Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ресторанного бизнеса на примере ресторана

Анкетирование было проведено для двух категорий персонала – руководители и сотрудники (официанты), что необходимо для более объективной оценки профессионального развития персонала предприятия. В качестве респондентов выступили 10 руководителей и 50 работников предприятия. Анкета состоит из ряда вопросов с одним возможным вариантом ответа или нескольких. Так, основные вопросы, заданные респондентам, представлены в таблице 12.Таблица 12Анкета по выявлению степени удовлетворенности профессиональным развитием персонала ресторана «Черетто» и готовности к профессиональному развитию для руководителей и сотрудниковВопросВарианты ответов1.Удовлетворены ли Вы текущей системой профессионального развития персонала?А)ДаБ)Не совсемВ)Нет2.Какие методы профессионального развития персонала применяются в вашем предприятии? 1)Наставничество2)Ученичество3)Ротация4)Деловые игры5)Лекции6)Самостоятельное обучение7)Инструктаж8)Рассмотрение практических ситуаций3)По-Вашему мнению, какой характер реализации несет профессиональное развитие на предприятии?А)ТеоретическийБ)Практический В)Пропорциональное соотношение теоретического и практического4)Как часто у Вас проводятся мероприятия профессионального развития персонала?1)Очень часто (не менее 1 раза в месяц)2)Периодически (несколько раз в пол года)3)Редко (пару раз в год)5)Готовы ли Вы к профессиональному развитию с прохождением практического обучения?1)Да, полностью готов2)Не совсем уверен3)Нет, не готов6)Насколько Вы удовлетворены рабочей средой (содержание работы, условия труда) в ресторане?1)Полностью удовлетворены2)Частично3)Совершенно не удовлетворены7)Нравится ли Вам стиль управления в вашем ресторане?1)Да, полностью устраивает2)Частично, некоторые моменты не устраивают3)Нет, совершенно не устраивает8)Существует ли у Вас система вознаграждения? Насколько она Вас удовлетворяет?1)Да, существует, совершенно не удовлетворяет2)Существует и полностью удовлетворяет3)Нет, таковой не имеется, но хотелось бы9)Хотели бы Вы изменить климат в коллективе ресторана?1) Нет, меня все устраивает2)Затрудняюсь ответить3)Только часть, а так вполне устраивает4)Да, мне сложно сейчас в коллективеПродолжение таблицы 12В таблице 12 представлено девять вопросов, заданных определенным респондентам. Результаты проведения анкетирования были следующие.Большая часть респондентов не совсем удовлетворены нынешней системой профессионального развития, причем достаточно много работников отметили, что совсем не удовлетворены системой. На рисунке 16 графически представлены ответы на первый вопрос.Рисунок 20 – Ответы на вопрос об удовлетворенности респондентов нынешней системой профессионального развития персонала «Черетто», %По рисунку 20 видно, что большая часть рабочих – 68 % от общего числа, не совсем удовлетворены текущей системой профессионального развития, и связано это в основном с отсутствием практического обучения и разнообразием методов развития персонала. А вот руководители также в большинстве ответили о частичной удовлетворенности развития персонала – 41 % от общего числа опрошенных руководителей. При этом количество ответивших респондентов на ответы «Да» и «Нет» имеют практически одинаковое число, что говорит о разных уровнях руководства респондентов. И те руководители, которые непосредственно занимаются развитием персонала и руководством производственного процесса (кухня, сыроварня).Касаемо второго ответа, то там респондентам необходимо было выбрать все правильные ответы по их мнению. Вследствие чего было обозначено, что респонденты выделяют 5 методов, которые применяются для профессионального развития персонала:– Наставничество,– Лекции,– Инструктаж,– Самостоятельное обучение,– Ротация.При этом более 50 % опрошенных выделили именно эти методы, которые относятся к первой группе методов, и ориентированы на развитие без отрыва на производство.В результате ответов на третий вопрос, выяснили, что на предприятии преобладает теоретическое обучение, хотя методы развития персонала, присущие предприятию, предполагают безотрывное производство и минимум практики. А ответ на вопрос о частоте проведения мероприятий развития персонала показал, что на предприятии мероприятия проводятся периодически, где-то не менее шести раз в год. Хотя на предприятии и есть ориентация на молодежь и ее развитие, но мероприятий недостаточно, так как в основном мероприятия заключаются в первичном развитие новых сотрудников, с использованием инструктажа, и минимум практическим заданий, что не позволяет в полном объеме развиваться персоналу.И пятым вопросом была готовность персонала к обучению, и все же превалирующая часть респондентов ответили, что готовы к обучению – 78% рабочих и 74 % руководителей, что в графическом варианте представлено на рисунке 21.Рисунок 21 – Ответ на вопрос о готовности рабочих к практическому обучению, %На рисунке 21 видно, что большая часть рабочих готова к практическому обучению – это 77%, но есть и те, кто сомневается в готовности и обуславливает это тем, что уже повышения квалификации были в этом году, и считают, что этого достаточно.На рисунке 22 представлено графическое представление ответов руководителей.Рисунок 22 – Ответы руководителей о готовности практического обучения, %В свою очередь, руководители, в соответствии с рисунком 22, тоже готовы к обучению, но их значительно меньше, чем рабочих. При этом 29 % руководителей, совсем не готовы к обучению, а объясняется это тем, что данными руководителями являются представители старшего поколения, которым тяжело даются изменения, а обучение тем более.Также были заданы вопросы на удовлетворение таким мотивационных факторам, как вознаграждение, стиль управления, рабочая среда и климат в коллективе. Большая часть персонала частично удовлетворены данными факторами, средние ответы находятся в пределах 65-70% от всех опрошенных респондентов. Так в ресторане есть система вознаграждения, но ее недостаточно, по мнению работников, есть только премирование и чаевые, но и то их необходимо делить с руководством. Стиль руководства частично удовлетворяет, так как высшее руководство сотрудников устраивает, а вот администраторы нет, так как несправедливо относятся к официантам и барменам, зачастую давая заведомо невыполнимые задания или без четко поставленного задания. При этом большая часть опрошенных работников не удовлетворены климатом в коллективе, так как существует высокая конкуренция в получении чаевых у официантов, а также частое распределение чаевых на всех работников, когда одни получили большую часть и работали эффективнее, а другие могли не проявить себя, за что и возникают конфликты. Помимо всего существует напряжение между производственным отделом и обслуживающим персоналом.Таким образом, проведенное анкетирование показало, что в ресторане «Черетто»наблюдается нехватка практического обучения, а также частоты проведения мероприятий по развитию персонала. Также выявили, что часть руководителей не готовы к профессиональному развитию, когда сотрудники наоборот только за практическое обучение.2.4 Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в исследуемомресторанеПроведя исследование системы мотивации персонала компании «Черетто», и определив ряд проблем с мотивацией труда в исследуемой организации, нами были разработаны рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала компании.Во-первых, необходимо пересмотреть систему предоставления премий в компании и деления «чаевых». Ведь на данный момент работники получают премии только раз в квартал, и их премия зависит от всего дохода. То есть существует только коллективная премия, зависящая от выработки смены. Данный факт не дает возможность работать более эффективно каждому работнику, так как сейчас кто-то вкладывает больше усилий, кто-то меньше, но премия в итоге одинаковая для всех, что является несправедливым, особенно для тех, кто вкладывает больший объем своей энергии.Именно поэтому нужно пересмотреть размеры и способы начисления премиальной части для производственных сотрудников. Например, ввести индивидуальные премии, которые возможно получать раз в месяц, но с определенным ограничением выработки и предоставления качественно выполненной работы.Также стоит упразднить сбор чаевых с официантов и деление их среди всех, так как вклад каждого сотрудника разный, что негативно сказывается на климате в коллективе. При этом стоит ввести надбавки за квалификацию работников по всем категориям, а не только на высшую, причем индексируя ее, то есть на высшую категорию повара поставить 15% от оклада, а у официанта 20%.Во-вторых, это создание программы карьерного роста для работников по горизонтальной линии. Данные программы разработать могут работники отдела по работе с персоналом, изучая дела всех сотрудников и разрабатывая программы для каждого, учитывая все особенности работника (на основе их личных дел). Но, к сожалению, данное мероприятие, достаточно затратное, как по временных рамках, так и финансовым, но зато позволит в разы увеличить мотивацию каждого сотрудника ресторана.В данном случае данное предложение тандеме с подкреплением надбавки за квалификацию, то есть горизонтальную карьеру, будет мотивировать работников к развитию, что увеличит трудовой потенциал компании и качество их работы.В-третьих, проведение обучения, переобучения и повышения квалификации по запросу работников, не только плановое обучение. Данное мероприятие не будет весьма затратным, а наоборот позволит работникам совершенствовать свои знания, с возможностью обучения не только по занимаемой должности и сфере, но и иные, если сотрудник претендует на изменение своих профессиональных приоритетов, либо хочет совмещать должности.Ресторанный бизнес предполагает постоянное взаимодействие с гостями, а так как ресторан итальянско-русской кухни, то часто его посещают туристы, гости из-за рубежа, именно поэтому работники должны иметь навыки общения с гостями, все время их совершенствовать. Также знания иностранных языков должно быть, особенно у официантов, администратора и бармена, чтобы иметь возможность принимать гостей разных категорий, гражданств. Но помимо знания языка и техник коммуникации с гостями, работники должны хорошо разбираться в блюдах, их составе, в продукте, который они предоставляют, именно поэтому обучение должно иметь регулярный характер, а также должна приветствоваться инициатива сотрудников к желанию получить новые знания, тем более со стороны работодателя, ведь в данном случае работники будут расположены к компании и быть ей верны, если их будет устраивать разное количество факторов – условия труда, возможность карьерного роста и т.д.Компания «Черетто» достаточно развитая и современная, но касаемо развития и мотивации работников ресторана, тут наблюдается отсутствием внимания на работников, как отдельного звена, а только как единое целое, что не дает совершенствоваться отдельным сотрудникам, а тем самым падает мотивация амбициозных работников, и снижается качество деятельности и обслуживания.Отсюда предложенные мероприятия позволят решить проблемы, которые снижают мотивацию работников компании «Черетто».2.5. Оценка экономической эффективностиот предложенных мероприятийОдними из эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в компании «Черетто» можно назвать разработку новой системы премирования персонала, а в частности включение индивидуального премирования, а также проведение обучения по запросу работников с возможностью выбора не только профильного обучения, но и с изменением профессиональных приоритетов.Подробно рассмотрим экономическую эффективность введения индивидуального премирования работников.На данный момент премии получают раз в три месяца все сотрудники производственного отдела – это 60 человек, но только по результатам закрытия установленного плана работ, на зачастую план выполняет, а это значит выплата премии.Итак, премия на одного работника составляет – 50% от средней заработной платы сотрудников производственного отдела, и это составляет 30 000 рублей.Отсюда рассчитаем премию на всех сотрудников раз в квартал:60 * 30 000*0,5 = 900 000 рублей – это премия работников раз в квартал.Теперь рассчитаем премию на год по данной программе:900 000 * 4 = 3 600 000 рублей.Отсюда следует, что по программе общего премирования компания раз в год выплачивает премию в размере 3 600 000 рублей.В свою очередь, рассчитаем размер премии по индивидуальной программе, учитывая, что в месяц премию будут получать в среднем 20 человек от всего числа сотрудников. Премия также будет составлять 50% от среднего заработка – это 15 000 рублей.Теперь рассчитаем премию по индивидуальному плану на 20 человек в месяц:20*15000 = 300 000 рублей.Соответственно затраты на премию по индивидуальному плану за год составят:300 000*12 = 3 600 000 рублей.Таким образом, мы выходим на ту же сумму, что и по общему премированию, но качество выполнения во втором случае намного выше, а также мотивация для всех сотрудников также выше, и количество работников получивших индивидуальные премии может быть выше, чем 20 человек. Да, затраты будут выше, но скорость выполнения поднимется, качество работы тоже, и стимула на эффективную работу каждого сотрудника ресторана станет больше.Выводы по 2 главеВ ходе проведенного исследования ресторана «Черетто» и его кадрового состава, а также осуществив анализ системы мотивации и стимулирования труда, были получены следующие результаты исследования:1. Система мотивации персонала ресторана Черетто включает ряд видов мотивации, где основная ориентация идет на премирование – 30% от всех видов.2.Оценка удовлетворенности системой мотивации персоналом компании показала, что наблюдается неудовлетворенность данной системой. При этом многие готовы на обучение, повышение знаний и навыков для более эффективной работы, что является стимулирующим элементом, а также проблема в оплате труда существует – чаевые делятся с рестораном и официантами, а премии редкие или совсем малы, что снижает мотивацию в ресторане.3.На основании всех выявленных результатов исследования, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования, в основе которых стоит развитие двух критериев – оплата труда и обучение персонала ресторана.ЗАКЛЮЧЕНИЕПоставленная цель исследования и обозначенные задачи были успешно решены, на основании чего можно сделать следующие выводы:1.Система мотивация труда является одним из важнейших критериев деятельности любой компании и отдельного работника, так как повышает эффективность работы. Особенно это важно на разных этапах развития карьеры работника, ведь на каждом из этапов работник сталкивается со своими трудностями, а отсутствие мотивации приведет к выгоранию сотрудника, что понизит работоспособность его и уменьшит эффективность деятельности компании, в которой он работает.2.Существует большое число видов мотивации и стимулирования персонала предприятий гостиничного и ресторанного бизнеса, но основные – это материальные и нематериальные. Материальные виды мотивации заключаются в предоставлении персоналу ресторанного бизнеса денежного стимула к качественной работе, что выражается во всевозможных премиях, надбавках, доплатах к основной заработной плате. В свою очередь, нематериальные виды мотивации3.Особенность разработки и внедрения системы мотивации персонала на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса состоит в том, что отмечают три основных акцента мотивации. Первый акцент – это ориентация на материальные стимулы в работе персонала. Второй акцент – отсутствие ясной системы мотивации и стимулирования персонала для всех сотрудников, так как зачастую имеет индивидуальный характер. Третья особенность мотивации состоит в применение традиционных методов мотивации, которые не позволяют увеличить стимул к наилучшим результатам работы, так как сотрудником достигается цель получения премии и на этом останавливается, либо рост в карьере. Отображается нехватка современных методов мотивации персонала, которые нацелены на регулярное стимулирование персонала путем обучения, повышения квалификации, ротации персонала на горизонтальном уровне, что увеличивает их квалификацию, опыт работы, возможность раскрытия творческого потенциала.4.Объектом исследования выступил ресторан «Черетто» - это семейный комплекс ресторанов итальянско-русской кухни, находящихся в г. Москва. Предприятие имеет несколько сетей ресторанов, которые имеют разные направления кухни – это рыба, мясо и другие, но в основе находится итальянско-русская кухня. При этом ресторан занимается собственным изготовлением сыров, проводит вечера дегустации вин и сыра.5. В ходе анализа системы мотивации и стимулирования труда компании «Черетто», было выявлено, что в компании не достаточно персонала, который предлагается восполнить путем привлечения сотрудников из компаний-конкурентов, проведения повышения квалификации кадров, повышение заработной платы и изменение их формы оплаты труда. А также выявлено, что в компании обычная повременная оплата труда, с периодическим премированием, что и ведет к текучести кадров, так как работы очень много на одного работника.6.В результате проведенного опроса среди работников ресторана в целях оценки удовлетворенности системой мотивации ресторана, было определенно, что большая часть работников не удовлетворены нынешней системой мотивации труда – более 60% опрошенных, так как нет возможности личностного развития работников, ориентация только на групповые результаты. Данный факт был подтвержден и в результате экспертного опроса, где также подтвердили, что компания не ориентируется на личностное развитие и саморазвитие работников, что выступает большой проблемой, так как результативность отдела постепенно снижается.7. По результатам проведенных исследований системы мотивации и стимулирования труда персонала ресторана «Черетто», было разработано четыре рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда работников – разработка индивидуального премирования, введение дополнительных страховых выплат для работников, обучение по запросу персонала и создание программы карьерного роста на каждого работника.8.Выявили, что наиболее экономически эффективным для компании на данный момент являет создание индивидуальных премий для работников ресторана, которое позволит повысить эффективность деятельности компании.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.11.2021) [Электронная версия]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/?gclid=EAIaIQobChMIkrCs9_SX9gIVQEKRBR1XWQVhEAAYASAAEgJmRfD_BwE (дата обращения: 20.01.2023г.)2.Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 29.11.2021) [Электронная версия]. URL: https://legalacts.ru/kodeks/NK-RF-chast-1/ (дата обращения: 20.01.2023г.)3.ГОСТ 30389-2013. Межгосударственный стандарт. Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования (вместе с «Минимальными требованиями к предприятиям (объектам) общественного питания различных типов»), введен в действие Приказом Росстандарта от 22.11.2013 N 1676-ст / Официальный информационно-правовой портал «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_124542/ (дата обращения: 20.01.2023г.)4. ГОСТ 31984-2012. Межгосударственный стандарт. Услуги общественного питания.Общие требования. / Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов«Консорциум Кодекс» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://docs.cntd.ru/document/1200103455(дата обращения: 20.01.2023г.)5.Агаркова, Л.В. Пути улучшения финансовых результатов предприятия / Л.В. Агаркова, И.М. Подколзина // Экономика. Бизнес. Банки. – №2 (11). – 2019. – С. 79-84.6.Адашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.7.Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.8.Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-859.Горленко О. А. Управление персоналом. Учебник для академическогобакалавриата. [Текст] / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева — М.: Юрайт. 2019. 250 с.10.Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.11.Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-e изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 378 с.12.Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 394 с.13.Капелюшников Р. Производительность и оплата труда: немного простой арифметики/Р. Капелюшников//Вопросы экономики. 2020. №3. С. 36-48.14.Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.15.Лазарева, А. Б. Сущность финансового состояния коммерческой организации и виды его анализа / А.Б. Лазарева // Молодой ученый. — 2020. — №9.2. — С. 30-32.16.Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.17.Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 431 с.18.Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. С. 74-7719.Минёва, О. К. Оплата труда персонала: Учебник / О.К. Минёва. — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 192 с. 20.Миргород Е.Е. Пути повышения эффективности системы премирования в компании // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2018. – № 7. – С. 24-32.21.Морозова Л. Особенности премирования работников // Учреждения культуры и искусства: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2018. – № 8. – С. 71-74.22.Нестеров В.И. Показатели эффективности деятельности как основа для внедрения новой системы оплаты труда//Заработная плата. Расчеты. Учет. Налоги. -№10 (153) -2019. -с. 69-73.23.Остапенко, Ю. М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 272 с.24.Одегов Ю.Б. Управление персоналом. Учебник. [Текст] / Ю.Б. Одегов, Г.Н. Руденко — М.: Юрайт, 2020. — 532 с.25.Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 386 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс. – 450с.26.Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С. 156-163.27.Пашуто, В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно — практическое пособие/В.П. Пашуто. -М.: КнОРУС, 2018. -320 с.28.Пирожкова, Н. В. Совершенствование подходов и методик анализа экономического состояния предприятия / Н.В. Пирожкова // Молодой ученый. — 2018. — №24. — С. 211-213.29.Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 365 с.30.Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2(55). – С. 50-55.31.Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 346 с.32.Тимакова, К. С. Особенности использования методов нематериальной мотивации персонала в организации / К. С. Тимакова, Н. А. Юкина // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 1-4(69). – С. 268-270.33.Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.34.Шарифовна, Г. А., Заработная плата как фактор мотивации к труду / Г. А. Шарифовна, Г. Л. Фагимова, Т. А. Рустемовна. – Волжск.: Вестник Волжского ун-та им. В. Н. Татищева, 2019. № 3. 35.Шкрабалюк, А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А. А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Бухгалтерская отчетность ООО «Черетто» за период 2019-2021гНаименование показателяКод2021 г.2020г.2019 г.АКТИВI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫОсновные средства1150---Итого по разделу I1100---II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы12102 7265 3235 652Дебиторская задолженность123042 3658 1976 800Денежные средства и денежные эквиваленты125021 11219 96710 883Прочие оборотные активы1260--59Итого по разделу II120066 20333 48723 394БАЛАНС160066 20333 48723 394ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)1310101010Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)137058 71528 98319 396Итого по разделу III130058 72528 99319 406IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАКредиторская задолженность15207 4784 4943 988Итого по разделу V15007 4784 4943 988БАЛАНС170066 20333 48723 394Приложение 2Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) ООО «Черетто» за период 2020-2021гг.Наименование показателяКод2021 г.2020 г.Выручка2110103 663174 999Себестоимость продаж2120(47 115)(43 268)Валовая прибыль (убыток)210056 548131 731Коммерческие расходы2210(24 520)(42 061)Управленческие расходы2220(1 140)(19 951)Прибыль (убыток) от продажи220030 88869 719Прочие доходы23402 0033Прочие расходы2350(1 256)(59 658)Прибыль (убыток) до налогообложения230031 63510 064Текущий налог на прибыль2410(1 958)(235)Чистая прибыль (убыток) 240029 7309 587