Система управления персоналом проекта

KANBAN (КАНБАН) (в переводе с японского «вывеска, рекламный щит) – гибкий метод управления по принципу «точно в срок». Подход основан на балансе разных специалистов внутри команды и равномерном распределении нагрузки. Помогает избежать ситуаций, когда одни перерабатывают, а другие сидят без новых задач. В KANBAN нет фиксированного распределения ролей, как в SCRUM: нет владельца продукта и скрам-мастера. Вся команда едина и у нее нет формального руководителя.
КАНБАН – это непрерывная разработка с визуализацией процесса.
Процесс разработки прозрачен и нагляден: задачи вносятся на единую доску (обычную или электронную). Все видят, что нужно произвести, в какой срок и сколько. Есть лимит на количество одновременных задач: команда сама решает, сколько задач будет оптимально, чтобы работать без перегрузки.
Нет спринтов, а есть стадии каждой задачи: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено». Главный показатель эффективности – среднее время прохождения задачи по доске. Если быстро – команда работала продуктивно и слаженно, если медленно – надо проанализировать, на каком этапе и почему возникли задержки.
Основные принципы KANBAN: опора на существующие методы разработки, изменения – при необходимости. Поэтапные улучшения, небольшие эволюционные изменения вместо резких и глобальных. Поощрение инициативы каждого работника.
У AGILE-системы управления персоналом проекта, как и у любой методологии управления бизнесом, есть подводные камни – это высокие требования к профессионализму, обучаемости и коммуникативным навыком специалистов. Не подразумевает автономности. Но не все умеют работать в таком тесном взаимодействии, без личного пространства. Нужен хороший бизнес-аналитик на роль владельца продукта. Совещания и стэнд-апы могут превратиться в перепалки и попытку обвинить другого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали систему управления персоналом проекта и можем констатировать выводы: главное условие для перехода на систему управления персоналом проекта – наличие в штате квалифицированных многопрофильных специалистов, с широким кругозором, которые находятся «на одной волне», умеют работать в связке и готовы подстраховывать друг друга. Не стоит переходить на систему управления персоналом проекта просто потому, что это модно и у всех на слуху. Так же в ней нет смысла, если работа в тесной связке с заказчиком, не привлекаются потенциальные потребители к тестированию продукта. Если работа в сфере DIGITAL, маркетинга, рекламы и дизайна, то система управления персоналом проекта может стать неплохим способом «прокачать» свой бизнес. Но система управления персоналом проекта – это не набор прикладных техник и приемов, а философия, которой придерживается компания. Ее не получится внедрить с наскока, за один месяц, с неопытной командой. Будет долгий период перестройки всех внутренних бизнес-процессов. Потребуется коренным образом преобразовать компанию, многое пересмотреть в организации работы и системе поощрения сотрудников. Возможно, придется поменять структуру отделов, должностные обязанности, отменить индивидуальные KPI в пользу проектных. И самое главное - система управления персоналом проекта требует подготовку лидерского состава в компании, это носит системный характер, поэтому топ-менеджменту, нацеленному на создание системы управления персоналом проекта следует:
1. Проанализировать, специалисты каких категорий в компании (например, торговые представители или менеджеры по продажам) стремительно поднимаются вверх по карьерной лестнице. Затем необходимо, чтобы кадровые работники фирмы определили содержание работы этих сотрудников на каждой ступени карьеры, а также закрепили приобретенные ими навыки; 2. Обучать специалистов умению переключаться с прежних обязанностей на новые. Службе персонала следует поручить разработку системы задач для работников на каждой ступени карьерной лестницы.
Любого менеджера в период карьерного роста необходимо обеспечить возможностью проанализировать свои нынешние обязанности и пообщаться с руководителями того уровня, где он будет трудиться в дальнейшем;
3. Объяснить менеджерам, что развитие командных отношений теперь становится важной частью их работы. Причем, чем выше специалист поднимается по служебной иерархии, тем более актуальным становится это правило. Выбирая претендентов на руководящую должность, генеральному директору следует принять во внимание тот факт, что некоторые люди способны заниматься только своей непосредственной профессиональной специализацией. Маловероятно, что такие люди блестяще проявят себя в новой должности, ведь они не готовы тратить большую часть времени, чтобы заниматься организацией работы коллектива;
4. Тратить больше времени на общение с менеджерами. Проблемой многих систем управления персоналом проекта являются закулисные игры, бороться с которыми руководство может лишь личным примером.
Чтобы продемонстрировать свою готовность к сотрудничеству, генеральный директор должен напрямую общаться с многообещающими специалистами. Такую возможность можно найти, к примеру, в период совместных образовательных мероприятий для сотрудников компании;
5. Поддерживать каждого лидера после его назначения на новый пост.
Даже самые одаренные управленцы испытывают трудности в ходе адаптации к изменившимся условиям работы, поэтому в этот период они особенно нуждаются в информационной и психологической поддержке со стороны коллег и высшего руководства. Чтобы менеджер не остался один на один с новой должностью, необходимо поручить службе персонала провести разработку специальной системы мероприятий, призванных поддержать менеджеров в период повышений.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» / ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019.
Кинг, П.Р. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. / П. Р. Кинг. – М.: Прогресс, 2017. – 399 с.
Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова. – М.: Зерцало, 2020. – 373с.
Крассовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: практическое пособие / Ю. Д. Крассовский. – М.: Инфра – М, 2019. – 368 с.
Крический, Р.Л. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Крический. – М.: Дело, 2019. – 382 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2019. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2020. -492 c.
Мастенбрук, У.В. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. В. Мастенбрук. – М.: Инфра-М, 2019. – 255 с.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2021. - 344 c.
Менеджмент (Современный Российский менеджмент): под ред. Ф.М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: «ФБК–ПРЕСС», 2020. – 368 с.
Мерсер, Д.Б. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Д. Б. Мерсер. – М.: Прогресс, 2021. – 165 с.
Мескон, М.Р. Основы менеджмента / М. Р. Мескон, Ф. Р. Хедоури. – М.: Дело, 2021. – 701 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Олкок, Д. Управление временем и рабочей нагрузкой / Пер. с англ. / Д. Олкок. – М.: Финпресс, 2019. – 96 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 320 c.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2020. - 256 с.
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. – Рн/Д: Феникс, 2019. – 480 c.
Семь нот менеджмента / под ред. В.А. Красновой и А. А. Привалова. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2021. – 176 с.
Уайт, Б.М. Решение проблем в малых группах: члены команды как агенты изменений / Б.М. Уайт. – М.: МЦДО «ЛИНК», 2021. – 140 с.
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 508 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 295с.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2021. – 352 с.
Фалмер, Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1–5.: Пер. с англ. / Р. М. Фалмер. – М.: ВИПКэнерго, 2019. – 34 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2017. - 211 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2018. - 64 c.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 403 с.
Там же, с. 404.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 312 c.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019. - 119 с.
ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» / ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт РФ. Руководство по проектному менеджменту. 2021. – 115 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 223 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2017. - 204 с.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. - 297 c.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2017. - 107 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019. – 88 с.









2