«Человеческие ресурсы как стратегический потенциал организации»

Доброжелательность. Осуществляя управление работой сотрудников, нельзя нервничать или повышать тон. Независимо от эффективности труда работников в конкретное время, отношение к ним должно быть благосклонным. Необходимо разъяснять персоналу, что происходит с предприятием.
Такие беседы должны проводиться индивидуально с каждым членом команды. Это объясняется тем, что на этапе выхода из кризиса еще не сформирован коллектив единомышленников, а основная масса работников не заинтересована в достижении положительных результатов. Попытки общения с большим коллективом могут спровоцировать стихийный митинг, что приведет к отрицательному результату.
Выражением доброжелательности будет финансовая помощь специалисту, который оказался в затруднительном положении. Нужно инвестировать деньги в повышение уровня внутрикорпоративной жизни. В то же время надо избегать «экономных» мероприятий. Уровень отдыха должен быть очень высокий.
Если филиал «ПЭК» испытывает финансовые затруднения при организации корпоративных событий, то лучше вообще отказаться от отдыха и активно зарабатывать деньги на качественные акции.
Легитимность управленческих действий. Под этим определением мы понимаем безопасность и оправданность методов управления работой сотрудника с точки зрения закона. Это позволит полностью сосредоточиться на выводе бизнеса из кризиса, не отвлекаясь на выяснение отношений с подчиненными в различных инспекциях и судебных инстанциях. Нужно своевременно выплачивать заработную плату и другие начисления, соблюдать процедуру прекращения трудовых отношений и т.д. Это поднимет авторитетность управления персоналом и предотвратит неприятности при увольнении работников.
Необратимость решений руководителя. Принимая решения по управлению работой сотрудников, выполнять их до конца. Это предотвратит манипуляции со стороны негативно настроенных членов коллектива. Команда должна быть уверена, что каждый проект будет завершен в срок, даже если существующих сотрудников придется заменить привлеченными со стороны исполнителями. С другой стороны, если специалист получил повышение и не справляется с новой работой, то он не имеет возможности вернуться на прежнюю должность. Такой менеджер должен уволиться.
Субординация. Нужно показать персоналу, что отношение к специалистам зависит не от умения ладить с представителями управления компании, а от их достижений. Чтобы реализовать этот принцип, необходима дифференцированная система премирования, которая включает набор преференций для топ-менеджмента и рядового персонала.
При возникновении личных споров между работниками руководитель не должен поддерживать одного из подчиненных. Но невмешательство должно длиться не более двух раз. Необходимо сразу же оговорить, что на третий раз из компании должны будут уйти оба работника, участвующие в затяжном конфликте.
В завершении нашего исследования, представим 6 систем для контроля и регулирование кадровой дисциплины компании:
1. Asana — онлайн-сервис и мобильное приложение, которые упрощают коммуникации при работе в команде без использования электронной почты. Его создатели Дастин Московитц и Джастин Розенштайн работали в «Фейсбуке». В начальной версии сервис появился еще в 2008 г. Сейчас штаб-квартира его создателей расположена в Сан-Франциско.
Для управления работой сотрудников можно использовать бесплатное приложение (если в команде работает не более 44 работников) или оплачиваемую версию, которая применяется для больших компаний.
2. Basecamp — эффективный инструмент для управления работой сотрудников в ходе реализации различных проектов. Он был основан в 2004 г., а в 2012 появилась современная версия сервиса. Его создателями была команда 37signals, которая в последствии сменила название. К сожалению, разработчики отказались от реализации бесплатной версии. Удобство Basecamp при работе над проектами заключается в неограниченном количестве пользователей.
3. JIRA — запатентованный продукт, направленный на управление рабочими задачами. Его создателем является фирма Atlassian. Инструмент может использоваться для баг-трекера или в качестве площадки для управления проектами. Первоначальная версия продукта, название которого происходит от японского слова «Годзилла», была создана в 2002 году.
4. Redmine —бесплатный онлайн-сервис, предназначен для управления проектами и системами отслеживания ошибок с поддержкой диаграмм Ганта. Этот инструмент позволяет отслеживать сроки окончания и продвижение нескольких проектов одновременно. Сервис написан на Ruby on Rails и функционально может работать на различных платформах. Сервис начал действовать в 2006 году. Несмотря на то что инструмент является бесплатным, его пользователи могут сделать пожертвования в фонд его развития или поделиться идеями в области разработки и дизайна.
У проекта есть онлайн языковая поддержка продукта, работа которой обеспечивается волонтерами.
«Битрикс24» — социальный продукт для внутренних сетей предприятий, который включает эффективную систему управления задачами и CRM. Он разработан отечественной компанией «1С-Битрикс». «Битрикс24» может использоваться как облачный сервис, но можно купить и коробочную версию. Сегодня с этой платформой работает около 190 тыс. предприятий в разных странах. Недавно его создатели изменили дизайн продукта и дополнили его новым функционалом.
5. Trello. Trello — интернет-приложение, которое создано для управления задачами предприятий. Оно разработано компанией Fog Creek Software. Этот продукт базируется на японской системе организации производства «канбан». Эти идеи в 80-х годах двадцатого века развивала корпорация «Тойота». Проекты в этом сервисе представляются в виде досок, на которых размещаются списки задач. Система навигации этого продукта похожа на интерфейс социального сервиса Pinterest. Отдельные карточки с задачами и проектами закрепляются за каждым участником команды. Сервис, работающий по бизнес-модели freemium был представлен в 2013 году.
6. «Мегаплан». В перечне облачных решений для управления бизнес-процессами особое место занимает система «Мегаплан». В нее входит сервис планирования ресурсов (ERP), CRM-система, функционал для управления и задачами и их делегирования. Пользователям предлагается прикладное программное обеспечение по нескольким масштабируемым тарифным планам. Конечная стоимость услуги рассчитывается с помощью тарифного конструктора и зависит от количества сотрудников, а также от подключения функционала финансового учета. Кроме того, при условии годовой предоплаты пользователь может получить скидку.


2.3. Рекомендации стратегическому менеджменту по регулированию кадровой дисциплины

Практика свидетельствует о том, что в продажах зачастую работают люди, которые не смогли достичь успеха в других сферах деятельности.
Поэтому большинство тех, кто приходит работать продавцами в «ПЭК», рассматривают эту должность как временную. Такой стереотип преобладал и среди сотрудников торговых залов — текучесть в компании была очень высокой. HR «ПЭК» должны изменить ситуацию и показать им, что они занимаются достойным делом.
В 2019 году HR «ПЭК» при помощи компании Aon Hewitt впервые провели исследование вовлеченности сотрудников, чтобы выяснить, что мотивирует и что разочаровывает их в работе. По результатам опроса оказалось, что вовлеченность персонала находится на уровне 58%. При этом возможность карьерного роста видели 29% сотрудников, а обучение и развитие считали положительным фактором только 46%. В то же время текучесть персонала составила 68%: в течение года оставался работать только каждый третий сотрудник.
Особенно часто менялся линейный персонал, в основном продавцы, которые обслуживают клиентов. HR «ПЭК» не должны мириться с таким положением дел - им надо разработать программу по повышению вовлеченности с целью минимизации влияния текучести персонала на результативность деятельности организации. Представим, какие факторы влияют на вовлеченность и помогают минимизировать влияния текучести персонала на результативность деятельности организации: многие компании повышают удовлетворенность сотрудников и, получая высокие результаты, думают, что у них все хорошо.
Специалисты HR практик считают, что главный упор надо делать на вовлеченность в работу, поскольку удовлетворенный персонал может быть всем доволен, но оставаться безразличным и не прикладывать усилий для развития компании.
Вовлеченные сотрудники, понимающие ценность своей работы, трудятся активнее и рассказывают о компании только в позитивном ключе. А факторов, стимулирующих такое поведение, очень много. В компании «ПЭК», по мнению Aon Hewitt, они непосредственно связаны с влиянием текучести персонала на результативность деятельности организации, и каждый оказывает влияние на общую вовлеченность. При этом сотрудник может быть в целом вовлеченным, но быть недовольным одним или несколькими факторами, тем самым показывая, на что нужно обратить внимание. Поэтому работа, нацеленная на повышение удовлетворенности, носит комплексный характер и представляет собой долгосрочный проект: нельзя за месяц сделать из пассивных и недовольных сотрудников активных и гипер-лояльных.
На самореализацию сотрудников влияет и структура компании «ПЭК»: в каждом филиале «ПЭК» свой коллектив со своими достоинствами и недостатками, уровень вовлеченности разный, поэтому программа по ее повышению разрабатывается индивидуально.
Например, в одном филиале «ПЭК» высоко ценят социальный пакет, а в другом — низко, притом что он одинаковый для всех. Это означает, что недостаточно рассказывают о нем сотрудникам, они не знают, что в него входит и как это влияет на качество их жизни. Если же работники нуждаются в обучении, надо выяснить, чего именно им не хватает. Чтобы вовлечь персонал в работу, надо использовать адаптированную программу — это, по сути, план действий, по которому филиалы «ПЭК» работают в течение года:
Этап № 1. Утверждение цикличного принципа работы В «ПЭК» проект по повышению вовлеченности стоит представить, как годовой цикл, который можно разделить на пять ключевых периодов. Вовлеченность в целом — это часть корпоративной культуры, и любое действие в компании так или иначе отражается на вовлеченности персонала. Годовой цикл сразу настраивает на то, что это длительный проект, дает возможность выстроить все этапы, вписать их в календарный план филиалов, настроить контроль и отчетность.
Основная нагрузка лежит на HR-департаменте «ПЭК».
Представим рекомендуемую последовательность действий с целью минимизации влияния текучести персонала на результативность деятельности организации:
Январь 2023 года: в этот период провести сессии, на которых напомнить сотрудникам про программу и настроится на новый цикл. Они проходят в формате сессии-напоминания и продолжаются час-полтора. На встрече подводить итоги всего, что было сделано для сотрудников за год в целом по компании, а также для конкретного филиала в рамках реализации его плана по повышению вовлеченности. В сессии участвует по возможности весь персонал. В центральном офисе сессии проходят в каждом отделе.
Февраль 2023 года: провести исследование вовлеченности. Всего в опроснике около 90–100 утверждений, задача сотрудников — выразить свою степень согласия с ними. Это занимает от 20 до 30 минут в зависимости от степени владения компьютером и скорости печати. Опрос полностью анонимный.
Март 2023 года: партнёр HR департамента компании «ПЭК» - кадровое консалтинговое агентство Aon Hewitt обрабатывает анкеты (это занимает почти месяц) и готовит сводный отчет, который помогает проанализировать результаты исследования. Увидим уровень вовлеченности по компании в целом, по регионам, филиалам и отделам. Цель — определить сильные стороны и области развития. В это же время подготовить материалы для сессий по вовлеченности в филиалах и отделах центрального офиса.
Апрель – май 2023 года: провести сессии по вовлеченности в филиалах и вместе с их сотрудниками подготовить планы действий по повышению вовлеченности. Это центральное событие годового цикла. На этих сессиях детально разбираются результаты магазинов и отделов. Проанализировать все факторы и их взаимосвязь, пытаться понять, почему итоги именно такие, чего не хватает сотрудникам, на что обратить внимание. Конечная цель подобных сессий (они длятся по 4–6 часов) — составление плана действий.
План действий нужен для филиалов - по нему будут работать с июня по конец ноября, он нужен, чтобы реализовать мероприятия по повышению вовлеченности, тем самым минимизируя влияние текучести персонала на результативность деятельности организации. У каждого филиала «ПЭК» будет свой план и свои мероприятия. При этом соберётся собственная база лучших практик и любой филиал сможет пользоваться этой базой или предлагать свои решения.
Этап № 2. Оценка компании глазами работника:
Чтобы минимизировать влияние текучести персонала на результативность деятельности организации и больше соответствовать запросам сотрудников, в 2023 году провести исследование восприятия компании как работодателя. Результаты помогут нарисовать портрет соискателя и понять, чем именно привлекает его работа в компании. Для этого надо опросить как сотрудников, так и кандидатов на вакансии.
Самая высокая текучесть среди менеджеров по продажам:
По итогам опроса надо сформировать EVP1, основанное на ценностях компании. У любой организации есть бренд работодателя — то, как ее воспринимают потенциальные сотрудники. Но не у каждой компании есть EVP, которое отличает ее от других работодателей и позволяет найти «своего» кандидата, а кандидату — найти «свою» компанию. Важно не просто закрывать вакансии, а находить единомышленников.
EVP для «ПЭК»: «Работа для тех, кто любит надёжность и развитие».
Кроме того, надо определить три целевые аудитории (по возрастам — молодые, активные и опытные) и сформировать EVP для каждой из них.
1EVP (employment value proposition) — ценностное предложение для сотрудника; ряд атрибутов, которые кандидаты и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую при работе в компании. Так, студентам, которым важен гибкий график, сказать: «В «ПЭК» все просто — выбери график для жизни и роста». Молодым специалистам, ориентированным на рост внутри компании, предлагать:
«В «ПЭК» нет барьеров для большой карьеры». В «ПЭК» заинтересованы и в том, чтобы работали люди старшего возраста: они хорошо находят общий язык с покупателями. Для них предусмотрена своя коммуникация: «В «ПЭК» для успеха возраст не помеха».
Также надо разработать дополнительную коммуникацию. Например, в «ПЭК» много сотрудников, которые хотят развиваться в смежных направлениях работы: «В «ПЭК» не до скуки, стань мастером на все руки».
Тем, кто ориентирован на стабильность, кому важны соцпакет, обучение и карьера, сказать: «Живи без оглядок, в «ПЭК» полный порядок».
Эти сообщения использовать на сайте, в корпоративной газете, на мероприятиях и т.д., то есть во всех внутренних и внешних коммуникациях, направленных на минимизацию влияния текучести персонала на результативность деятельности организации.
Основной фактор успеха в работе с сотрудниками — доносить ценности в режиме нон-стоп, поскольку срок жизни информации сейчас составляет от одного часа до одного дня.
Планируемый результат: проводить предлагаемую программу в течении года, чтобы собрать данные по коэффициенту текучести персонала и выявить положительные изменения не только в HR, но и в финансовых показателях компании. Для каждого филиала «ПЭК» цена вовлеченности будет своя, она будет складываться из разных составляющих. Обычно, это рост продаж, более качественное обслуживание покупателей, бережное отношение к товару и имуществу компании и т. д.
Сокращение затрат. В 2021 году затрачивали на рекрутмент и адаптацию каждого нового сотрудника 27 тыс. руб., а по факту реализации предложенной программы и за счет более качественного подбора благодаря EVP, планируем сократить расходы на 10 000 по каждому новому сотруднику. С учетом снижения текучести кадров за три года сэкономим 50 млн руб. Так увидим прямую связь между ростом вовлеченности и результатами проверки тайными покупателями.
Формирование у продавцов настроя победителя, культуры «Мы можем!» — это мотивация на проактивность и лучшее обслуживание, считается специалистами HR оптимальным фактором для минимизации влияния текучести персонала на результативность деятельности организации.
Например, продавцы иногда боятся сами предлагать помощь покупателям, а в рамках «настроя победителя» будут мотивированы подходить к клиентам с улыбкой и желанием помочь. В результате посетители остаются довольными обслуживанием.
Низкая текучесть персонала необходима компании «ПЭК» чтобы ежегодно открывать новые филиалы. В 2019 году в «ПЭК» работало 2,5 тыс. человек, а в 2022 м — уже 5,5 тыс. За три года привлекли более трех тысяч новых работников. Это удалось во многом благодаря снижению текучести с 68 до 34%. Экономия существенная, поскольку не тратят деньги на поиск сотрудников для замены ушедших. Но всё же текучесть высока, надо достичь показателя текучести на испытательном сроке — менее 5%. Такой показатель получим после внедрения EVP.
Формирование управленческой команды: В 2020 году было 152 вакансии для руководителей, из них только 23% закрыли своими сотрудниками. В 2021 нужны были 219 управленцев, из них половину вырастили внутри компании. При этом в исследовании вовлеченности показатель карьерных возможностей вырос с 36 до 71%.
Дополнительно, для закрепления результатов, будет нужна аттестация персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали человеческие ресурсы как стратегический потенциал организации в областях регулирования кадровой дисциплины компании на примере текучести персонала «ПЭК» - можем констатировать выводы:
Вывод № 1. Сотрудничество. Чуть более 80 % отечественных руководителей уверены, что сильной стороной их компаний является слаженная работа в команде. В то же время 36 % работников этих предприятий заявляют о том, что не получают должной поддержки от других отделов предприятия, а еще 32 % опрошенных сообщили, что сотрудничество с представителями управления не вызывает особого энтузиазма. Со временем такая проблема становится еще более сложной, так как в коллективе будут появляться представители разных поколений и персонал на удаленных условиях.
Как в процессе управления работой сотрудников наладить продуктивное взаимодействие? Примером может послужить программа «День жизни», запущенная в одном подразделении фирмы Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии. Здесь каждый специалист один день работает в новой для себя роли, после чего он делится своими впечатлениями и предлагает идеи для более качественного сотрудничества внутри команды. После прохождения такой практики персонал лучше понимает задачи и особенности работы других подразделений. Этот опыт будет актуален для развития орг. потенциала «ПЭК»: 1 раз в течение года каждый человек попробует себя в роли сотрудника другого подразделения. Кроме того, каждый новичок компании «ПЭК» должен одну неделю выполнять рядовые обязанности в контакт-центре.
Вывод № 2. Честность и открытость. Среди опрошенных сотрудников лишь 46 % отслеживают взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью деятельности. Еще 47 % респондентов считают, что им выплачивается несправедливо насчитанная заработная плата, а 41 % отмечает отсутствие четкого понимания потенциала для карьерного роста в компании. 36 % сотрудников не уверены, что руководство дает точную информацию о грядущих изменениях.
В системе управления работой сотрудников «ПЭК» должна практиковаться рассылка персоналу отчетов, составленных по итогам последнего опроса коллектива. Сотрудники оценят подобную гласность компании.
Руководитель «ПЭК» должны возглавить корпоративный проект с названием «Работаем вместе как единый коллектив». На каждое направление назначить один топ-менеджера, которому определить конкретный период для решения разных задач. Проект содержит 6 направлений, а срок для достижения заданного результата составляет 100 дней. Вот эти направления:
1. Почему сотрудники хотят и остаются работать в компании?
2. Очень умный подход к работе. Управление действиями с учетом проблематики баланса работы и личной жизни сотрудника, которая открывается в ходе опросов.
3. Культура партнерских отношений. Соединение разрозненных команд для формирования крепких взаимоотношений с клиентами.
4. Передовое лидерство. Выявление лидеров в команде, которые будут вдохновлять коллег и вести их за собой.
5. Фирма «ПЭК» для талантов. Как предприятие может выделиться на фоне конкурентов в области управления работой сотрудников? Предложить персоналу лучшие возможности для карьерного роста, профессионального обучения и развития.
6. Простота процесса работы с клиентами. Борьба с бюрократическими процедурами при обслуживании потребителей. Сотрудники должны иметь доступ к любой информации компании (включая финансовые данные, от прибыли по совершенной сделке до заработной платы представителей управления и генерального директора).
7. Входные двери во все кабинеты компании «ПЭК» прозрачны. При этом на ключ закрываются только серверные и вентиляционная комнаты. Самый популярный по количеству просмотров сотрудниками станет документ – отчет по доходам и расходам предприятия. Персонал может видеть основные составляющие выручки предприятия и структуру его затрат.
Вывод № 3. Культура инноваций. Почти 39 % анкетированных сотрудников считает, что предприятие «ПЭК» не стимулирует внедрение новых методов работы. Об отсутствии возможностей для практического внедрения своих идей сообщает 31 % опрошенных. Примером развития инновационной культуры может быть опыт страховой компании Aegon (США). Здесь для управления инновациями запустили программу «Клиентская лицензия»:
Каждый специалист обязан один раз в течение недели отработать в качестве сотрудника отдела по обслуживанию заказчиков. После этой практики человек должен на основании своего опыта работы сделать предложение, направленное на более качественное удовлетворение запросов клиентов.
Еще один интересный пример управления работой сотрудников можно найти на отечественной фабрике по производству мебели «Мария». Все, кто приходит на замещение вакансий топ-менеджеров, должны лично пройти все этапы работы с клиентами (сделать замеры, провести встречу по обсуждению проекта изделия с заказчиком, посетить производство, принять участие в монтаже кухни на объекте покупателя, поработать с претензиями потребителей, сделать послепродажный обзвон клиентов). После каждого этапа будущий топ-менеджер на протяжении 3 дней должен заполнить интернет-отчет, в котором следует отметить выявленные проблемы и указать возможные пути их решения.
Вывод № 4. Производительность. 47 % работников считает, что количество сотрудников в их подразделении не является оптимальным. О нерациональности структуры всего предприятия заявил 41 % опрошенных. Рассмотрим возможности управления производительностью на примере корпорации Luck Companies. На этом предприятии сотрудников склада и водителей отдела доставки вооружили айпадами. До этого складские работники не знали, что нужно загружать, пока фура не заезжала на погрузочный участок. После выдачи интернет-планшетов водители заранее могут предоставить складским работникам информацию, и те предварительно готовят продукцию для погрузки. Такой подход поможет «ПЭК» для роста орг. потенциала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 416 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание = Strategic Management. — Питер, 2019. — 380 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2019. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 239 c.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 396 c.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2018. - 272 c.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. - 288 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2018. - 364 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2018. - 56 c.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 314 с.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 255 c.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2019. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 513 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Портных В.В. Стратегия бизнеса. М.: Дашков и К, 2017. - 276 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. - 306 с.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2019. - 432 c.


https://logirus.ru/news/transport/reyting_transportnykh_i_logisticheskikh_kompaniy_stal_trebovatelnee_v_otsenkakh.html#:~:text=Рейтинг%20транспортных%20и%20логистических%20компаний%20стал%20требовательнее%20в%20оценках,-%27%2Fupload%2Fiblock&text=«Рейтинг%20транспортных%20и%20логистических%20компаний,основывается%20на%20открытых%20общедоступных%20данных.









2


2


2




2