Роль риск – менеджмента в проектной деятельности

Рассчитаем затраты для некоторых событий:а)  Также требуется оплатить ущерб клиентам за невыполнение проекта.Затраты = 25003 + 10000 = 17500 руб.б) Обнаружены частичные ошибки в документации. Затраты = 2500 8 = 20000 руб.Рассмотрим первый вариант создания должности риск-менеджера, т.е. привлечение риск-менеджера из другой организации или страховой компании. Такие специалисты имеют опыт работы в области риск-менеджмента, а значит более эффективно и быстрее разработают план действий по идентификации, оценке и анализе рисков АО «Оптрон». Также положительным аспектом такого варианта является то, что не нужно постоянно иметь при себе риск-менеджера, а только на стадии подготовки к реализации крупного проекта. Минусом же такого решения является высокая оплата труда менеджера по рискам.В таблице 2.8 рассчитаем расходы при привлечении риск-менеджера из сторонней организации на 6 месяцев.Таблица 2.8 – Расходы на привлечение и содержание риск-менеджераДолжностьОклад, руб.Установленная надбавка, %Оплата труда за год, руб.Отчисления на социальные нужды, руб.Общие расходы в год, руб.Привлеченный риск-менеджер2000001013200003960001716000Расчет: 200000 * 10 % = 220000Годовая зп (в нашем случае 6 мес) 220000 * 12 = 1320000Отчисления 1320000 * 30% = 396000Общие расходы: 1320000 + 396000 = 1716000Из данных таблицы видно, что при окладе 200000 руб. и установленной надбавкой 10% общие расходы на привлечение менеджера по рискам из сторонней организации составили 1716000 руб.Рассмотрим второй вариант введения должности риск-менеджера, т.е. принять нового сотрудника с созданием отдельной должности менеджера по рискам. У этого варианта есть два вида возможного решения:1) Принять нового сотрудника со стажем работы в сфере риск-менеджера, закончившего профессиональное учебное заведение.Положительный аспект этого решения состоит в том, что будущий сотрудник уже будет готов начать работать. Минусом же является высокие затраты.2) Принять нового сотрудника без стажа работы и получившего экономическое образование. Для введения этого сотрудника в должность нужно произвести затраты на повышение квалификации до уровня риск-менеджера. Уровень заработной платы менеджера по рискам будет ниже, чем у других вариантов, но с получением стажа и опыта возможно повышение оклада.В таблице 2.9 рассчитаем ежегодные расходы для двух вариантов принятия нового сотрудника.Таблица 2.9 – Расходы на принятие и содержание риск-менеджера со стажем и без стажа работыДолжностьОклад, руб.Установленная надбавка, %Оплата труда за год, руб.Отчисления на социальные нужды, руб.Повышение квалификации, руб.Общие расходы в год, руб.Риск-менеджер со стажем 1500001019800005940001000002674000Риск-менеджер без стажа 100000512600003780001000001738000Из данных таблицы видно, что при окладе 150000 руб., установленной надбавкой 10% и расходами на повышение квалификации 100000 руб. в год общие расходы на менеджера по рискам со стажем составили 2674000 руб. А при окладе 100000 руб., установленной надбавкой 5% и расходами на повышение квалификации 100000 руб. в год общие расходы на менеджера по рискам без стажа составили 1738000 руб.Рассмотрим третий вариант введения должности риск-менеджера, т.е. поднять квалификацию одного из имеющегося сотрудника до уровня риск-менеджера. Такое решение позволит избежать дополнительных расходов на заработную плату, которые бы последовали при приеме нового сотрудника. Расходы на менеджера по рискам по этому варианту рассчитаем в таблице 2.10.Таблица 2.10 – Расходы на принятие и содержание сотрудника с обязанностями риск-менеджераДолжностьОклад, руб.Установленная надбавка, %Оплата труда за год, руб.Отчисле-ния на социаль-ные нужды, руб.Повышение квалификации, руб.Общие расходы в год, руб.Сотрудник с обязанностями риск-менеджера 1200001516560004968001000002252800Из данных таблицы видно, что при окладе 120000 руб., установленной надбавкой 15% и расходами на повышение квалификации 100000 руб. в год общие расходы на сотрудника с обязанностями риск-менеджера составили 2252800 руб.После рассмотрения трех вариантов введения должности риск-менеджера можно сделать вывод: Наименее затратным является первый вариант, т.е. привлечение риск-менеджера с другой организации или страховой компании. Также наименее затратным является вариант принять нового сотрудника без стажа работы и получившего экономическое образование. Расходы по сравнению с первым вариантом отличаются на 22000 руб. (1738000-1716000), но риск-менеджер без стажа будет непосредственно заниматься работой, что позволит ему набрать стаж и опыт, а, значит, возможность достигнуть уровня профессионального риск-менеджера.Были рассмотрены мероприятия по каждому виду риска. В таблицу 10 занесем ущерб до и после проведения мероприятий, а также затраты понесенные на осуществление обработки рисков.Таблица 2.11 – Оценка ущерба до и после проведения мероприятийНаименование рискаУщерб до проведения мероприятий, руб.Затраты на проведение мероприятий, руб.Ущерб после проведения мероприятия, руб.Несвоевременное финансирование проекта заказчиком625569025022760Отсутствие клиентов6255690600000200000Повышенные проценты на коммерческие кредиты307783030778300Зависимость от заказчиков вследствие отсутствия альтернатив20793824150001664382Проектные ошибки1177186375001139686Итого1884577866326063004068Подсчитав итоговые суммы по ущербам до и после проведения мероприятий по снижению рисков, рассчитаем экономический эффект от управления рисками в процессе реализации предприятия.Экономический эффект характеризует превышение результатов управления проектными рисками над затратами в процессе управления.Определим результат управления рисками по следующей формуле:Рупр = Мдо – Мпосле (3.1)Где, Мдо – Сумма вероятных потерь идентифицированных рисков до обработки;Мпосле – Сумма вероятных потерь идентифицированных рисков после обработки.Рупр = 18845778 – 3004068 = 15841710 руб.Далее определим экономический эффект от управления рисками в процессе реализации предприятия по следующей формуле:Эур = Рупр – Зур (3.2)Где, Рупр – результат управления рисками;Зур – затраты в процессе управления рисками.Эур = 15841710 – 6632606 = 9209104 руб.Таким образом, экономический эффект от управления проектными рисками в процессе управления АО «Оптрон» составляет 9209104 руб. Это означает, что вероятная экономия денежных средств вследствие превентивных мероприятий в процессе реализации данного предприятия, способствует снижению степени воздействия рисков до приемлемого для организации уровня. Все рассмотренные наиболее вероятные и существенные риски с помощью проведенный мероприятий по снижению риска были повторно ранжированы и переместились в зону оправданных рисков, т.е. ранг рисков упал ниже 12. Рассмотрим изменение рангов рисков:Несвоевременное финансирование проекта заказчиком (Ранг 8);Отсутствие клиентов (Ранг 8);Повышенные проценты на коммерческие кредиты (Ранг 8);Зависимость от заказчиков вследствие отсутствия альтернатив (Ранг 9);Недостаточная квалификация сотрудников (Ранг 6);Ошибки в запуске проекта (Ранг 9).На рисунке 2.6 представлена матрица рисков для прослеживания изменения ранга рисков.Вероятность551015202544812162033691215224681011234512345ПотериРисунок 2.6 – Матрица для рисков управления проектами после проведения мероприятийРассматриваемые риски находятся в выделенной зоне, которая относится к оправданным рискам.ЗаключениеЦель и задачи курсовой работы достигнуты. В работе исследована роль риск – менеджмента в проектной деятельности на примере АО «Оптрон».Для достижения заявленной цели решены следующие задачи:1. Рассмотрены теоретические основы риск – менеджмента в проектной деятельности; 2. Изучены особенности управления риском в проектной деятельности АО «Оптрон».Приведем выводы по первой главе:Система управления проектами представляет собой механизм выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, которые охватывают разные уровни и стадии управления проектами на всех фазах его жизненного цикла и позволяющий обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту на основе единой методологической и программно-технической базы. Для нейтрализации риска увеличения стоимости оборудования руководству необходимо внимательно следить и молниеносно реагировать на изменения рыночных условий, возможно заключение длительных контрактов на поставку.Для нейтрализации риска оттока клиентов необходимо разработать маркетинговую стратегию по удержанию клиентов (к примеру, новым клиентам дать время на адаптационный период, чтобы они успели понять, как работать с новой компанией).Руководству современных организаций следует еженедельно отслеживать основные показатели проекта, т.к. проект чрезвычайно чувствителен к любимым изменениям и находится на грани поставленных требований по окупаемости.Управление проектами осуществляется путем применения и интеграции следующих процессов управления проектом:- процессы инициации;- процессы планирования;- процессы организации и контроля выполнения;- процессы анализа и регулирования выполнения;- процессы закрытия. Таким образом, необходимо отметить, что система управления проектами представляет собой механизм выработки и реализации решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектами на всех фазах его жизненного цикла и позволяющий обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.Методология управления проектами — это стандарт ведения проектов от старта до завершения. Она включает в себя: конкретные принципы работы: способы оценки сроков, постановки задач, передачи заданий между сотрудниками и отделами, стандарты для совместной работы, определённые инструменты управления проектами: диаграммы Ганта, Kanban-доски, планировщики, способы оценки результатов задач и проекта в целом.Методологии управления проектами используются везде: от разработки приложений до автомобильной промышленности и строительства космических кораблей. Везде, где есть проект и команда, применяют ту или иную методологию, сочетание нескольких или хотя бы их отдельные элементы.Применение проектного подхода обусловлено резко возросшим в условиях новой экономики – экономики четвертичного сектора – количеством уникальных задач, характерных для этого сектора. Результатом решения таких задач будет появление новых информационных продуктов.Современные предприятия в процессе выполнения своей деятельности постоянно сталкиваются с такими понятиями, как угроза, риск, оценка риска, принятие оптимального решения. Таким образом формируется целая система синергетических взаимосвязей, которая влияет как на отдельные моменты и аспекты производственного процесса, так и на функционирование всего предприятия в целом.Приведем выводы по второй главе:Общество входит в перечень стратегических организаций, обеспечивающих реализацию единой государственной политики в отраслях экономики, в которых осуществляют деятельность эти организации (Распоряжение Правительства РФ №1226-p от 20.09.2009г.)Управление рисками является неотъемлемой частью процесса управления проектами. Проекты подвергаются более широкому спектру рисков, в отличие от традиционных проектов в связи с применением и использованием высокотехнологичных составляющих, невозможностью четкого прогнозирования потребностей рынка, созданием принципиально новых продуктов.Области рисков проектной деятельности АО «Оптрон» разделяются на следующие: безрисковая область (с непрогнозируемым уровнем потерь), область допустимого риска, область критического риска и область катастрофического риска.Также в процессе управления рисками АО «Оптрон» необходимо следовать и применять правило поглощения рисков, правило математического сложения рисков и правило логического сложения рисков.Список использованных источниковАфонин, А. М. Управление проектами : учебное пособие / А. М. Афонин, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова. - Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2022. - 184 с. - ISBN 978-5-91134-372-9. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1836737 (дата обращения: 03.02.2023).Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2021. – 383 с.Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. 2-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 248 с.БюллерК., ПритчГ. Обузданиериска // The McKinsey Quarterly. 2021. № 4. с. 36Воронцовский А.В. Управление рисками. Учеб. Пособие для студентов вузов. – СПб.: ОЦЭиМ. – 2020. – 482сГринева Н.В. Количественный анализ основных фондов инновационного предприятия // Бюллетень финансовой информации. 2015. № 11—12 (126—127). Ноябрь—декабрь. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами: пер. с англ. А. Максимовой.7-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. 352 с.Ермилина Д.А., Соклакова И.В., Горлов В.В., Кусаинова А.А., Намитулина А.З., Сурат И.Л. Инвестиционный менеджмент в национальной экономике: история, реалии и перспективы. М., 2022.Журавлев В.А. Управление инновационными проектами на предприятиях в условиях инновационной экономики // Приоритеты и научное обеспечение технологического прогресса: сборник статей международной научно-практической конференции. М., 2017. С. 38.Захлевная К.И. Роль и значение бизнес-плана в инвестиционной деятельности / К.И. Захлевная // Вестник Института мировых цивилизаций. – 2020. - №12. – С. 20-24.Зуб А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2019. —422 сЗуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов. М.: Изд-во Юрайт, 2021. 422 с.Как составить бизнес-план при открытии собственного дела в Санкт-Петербурге. Методические рекомендации. – СПб: ООО «АиБ», 2019. - 105 с.Калужский М.Л. Приоритеты институционального регулирования электронной коммерции: Россия и мировые тенденции // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2018. № 42. С. 11–22.Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство: пер. с англ. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2017. 528 с.Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство: пер. с англ. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2017. 528 сКомитет спонсорских организаций Комиссии Трэдуэя (COSO). Управление рисками организаций. Интегрированная модель. – 2004. – 108 с. Крюкова Ю.И. Бизнес-план инвестиционного проекта / Ю.И. Крюкова // Новая наука: стратегия и векторы развития. – 2018. - №118-1. – С. 150-153.Лимарев П.В. Некоторые определения теории информационных рынков // Сборник научных трудов I Всероссийской научно-практической конференции «Научная мысль: традиции и инновации». – Магнитогорск, 2020. – С. 306-312.Локк Д. Основы управления проектами: пер. с англ. М.: «HIPPO», 2018. 253 с.Маслова С.В. Управление проектами / С.В. Маслова; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2020. – 76 с.Метод СПИН-продаж [Электронный ресурс]. URL: https://spincat.ru/theory-of-spin/metodspin-prodazhi#2Минцберг Г . Менеджмент. Природа и структура организаций – Москва: Интеллектуальная литература, 2021. – 626 с.Нор С.А. Бизнес-план как ключевой документ при создании и развитии предприятия / С.А. Нор // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II Международной научной конференции. – М.: Буки-Веди, 2017. – С. 108-110.Первушин, В. А. Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие / В.А. Первушин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. - 208 c.Рон Управление проектами при помощи Microsoft Project 2000. М.: АСТ; Астрель, 2019. 281 с.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). URL: https://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-upravleniju-proektami.pdf (Дата обращения: 01.12.2022).Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) – 5-е изд. – США: ProjectManagementInstitute, 2018 – 388 с. Санталова М.С., Соклакова И.В., Горлов В.В., Муза Ю.А. Автоматизация проектных работ в строительной компании в условиях цифровизации // Экономические системы. 2021. Т. 14. № 2. С. 51-57.Соклакова И.В., Ермилина Д.А., Панкова Л.Н., Сергеева С.А., Санталова М.С., Сурат И.Л. Современный стратегический анализ: теория и практика использования в деятельности российских организаций. М., 2021.Соклакова И.В., Пирумов С.С. Повышение эффективности проектного менеджмента современной организации // Восточно-Европейский научный вестник. 2021. № 1 (17). С. 38-40.Тарновский В.В. Адаптивная система проектного менеджмента в экономических системах различного уровня // Вестник Академии знаний. 2018. №28 (5). С. 319-326.Фергус О'Коннэл Как успешно руководить проектами. М.: КУДИЦ-Образ, 2015. 288 с.Харрингтон Д. Совершенство управления изменениями: искусство совершенствования управления изменениями: пер. с англ. Д. Харрингтон. М.: Стандарты и качество, 2020. - 188 с.Fisher A.G.B. Production, primary, secondary and tertiary // Economic Record. – 1939. – Vol. 15, Issue 1. – P. 24-38.Kenes sey Z. The Primary, Secondary, Tertiary And Quaternary Sectors of the Economy // Review of Income and Wealth, International Association for Research in Income and Wealth. –1987. – Vol. 33(4). – P. 359-385.Boogaard K. Customized & Configured: The Secrets Behind How Leading Companies Achieve Consistent Growth in the Remote Work Era. – URL: https://cdn.wrike.com/ebook/Customized_Configured_The_Secrets_Behind_How_Leading_Companies_Achieve_Consistent_Growth.pdf (датаобращения 27.01.2023).Fraser J, Simkins B.J., Narvaez K. Implementing Enterprise Risk Management: Case Studies and Best Practices. – New Jersey: John Wiley&Sons, Inc, 2015. – 688 с.