуживание, оперативных данных об остатках и установленных лимитов формируют план закупок ЦО на месяц. План закупок ЦО согласовывается с руководителем соответствующего подразделения и директором технического департамента и передается в ПБУ для формирования сводного плана закупок. Сводный план закупок ПБУ включает в состав комплекта планов и бюджетов на месяц и передает на утверждение руководству компании. Планы расходования финансовых ресурсов на закупку формируются подразделениями–закупщиками на основании планов закупки, оперативных данных о задолженности на начало периода и установленных лимитов:
– департамент управления ресурсами формирует план расходования финансовых ресурсов на закупку сырья и материалов;
– служба главного энергетика формирует план расходования финансовых ресурсов на закупку энергоресурсов;
– остальные центры ответственности формируют планы ЦО по расходованию финансовых ресурсов на закупку материалов (прочих).
Подготовленные планы расходования финансовых ресурсов на закупки подписываются руководителями соответствующих ЦО, согласовываются с финансовой службой в части условий и форм оплаты и передаются в ПБУ для формирования сводного плана расходования финансовых ресурсов на закупки.
Сводный план расходования финансовых ресурсов на закупку в составе комплекта годовых планов и бюджетов передается на утверждение генеральному директору компании.
Сводный план расходования финансовых ресурсов на закупку является одним из оснований формирования расходной части бюджета движения денежных средств.
Планирование закупок услуг сторонних организаций на текущую и инвестиционную деятельность осуществляют:
– службы технического департамента – в части услуг, связанных с обслуживанием и содержанием основных средств;
– службы департамента маркетинга – в части рекламных и маркетинговых услуг;
– департамент по управлению ресурсами и управление логистики – в части закупки транспортных услуг;
– автотранспортная служба – в части транспортных услуг и услуг, связанных с обслуживанием и содержанием основных средств;
– дирекция по персоналу – в части услуг по подготовке и подбору персонала;
– прочие ЦО общекорпоративного назначения – в части консультационных, информационных и прочих услуг.
План закупок услуг на текущую деятельность формируется на основании плана работы ЦО, данных действующих и планируемых к заключению договоров, консолидации заявок подразделений–потребителей (в части услуг по обучению, транспортных услуг по перевозке) и установленных лимитов.
План представляется в разрезе видов работ и услуг (согласно утвержденному справочнику), закупаемых соответствующими подразделениями, и подразделений (МВЗ) – потребителей данных услуг.
При этом услуги, связанные с работами по ремонту ОС со службой главного энергетика, службой главного механика, службой КИПиА, автотранспортной службой, департаментом информационных технологий и службой по строительству, дополнительно детализируются на:
– плановую потребность в услугах на текущие ремонты;
– плановую потребность в услугах на капитальные ремонты.
Планы закупок услуг на текущую деятельность согласовываются с руководителями ЦО, осуществляющими закупки, и финансовой службой в части условий и форм оплаты и передаются в ПБУ для составления плановой калькуляции себестоимости продукции и сводного плана закупки услуг сторонних организаций.
План закупок услуг на инвестиционную деятельность заполняется центрами ответственности на основе годового плана капитальных вложений и данных действующих и планируемых к заключению договоров. Данные планы представляются в следующих разрезах (с детализацией по видам работ и услуг, закупаемых соответствующими подразделениями, и подразделениям – потребителям данных услуг):
– услуги на модернизацию и реконструкцию;
– услуги на новое строительство;
– услуги на прочие работы капитального характера.
При этом услуги, которые могут быть прямо включены в затраты на конкретные работы по ремонту, модернизации и новое строительство, детализируются по данным работам.
План закупок услуг на инвестиционную деятельность согласовывается с финансовой службой в части условий и форм оплаты и передается в ПБУ для формирования сводного плана закупок на инвестиционную деятельность.
Сводный план закупок услуг сторонних организаций ПБУ включает в комплект планов и бюджетов на месяц и направляет на утверждение генеральному директору компании. Сводный план закупок услуг сторонних организаций является одним из оснований формирования расходной части бюджета движения денежных средств. В рамках месячного планирования в данной подсистеме соответствующие ЦО формируют планы капвложений в разрезе ЦО–потребителей, при котором производится уточнение отдельных позиций на основании оперативных данных о производственной потребности с учетом установленных квартальных лимитов. На работы по модернизации (реконструкции) и новому строительству дополнительный документ – план капитальных вложений (СМР и прочие работы капитального характера) заполняется только в случае отсутствия утвержденной детальной сметы работ с помесячной детализацией.
Данные сметы после согласования поступают в ПБУ, которое на их основе формирует сметы затрат цехов вспомогательного производства.
На основании согласованных планов капвложений формируются потребность в материальных ресурсах на инвестиции и план закупок услуг на инвестиционную деятельность.
Сводное финансовое планирование с участием компетенций секретаря:
В ходе сводного месячного финансового планирования формируются плановые документы, характеризующие финансовый поток компании, финансовый результат ее деятельности:
– кредитный план;
– план по налогам;
– план краткосрочных финансовых вложений;
– план прибылей и убытков (ППУ);
– бюджет движения денежных средств (БДДС);
– смета операционных и внереализационных доходов и расходов.
Планирование налогов и графика платежей осуществляет бухгалтерская служба компании с использованием информации, предоставляемой финансовой службой, и плановых данных, формируемых в рамках других планов. Формирование плана по налогам осуществляется в четыре этапа по мере подготовки соответствующих данных:
– налоги и сборы, включаемые в цену реализации;
– налоги и сборы, включаемые в состав общехозяйственных и операционных расходов;
– налог на прибыль;
– налог на доходы физических лиц.
Выходные данные месячного плана по налогам используются в ПБУ при формировании плана прибылей и убытков и бюджета движения денежных средств. Сформированный план по налогам визируется главным бухгалтером. Данные этого плана используются в ПБУ при формировании бюджета движения денежных средств. Сводная смета операционных и внереализационных доходов и расходов формируется ПБУ с учетом установленных квартальных лимитов на основании смет подразделений, регулирующих соответствующие статьи доходов и расходов. План прибылей и убытков подготавливается планово–бюджетным управлением с использованием ранее сформированных в управлении сводных месячных планов. Кредитный план либо план краткосрочных финансовых вложений формируется финансовой службой на основании условий действующих договоров, а также информации о решениях руководства компании о привлечении дополнительных заемных средств либо вложениях собственных свободных средств.
Сформированные планы визируются начальником финансовой службы и используются при составлении бюджета движения денежных средств.
На основе собранной информации частных операционных планов ПБУ формирует бюджет движения денежных средств, который имеет доходные и расходные части по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.
Комплекс планов и бюджетов выносится на рассмотрение и утверждение генеральному директору компании «АРТИС КОНСАЛТ». При возникновении замечаний планы возвращаются секретарю финансового исполнителя для корректировки.








2.5 Задание на проектирование
Представим описание желаемого результата в форме гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения:
Кейс: перевод на аутсорсинг учет зарплаты и транспортный цех.
Представим порядок передачи функционала по трудоемким направлениям сторонней компании. Крупное лесозаготовительное предприятие передало участок расчета заработной платы, а компания по продаже зерна освободилась от транспортных перевозок.
Учет заработной платы: компания столкнулась с тем, что найти и удержать высококвалифицированных специалистов на участке расчета зарплаты довольно сложно. Помимо трудоемкости, это направление отличает еще и то, что сотрудник должен регулярно отслеживать многочисленные изменения в законодательстве. При этом ему не нужно участвовать в производственных совещаниях или сверх оперативно выполнять запросы руководства и сторонних стейкхолдеров. Поэтому решили передать этот функционал на аутсорсинг.
Выбрали аутсорсера. В первую очередь хотели избавиться от трудозатратного функционала, но и экономическая выгода тоже была важна. Поэтому изучили коммерческие предложения нескольких компаний. Чтобы рассчитать себестоимость услуг, аутсорсеры запросили ряд данных: численность и виды персонала, формы оплаты труда и виды аналитики, которые использует клиент, и пр. Объем рабочего времени определяли в человеко-часах. Как и предполагали, затраты на аутсорсинг получались меньше, чем зарплата специалистов в штате.
Роль исполнителя сводилась к банальному поиску работников:
По условиям договора в первые три месяца аутсорсер мог изменить стоимость услуг из-за сложности работ — ведь не все можно предусмотреть сразу. Безусловно, любые изменения оформлялись дополнительными соглашениями. В дальнейшем расценки на работы аутсорсер мог пересмотреть при изменении численности персонала более чем на 25 процентов, появлении новых форм отчетности или статей учета и др. В нашем случае сумма затрат выросла, когда компании потребовалась дополнительная аналитика.
Попадались и псевдо аутсорсеры. Например, при изучении договора оказывалось, что роль исполнителя сводилась к банальному поиску работников нужной специализации. А нам предстояло провести с ними собеседование и выбрать подходящего кандидата, что мы и сами делали при найме специалистов в штат.
Определили порядок взаимодействия. Основные задачи аутсорсера — обработка первичной документации, расчет заработной платы, предоставление разовых справок по запросам. Нормативы по срокам работ установили исходя из графика внутреннего документооборота, который действовал в бухгалтерии. К примеру, поскольку данные о зарплате предоставлялись руководству до 11-го числа, те же сроки оставили и для нового исполнителя.
Ранее мастера и водители формировали наряды, табели, путевые листы и сами передавали их в бухгалтерию для расчета зарплаты. Теперь документы сдают делопроизводителю под подпись в журнале контроля с фиксацией даты и времени передачи. А делопроизводитель сканирует полученные документы и направляет их аутсорсеру по электронной почте.
В договоре зафиксировали направления аналитического учета, по которым требовалась детализация согласно внутренним регламентам компании:
– расходы на зарплату рабочих и управленцев;
– расходы на зарплату в разрезе всех видов структурных подразделений;
– сдельная оплата труда водителей в разрезе групп по величине заработка для контроля производительности труда и злоупотреблений;
– процентные значения премий в зависимости от величины оклада в разбивке на максимальные, минимальные и средние величины и т. д.
Аутсорсерам передали базу данных «Зарплата и кадры». Ежемесячно исполнители направляют текущую копию для импорта в бухгалтерскую программу.
Разграничили зоны ответственности с исполнителем. По умолчанию любая аутсорсинговая компания перестраховывается и все спорные моменты трактует в пользу налоговой. Из-за высоких штрафов исполнитель не заинтересован в том, чтобы экономить налоги заказчика. В договоре указали, что аутсорсер не несет ответственности, если руководствуется нашей выгодой. В таких случаях штрафы регулирующих органов за ошибки в налоговой или статистической отчетности мы компенсируем за свой счет. То же касается нарушения сроков уплаты налогов по нашей вине. Если аутсорсер нарушает сроки документооборота, мы можно выставить штраф на сумму от 2 тыс. до 5 тыс. руб. Конечно, если клиент предоставил первичные документы с опозданием, с ошибками или не в полном объеме, это снимает вину с исполнителя. Исполнитель не заинтересован в том, чтобы экономить налоги заказчика.
Справились с нарушениями и недопониманием на первых этапах. Во время передачи функционала аутсорсер получил все наработки по формам отчетности с программными настройками, которые подготовила наша IT-служба. Но они не помогли исполнителю учесть все требования по аналитике, возникали недочеты. Пришлось проводить дополнительные встречи с представителями исполнителя и подробнее разъяснять ожидания.
В первые месяцы сотрудничества аутсорсер периодически нарушал сроки. Бухгалтерия пыталась решить вопрос самостоятельно. Но так как задержки продолжались, подключили юристов. Они оформили претензию, в которой потребовали от исполнителя снизить стоимость услуг за определенный период на сумму штрафов, установленных договором. Наказание рублем дало хороший эффект: задержки прекратились.
Возникали проблемы и с обратной связью по телефону: исполнители не всегда отвечали на звонки или не сообщали, в какие сроки дадут ответ на запрос. Юристы предложили ввести письменные заявки с обязательной регистрацией у получателя и письменными ответами на все вопросы. Но полностью формализовать рабочее взаимодействие сложно. В итоге аутсорсер решил, что вводить такую тотальную систему фиксации взаимодействия не стоит, и отладил свои внутренние процессы. Теперь исполнители всегда принимают наши звонки и называют примерное время решения вопроса.
Таблица 4 - Пример графика бухгалтерского документооборота
№ п/п Наименование документа/вида работ Срок составления Срок предоставления Исполнитель – секретарь. Его контрагенты: Пользователь 1 Наряды на выполненные работы. Табели учета рабочего времени Ежемесячно До 1-3-го числа следующего месяца Мастер или другие ответственные работники Бухгалтер по зарплате (в дальнейшем — аутсорсер) 2 Обработка нарядов и табелей Ежемесячно В течение 5 дней со дня получения нарядов и табелей Бухгалтер по зарплате (в дальнейшем — аутсорсер) Бухгалтер по зарплате (в дальнейшем — аутсорсер) 3 Формирование данных по заработной плате работников Ежемесячно До 11-го числа месяца, следующего за отчетным Бухгалтер по зарплате (в дальнейшем — аутсорсер) Руководители служб/руководитель предприятия для утверждения
Транспортный цех: автопарк компании состоял из 10 крупнотоннажных грузовых машин и нескольких легковых автомобилей. В связи с расширением производства нам требовались дополнительные транспортные единицы. Для их хранения и обслуживания были необходимы специализированные боксы на охраняемой территории. Решили рассмотреть вариант продажи уже имеющихся автомашин, а в качестве исполнителя привлечь стороннюю компанию.
Оценили ситуацию. Перед каждым выходом на линию нужно проводить медосмотр водителей. Нанимать своего медработника при небольшом количестве транспорта невыгодно. Пока было немного автомобилей, водители сами ездили в медицинские учреждения, чтобы получить справку. Но это неправильно с точки зрения организации процесса, так как отнимает рабочее время и, кроме того, грозит штрафами. Для оформления путевых листов, выпуска транспорта на линию, а также своевременного техобслуживания автомобилей необходим механик, а чтобы управлять всем транспортным хозяйством — начальник цеха, что также влечет дополнительные затраты. Учет транспортных расходов и обработка первичных документов по ним — один из наиболее трудоемких участков бухгалтерского и налогового учета. Отказавшись от собственного транспорта, могли значительно разгрузить свою бухгалтерию. Сопутствующие плюсы виделись также в том, что больше не придется платить штрафы за нарушение ПДД, а также несоблюдение водителями правил нахождения на территории покупателей.
Сравнили расходы и экономический эффект. Рассчитали экономический эффект по каждому из двух вариантов: расширение транспортного направления и наем сторонних перевозчиков. Результаты показали, что ежемесячные платежи внешнему исполнителю превышают собственные операционные расходы на 13 процентов. Зато не нужно было привлекать дополнительные средства на покупку нового транспорта и мест для его стоянки. Вместо этого можно продать те машины, которыми владели, и пустить эти средства в оборот. Финансовая модель всего бизнеса показала даже прирост рентабельности: дополнительный доход покрывал перерасход по транспортным услугам. В итоге приняли решение отказаться от своего транспортного цеха в пользу сторонних перевозчиков.
Проработали основные риски. На рынке транспортных услуг самая распространенная проблема — риск нарваться на недобросовестного партнера и потерять груз. Поэтому выбирали только те компании, которые давно присутствуют на рынке перевозок. Второй риск — задержки с подачей транспорта. Ни одна компания не сможет работать только под 1 заказчика. Чтобы минимизировать этот риск, подобрали еще двоих перевозчиков. Оператор подает заявку сразу трем партнерам и выбирает наиболее оптимальное по стоимости и времени исполнения предложение. На первых порах возникали проблемы с перевозкой крупногабаритных грузов.
Некоторые водители отказывались выполнять такие заказы. В итоге договорились с транспортными компаниями, что будем в заявке предупреждать о характере груза и нам будут выделять соответствующих водителей.
Вывод по нагрузке секретаря финансового исполнителя – аутсорсера:
Аутсорсер не думает об удобстве заказчика. Большинство исполнителей выстраивают процессы под сроки сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности. Состав аналитики максимально сжат. Надо заранее перечислить все необходимые разрезы аналитики учета по каждому счету. Отдельно оговорить сроки предоставления информации. Если аутсорсер должен взаимодействовать с партнерами, например банками, - расписать требования к секретарю как можно детальнее.
Исполнитель теряет документы заказчика. Риск возрастает, если у заказчика есть географически удаленные филиалы. Закрепить в договоре порядок хранения первички и зону ответственности аутсорсера. Для оперативности и прозрачности процесса внедрить ЭДО.
Учет ведут в сторонних программах. Риск возникнет, если компания решит вернуться к самостоятельному учету. Могут быть сложности с переносом и синхронизацией данных в системах отчетности. Выбирать исполнителя с ПО, аналогичным используемому секретарём. Либо внедрить новый софт и отработать его с помощью партнера-аутсорсера.
Если управленческий учет в компании строится на базе бухгалтерского, а также необходимо постоянно распределять доходы и расходы по видам продукции, заказам или объектам — например, при работе с госконтрактами, — то экономически эффективнее иметь штатную бухгалтерию. Чаще всего это характерно для средних и крупных предприятий с большим объемом первичной документации. Если все же принято решение передать бухучет на аутсорсинг, на стороне заказчика секретарю в обязательном порядке нужно обеспечить централизованную приемку и передачу первичных учетных документов от ответственных лиц, проставление идентификаторов по статьям доходов и расходов, подразделениям, единицам учета и иной требуемой аналитике, а также последующий контроль за отражением в учете доходов и расходов по объектам.

Таблица 5 - Итоговый вывод по проведённому выше анализу работы секретаря финансового исполнителя, деловым качествам секретаря и его личным качествам
Компетенция (базовая) Показатель для компетенции секретаря Формирование отчетов для внутренних и внешних пользователей Наличие качественных и полезных пользователям отчетов в срок Планирование деятельности непосредственного руководителя Обеспечение информацией для построения планов, анализ слабых и сильных сторон работы, опасностей и возможностей Контроль выполнения подразделениями компании плановых показателей Формирование план-факт-анализа в срок Мониторинг цен по заявкам на оплату ТМЦ Определение источника нерациональных расходов, разработка плана мероприятий по снижению потерь Предоставление рекомендации по ценообразованию, видам продукции и услуг Наличие рекомендаций Разработка унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной документации в системе Формирование Т3, проверка исполнения, использование в рабочей базе Подготовка документов по запросам кредитных организаций, прохождение ежеквартального мониторинга Обработка запросов, которые поступают из кредитных организаций Проведение мероприятий по повышению качества отчетных данных Определение спорных отчетных данных, разработка метода, улучшающего качество получаемой информации
Для секретаря финансового исполнителя важны компетенции по знанию сферы деятельности заказчика (клиента – контрагента) и его рынка; умение составлять документацию (техническую и проектную); опыт руководства (в рамках проектных команд); достижение целей ивента и клиента – стейкхолдера (высокий уровень удовлетворенности клиента часто не тоже самое что и достижение целей ивента – нужна компетенция максимальной гибкости позиционирования целей); также важна и компетенция достижения целей компании (управление финансовыми показателями); важна компетенция управления достижением целей членов команды (мотивация, реализация карьерных целей, предотвращение конфликтов).
Ещё к основным личным компетенциям секретаря отнесём четкое и ясное изложение мыслей для разных людей; разговорный и письменный английский язык; умение увидеть всю картину в целом за счёт знания специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект, презентация, ивент – всё, в чём его непосредственный руководитель (финансовый исполнитель) является центром ответственности. Акцентируем внимание на доминантной компетенции – это умение работать с людьми; умение вести переговоры; специальные знания о сфере проектного управления; навыки общего менеджмента.
Из выше сказанного можно сделать вывод: основными компетенциями и практическими навыками для исследуемого секретаря финансового исполнителя должны быть мультикультурность и открытость; системное мышление для работы в условиях неопределенности – всё для роста такой доминанты среди всех компетенций – клиентоориентированности при управлении финансовыми ивент проектами и финансовыми ивент процессами.



3. Разработка модели компетенций для должности секретаря финансового исполнителя департамента финансов ООО «АТРИС КОНСАЛТ»

3.1 Разработка модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций

3.1.1 Разработка названий и описаний компетенций

Таблица – Стартовая разработка названий и описаний компетенций
Компетенция (стартовая) Показатель для компетенции
секретаря Вес, в % Целевые
значения Своевременно согласовывать, разрабатывать, оформлять договоры Наличие отклонений от срока 15 До 2 дней Свыше 2 дней Не допускать претензий к качеству договора Отсутствие претензий по качеству 15 Да Нет Анализировать договоры и устранять выявленные недостатки в целях улучшения финансово-хозяйственной деятельности компании Наличие корректировок, которые улучшают финансовые условия договора 15 Да Нет Своевременно представлять заключения по правовым вопросам, которые возникают в деятельности компании, и вопросам, связанным с исполнением организацией обязательств по договорам Своевременные ответы на все запросы 15 Да Нет Своевременно проверять контрагентов Наличие отклонений от срока 10 До 2 дней Свыше 2 дней Вести электронную базу данных контрагентов и реестр договоров Отсутствие ошибок в базе данных и реестре договоров 15 Да Нет Готовить заключения, справки и предложения по договорной работе с проблемными контрагентами Наличие необходимых документов 15 Да Нет

3.1.2 Шкалирование на основе анализа собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенций
Компетенция (базовая) Показатель для компетенции секретаря Вес, в % Целевые значения Формирование отчетов для внутренних и внешних пользователей Наличие качественных и полезных пользователям отчетов в срок 15% Отчеты подготовлены до 5-го числа без ошибок Отчеты подготовлены после 5-го числа или в них есть ошибки Планирование деятельности непосредственного руководителя Обеспечение информацией для построения планов, анализ слабых и сильных сторон работы, опасностей и возможностей 15% Да Нет Контроль выполнения подразделениями компании плановых показателей Формирование план-факт-анализа в срок 15% В срок Позднее установленного срока Мониторинг цен по заявкам на оплату ТМЦ Определение источника нерациональных расходов, разработка плана мероприятий по снижению потерь 10% Снижение потерь и нерациональных расходов на 5% и более Снижение потерь и нерациональных расходов менее чем на 5% Предоставление рекомендации по ценообразованию, видам продукции и услуг Наличие рекомендаций 10% Да Нет Разработка унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной документации в системе Формирование Т3, проверка исполнения, использование в рабочей базе 15% Да Нет Подготовка документов по запросам кредитных организаций, прохождение ежеквартального мониторинга Обработка запросов, которые поступают из кредитных организаций 10% В срок, без замечаний Позднее установленного срока или с наличием замечаний Проведение мероприятий по повышению качества отчетных данных Определение спорных отчетных данных, разработка метода, улучшающего качество получаемой информации 10% В срок Позднее актуального срока 3.1.3 Формирование кластеров и итоговой модели
Используем коэффициент от 15 до 30 процентов. Для этого:
– из всего списка должностей компетенций выберем те, которые получили минимальный балл при их оценке балльно-факторным методом, например компетенции, касающиеся таких вопросов, как «Своевременно проверять контрагентов» и «Не допускать претензий к качеству договора». Этим компетенциям дадим первый кластер;
– определим минимальное количество баллов для данной должности, это и будет минимальное количество баллов, возможное на самом первом (низшем) уровне компетенций, например 80 баллов;
– определим диапазон баллов по каждой компетенции в соответствии с выбранным коэффициентом (от 15 до 30%).
Например, если минимальное количество баллов получилось 80, то при коэффициенте 20 процентов:
– диапазон первой компетенции = 80–96 баллов
(20% от 80 = 16 баллов, 80 + 16 = 96);
– диапазон второй компетенции = 97–116 баллов
(20% от 97 = 97 + 19,4 = 116,4) и т. д.
Результат расчета зафиксируем в таблице, так:
Кластер Значениев баллах Минимальноезначение Максимальноезначение 1 80 96 80 2 97 116 97 3 117 140 117 4 141 169 141 5 170 204 170
Как видно из таблицы, с увеличением кластера компетенции растет диапазон в баллах. Далее в зависимости от количества баллов, полученных при оценке, придаём должности секретарь финансового исполнителя соответствующий кластер.



3.2 Оценка разработанной модели.
3.2.1 Оценка модели в соответствие со стандартами качества
Таблица – Оценка модели в соответствие со стандартами качества
Цель Показатель Вес, в % Целевые значения Исключить жалобы и недовольство клиентов Количество отрицательных отзывов, претензий и рекламаций 50 Более 20 От 3 до 19 До 3 Повысить удовлетворенность клиента Индекс NPS (индекс потребительской лояльности ) 10 До 60% Свыше 60% Повысить скорость реакции на претензии и рекламации Время реакции на претензии и рекламации 10 Соответствует регламенту Не соответствует регламенту Не превышать бюджет расходов Расходы по устранению последствий производства и реализации некачественных финансовых услуг 15 Соответствуют бюджету Превышают бюджет Расходы на управление качеством и предотвращение выпуска некачественных услуг 15 Соответствуют бюджету Превышают бюджет
3.2.2 Оценка валидности компетентностной модели
Цель Показатель Вес, в % Целевые значения Результативно и качественно проводить ревизию и документальные проверки Наличие объективных замечаний по результатам проверки 20 Да Нет Разрабатывать рекомендации по снижению потерь Наличие рекомендаций 20 Да Нет Выявлять причины происхождения недостач и излишков Наличие причин 20 Да Нет Своевременно сдавать отчеты по проведенным ревизиям и инвентаризациям Наличие отклонений от срока 40 Отсутствуют До 2 дней Свыше 2 дней 3.3.3 Корректировка предложенной модели
Стоит добавить четыре базовых показателя для секретаря финансового исполнителя – трафик, количество продаж, конверсия, прибыль. Трафик оценивать, когда компания активно рекламирует продукт на рынке, он указывает на общее количество потенциальных клиентов, которые находятся в прямой зависимости с количеством продаж. Количество продаж – число сделок, которые совершили за период. Конверсия – отношение количества продаж к трафику. Полученная прибыль – разница между валовой прибылью от реализации продукции за период и расходами по сопровождению сделки.
Дополнительно к базовым показателям компетенции секретаря применить количество: закрытых и потенциальных сделок, «холодных звонков», результативных контактов и встреч с клиентами. Разработать комплексы показателей, которые позволят оценивать эффективность деятельности в разрезе разных направлений – они будут состоять из дополнительных показателей эффективности. Рассмотрим пять.
Первый – выполнение плана по объему продаж в денежном эквиваленте, он повышает ответственность и материально стимулирует достигать определенных результатов. Второй – число постоянных клиентов в количестве повторных продаж – стимулирует устанавливать долгосрочные бизнес-связи с клиентами. Третий – дебиторская задолженность по окончании периода. Просрочка дебиторской задолженности порой карается штрафными санкциями по отношению к ответственным менеджерам. Четвертый – охват базы клиентов – применяется к ответственным за определенную территорию менеджерам и может выражаться как количественным, так и процентным показателем. Пятый – охват ассортимента в численном или процентном измерении. Показатель стимулирует реализовывать полный ассортимент компании, что играет важную роль для предприятия в таких показателях, как доля рынка по продукту.
Показатели по дебиторской задолженности включим в KPI финансового директора и его секретаря. Секретарю финансиста поставить цель увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности, в KPI включить коэффициент оборачиваемости дебиторки. Также к компетенции секретаря добавим поручение не допускать просроченной задолженности, в KPI добавим показатель - процент клиентов с просроченной дебиторской задолженностью.
Чтобы определить новый пул компетенций секретаря финансового исполнителя, надо сформулировать задачи на ближайший год.


3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации
На основании пункта 3.3.3. можно представить следующие рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели для секретаря финансового исполнителя в системе управления персоналом организации:
Таблица – итоговая таблица рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели для секретаря финансового исполнителя
Контрольный показатель
для компетенции Целевые уровни компетенции: Вес, в %
Соблюдение регламента заполнения регистров учета Сроки соблюдены, замечаний нет 15 Несущественные неточности, которые не привели к искажению отчетности или неверным решениям. Сроки нарушены по вине других служб 12 Существенные неточности, не соблюдены сроки по вине оцениваемого сотрудника 0 Соблюдение регламента формирования первичных документов и отчетов Сроки соблюдены, замечаний нет 15 Несущественные неточности, которые не привели к искажению отчетности или неверным решениям. Сроки нарушены по вине других служб 12 Существенные неточности, не соблюдены сроки по вине оцениваемого сотрудника 0 Правильность разнесения информации по регистрам управленческого учета Есть несущественные неточности, пришлось корректировать управленческую отчетность 10 Есть существенные неточности 0 Соблюдение порядка исправлений данных учета ранее закрытых периодов Порядок не нарушили 5 Порядок нарушили 0
Добавим аналитики для точного определения уровня компетенции:
Компетенция: Целевые уровни компетенции: Показатели: Согласовать целевые значения показателей эффективности для ЦФО и компании в целом Качество расчета целевых значений План-факт отклонения до 10% План-факт отклонения более 10% Рассчитать и согласовать нормы и лимиты для ЦФО и компании в целом Актуальность норм и лимитов Превышение по факту до 10% Превышение по факту более 10% Скорректировать бюджет компании или подразделения в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации Своевременность актуализации планов Планы обновили не позднее чем за три дня до начала нового периода Планы обновили не позднее начала нового периода Не успели обновить планы до начала нового периода Контролировать текущие расходы финансового отдела департамента финансов ООО «АРТИС КОНСАЛТ» Доля операционных расходов в выручке Не выше 30% Выше 30% Инфографическое представление уникальной модели алгоритма формирования компетенций для секретаря
современной отечественной коммерческой организации из сферы финансового обслуживания:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы достигнута: представили теорию, с акцентированием внимания на практику разработки алгоритма формирования модели компетенций для секретаря современной отечественной коммерческой организации из сферы финансового обслуживания.
Цель курсовой работы достигнута поэтапным решением задач курсовой работы, структурированных в следующей последовательности:
– в первой части нашего исследования кратко представили теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом;
– во второй части исследования провели сбор и аналитику информации о работе и конкретном работнике – секретаре одного из топ–менеджеров организации – объекте нашего исследования: ООО «АРТИС КОНСАЛТ»; представили краткую характеристику организации и персонала объекта исследования; отметили методическое обоснование исследования и анализ работы и работника на основе выбранных методов, что позволило нам представить обобщение собранной информации для выделения стандартов поведения, которые обуславливают наилучший результат и качество работы секретаря финансового исполнителя и функционера.
В итоге решения всех поставленных задач нами было представлено задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения), что дало возможность выйти на результат нашего исследования: представили разработку модели компетенций для секретаря топ–менеджера современной отечественной коммерческой организации из сферы финансового обслуживания. Данный алгоритм модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций, а также оценка разработанной модели и само представление разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации, может быть использовано на практике в части касающейся использования нашего уникального алгоритма формирования модели компетенций для секретаря современной отечественной коммерческой организации из сферы финансового обслуживания для практического применения компаниям, собирающимся исследовать сущность компетентностного подхода для формирования модели компетенций в частности и использования моделей компетенций в управлении персоналом в качестве доминантной стратегии своего развития.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература
Кибанов А.Я., Баткаева И.А. и др. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4–е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА–М, 2017. — 695 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2–е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 360 с.
Дополнительная литература
Базаров, Т.Ю., Технология центров оценки персонала: процессы и результаты [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М. КНОРУС, 2011. – 304 с.
Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова, под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2012. – 72 с.
Равен Д., Компетентность в современном обществе [Текст] / Джон Равен – М.: Когито–Центр, 2002. – 218 с.
Спенсер–мл, Л.М. Компетенции на работе [Текст] / Лайл М. Спенсер–мл., Сайн М. Спенсер; пер. с англ. – М: HIPPO, 2005. – 384 с.
Уиддет, С. Руководство по компетенциям [Текст] : пер. с англ / С. Уиддет, С.Холлифорд. – М. HIPPO, 2008. – 228 с.
Периодические издания
Журналы:
Кадровик // Режим доступа: www.kadrovik.ru
Человек и труд // Режим доступа: www.chelt.ru
Экономика и жизнь // Режим доступа: eg–online.ru
Human Resource Management (USA) // Режим доступа: hrmguide.com
Интернет–ресурсы
www.gks – сайт Федеральной службы гос. стат. РФ Росстата РФ;
www.chelt.ru – сайт журнала «Человек и труд»;
www.ilo.ru – оф. сайт Международной организации труда.
http://book.ru . Электронно–библиотечная система "BOOK.RU"
ЭБС Инфра–М / ZNANIUM.com http://znanium.com


ГЛОССАРИЙ

БДДС – бюджет движения денежных средств;
ДБП – департамент бизнес-планирования;
КПЭ (KPI) – ключевые показатели эффективности;
ОТЗП - дирекция по персоналу;
ПБУ – плановое бюджетное управление;
ППУ – план прибылей и убытков;
ЦФО – центр финансовой ответственности.







https://atrisconsult.ru/about/atris-consult/
https://spark-interfax.ru/sankt-peterburg-primorski/ooo-artis-konsalt-inn-7814254631-ogrn-1157847227823-0f9be9a608554d88be07b3eae48c347d









2