«Франчайзинг в индустрии гостеприимства: проблемы и перспективы развития»

Он имеет все предпосылки для формирования комьюнити-сообщества потребителей, причем наиболее обеспеченный сегмент туристов, другими словами VIP – сегмент. И действительно, на сегодняшний день санаторно-курортный комплекс безусловно лучше всех в регионе выполняет свои обязательства перед своими гостями, но это остаётся вопросом времени, пока гости не откроют для себя более высокие условия со стороны конкурентов.На сегодняшний день идея формирования комьюнити особо значима в связи с введением санкционых ограничений на группы лиц, а также на удобный и комфортный туризм за границу.Рассмотрим предпосылки более подробно. В первой главе работы рассматривался новый инструмент, применяемый чаще всего менеджментом западных организаций, при обосновании необходимости внедрения изменений, а именно «ConsumerTrendCanvas». Данная модель поможет нам определить, что является необходимым, в качестве инноваций в деятельности рассматриваемого объекта, а также позволит выводить новые идеи. Как и американская модель, наша, отечественная модель, делится на блок «аналитики» и «решений».Начнём с первого, а именно аналитики:1. «Инсайты». На этом этапе важной задачей будет определение скрытых потребностей, выявляемых с помощью наблюдения за людьми. Опираясь на исследование [Концепция командных ролей Р.М.Белбина Олег Кучеренко], главной проблемой, с которой может столкнуться сообщество, находятся в области социальной психологии и групповой динамики: нeдостаточная групповая сплочённость или крайне слабая выраженность отдельных её составляющих. Другими словами, это такие проблемы, как неимение единства, отсутствие целей, проявление слабой связи между участниками группы или сообщества. Зачастую они лежат либо в кругу внутренних причин — слабо выраженного лидерства, плохой комбинации групповых ролей, непривлекательной или краткосрочной изначальной идеи. Существуют также и «вторичные» проблемы, которые имеют связь с жизнью внутри сообщества: конфликты, временной ресурс, эмоциональное выгорание вступивших, недостаток фиксаций итогов совместной деятельности или отсутствие таких результатов вообще, разница в понимании и понятийных аппаратах участников. Все вышеперечисленные проблемы рано или поздно приведут к отрицательному влиянию на мотивацию, сплочению и продуктивности. Также важным инсайтом является неспособность взаимного времяпровождения разных целевых аудиторий в стенах одного комплекса. 2. «Технологии» Ряд идей, которые можно извлечь из существующих практик. Первоочередным, в случае с гостиничным комплексом, будет переход от традиционной формы лояльности к бренду, через осознание своих потребителей, их приоритетов, интересов, обменом опыта с западными крупными практиками, создания новых каналов связи, намного опережающих существующие. На примере западных успешных трансформаций можно отметить создание метавселенных, которые уже сегодня помогают сообществам переходить на новый уровень коммуникаций, оплаты, деятельности.3. «Кейсы». Наиболее эффективные существующие примеры создания сообществ вокруг бренда. Ранее, а именно в пункте работы 2.3, мы отмечали знаменательные опыты компаний, сумевших не только изучить данный инструмент, но и добиться эффекта от использования нового подхода в выстраивании новой лояльности к своим потребителям, однако все они имеют свой успех на западе. Было бы бы справедливее привести в пример опыт отечественной компании, а именно «А-100 Девелопмент», занимающийся коммерческой и жилой недвижимости. Нанятый ими, в 2018 году, комьюнити-менеджер, смог выработать методику создания комьюнити вокруг предстоящего проекта строительства «Новая Боровая». Методика состоит из ряда шагов, а именно: определения ценности бренда; определение идеи/продукта/ проекта, в последствии с которым будет происходить процесс объединения людей; обозначения выгод от создания сообщества; работа над личным брендом руководителей и сотрудников компании; разработка стратегии создания и развития сообщества; определение лидеров, распределение ролей; создание новых каналов связи. Затем были поставлены задачи, которые помогли заставить людей говорить, сформировать новое устойчивое понимание среди масс, а именно то, что это многотысячное сообществo людей, которых объединяют общие цели - провести большую часть своей жизни в районе, в который все стремятся не просто в поисках ночлега, а для наслаждения полноценной, счастливой и безопасной жизнью. Более того, были созданы определенные условия, при которых все участвовали в жизни района и в его дальнейшем развитии, создавали контент для соцсетей, выступали публично адвокатами бренда «Новая Боровая». Далее пошел процесс изучения новых жителей, определения среди них лидеров мнений. Итогом выступил резонансный рекламный проект, в котором команда деликатно, нативно и аккуратно, предлагала жителям сниматься в сериале, в котором каждый преподносил свою мини-историю. Резонансным проект стал благодаряожидания аудитории каждой новой серии, сотнями тысяч просмотров в социальных сетях, а также в показателях, отражающих резкую динамику в пользу увеличения количества жителей района, которые на сегодняшний день составляет порядка 15 тыс. жителей, среди которых и много медийных личностей.4. «Будущие пользователи». На данном этапе необходимо определить наших потенциальных потребителей, которых рассматривают через инструмент «Экосистемы», подключая карту стейкхолдеров. В случае с санаторно-курортным комплексом, безусловно, основными потребителями новых услуг будут тот самый правящий класс. Сюда входят все те, кто находится в сфере принятия государственных решений, отечественные селебрити, крупные акционеры, бизнесмены, а также чиновники.По итогу проведенной работы с блоком аналитики, необходимо определить вытекающий из тезисов тренд, который позволит далее сформировать нам точную бизнес идею, в рамках которой будет проще и гораздо точнее определить план мероприятий для выполнения нашей бизнес-идеи.Графически аналитический блок модели «Тренд-канвас», составленный для санаторно-курортного комплекса MriyaResort & SPA, представлен ниже (рисунок 10).АналитикаРешения1) Драйверы и ценностиА) Неспособность самостоятельного взаимодействия и выстраивания отношений Б) Наложение санкций на высший класс России.В) Необходимость «выстраивания» связей. Г) Создания новой конкурентной среды.Д) Конфиденциальность, безопасность встреч, высокий уровень предоставления услуг.6) Бизнес-идея2) ИнсайтыНeдостаточная групповая сплочённость или крайне слабая выраженность отдельных её составляющих7) Road map3) ТехнологииРасширение программ лояльности. Создание новых каналов связи.4) КейсыЗарубежные: Apple, Facebook.Отечественные: «А-100 Девелопмент»5) Карта стейкхолдеров:Правящий класс: Бизнесмены, селебрети, чиновники, инвесторы. Рисунок 10 – Аналитический блок модели «Тренд Канвас»,составленный для санаторно-курортного комплекса MriyaResort & SPAТаким образом, в данном пункте работы, нами была определена идея создания комьюнити вокруг бренда комплекса с помощью абсолютно нового инструмента «Тренд Канваc», который захватил свою популярность на западе.Комъюнити бренда: успешный бренд должен быть эмпатичным. Еще до пандемии компании ставили исключительное качество обслуживания каждого клиента своим приоритетом. В пандемию вперед вышли компании, проявляющие понимание и поддерживающие своих покупателей в трудные времена. Одними из первых планку подняли игроки сегмента электронной торговли, которые начали предоставлять персонализированные предложения в интернете. В этом же направлении двинулась и рекламная индустрия. Вместе с тем технологические инновации привели к снижению затрат на создание персонализированных предложений, поэтому теперь чуть ли не у каждой компании есть возможность завоевать сердца своих клиентов.Пример персонализации подает крупнейшая американская сеть гипермаркетов Target. Каждому покупателю сети присваивается идентификационный номер, под которым хранится вся информация о нем: от возраста и данных о месте работы до истории покупок. Проанализировав большой массив уже накопленных данных, аналитики Target смогли выявить паттерны, позволяющие предсказать поведение пользователей. Так, резкий рост потребления определенных товаров (например, кокосового масла для тела или кофе без кофеина) служит «индикатором беременности». Если эта тенденция в покупках сохраняется, магазин начинает предлагать клиенту товары для младенцев и кормящих мам.По итогу анализа аналитического блока нами были определенно, как идея создания и работы с комьюнити будет обоснована через ряд факторов, а именно: через «Драйверы и ценности», «инсайты», «технологии», «кейсы» и «карту стейкхолдеров. Обоснование идеи через ряд данных факторов помогает нам определить новый тренд, или же другими словами, новую бизнес-идею. В следующем пункте работы, подведенные нами итоги, помогут определить блок «решения», в рамках которого будут определены как бизнес-идея, так и путь к её достижению.3. Решение проблем, препятствующих оптимальному развитию гостиничного бизнеса на основе франчайзингаДорожная картаНа основании разработанной идеи сообщества (пункт 2.2), можно переходить в практический блок решений модели «Тренд Канвас». А именно к «Бизнес идеи» и «Roadmap».Для того, чтобы определить «Бизнес идею», необходимо прибегнуть к генерации идей на основе известных и заранее выявленных, во время форсайт-сессии, трендов. Если идей оказалось более, чем одна, то важно определить их по приоритетности, в рамках ответа на существующие цели и задачи организации. Так бизнес идеей в данной работе могут выступать: «Создание комьюнити, как инструмент новой формы лояльности по отношению к бренду Mriya».Для реализации данной идеи важно включение её в нашу дорожную карту, которая будет включать в себя ряд действий и инструментов для её дальнейшего достижения. В рамках дорожной карты определим следующие действия: 1. Формулировка целей и идеи проекта. Цель проекта – сформировать эффективное сообщество потребителей. Новой же целью санаторно-курортного комплекса MriyaResort & SPA может выступить - становление гостиничного комплекса лучшей российской площадкой для взаимодействия инвесторов, государственных органов, тем самым обеспечить престиж Крыма и крымского делового туризма.2. Организация нового направления в работе гостиничного комплекса в рамках нового отдела по работе с комьюнити. Здесь речь идёт не о традиционных smm- сотрудниках, а о настоящих комьюнити-менеджерах с их проектной командой. Исходя из практики построения управленческой структуры в сфере гостеприимства, в отечественной практике ни разу не наблюдалось работа и создание данного отдела в организациях.3. Изучение научных подходов по повышению эффективности персонала (произведено в первом и втором разделе работы). После создания отдела и приглашения команды, необходимы последователи идей не только в управленческой прослойке сотрудников, но и административной. Здесь важно понимание стандартов и новых векторов работы у всех сотрудников начиная с топ-менеджмента организации, заканчивая рядовым сотрудников службы house-keeping. 4. Проработка технологий и методик. Особенно значимым является определение существующих технологий и методик по созданию или уже работе с существующим сообществом. Важно определить на каком этапе это сообщество находится и какие инструменты к нему наиболее применимы здесь и сейчас.5. Поиск потенциальных партнёров, а также рассылка коммерческих предложений. В первую очередь данными стейкхолдерами будут выступать государственные корпорации и крупные отечественные компании, затем селебрети и инвесторы. 6. Утверждение итогового технического задания для «подрядчиков».7. Заключение и исполнение контрактов на обучение персонала.8. Заключение контракта на внедрение автоматизированной системы9. Организация бизнес-форума.10. Организация бизнес-мероприятий для сплочения VIP-гостей.Графически прописанную «Бизнес-идею» и «Roadmap» можно представить на рисунке 11.АналитикаРешения1) Драйверы и ценностиА) Неспособность самостоятельного взаимодействия и выстраивания отношений Б) Наложение санкций на высший класс России.В) Необходимость «выстраивания» связей. Г) Создания новой конкурентной среды.Д) Конфиденциальность, безопасность встреч, высокий уровень предоставления услуг.6) Бизнес-идеяСоздание комьюнити, в рамках ассоциации отельеров Крыма, представляющий собой профессиональный клуб обсуждения задач, касающихся регионального и федерального развития сектора.2) ИнсайтыНeдостаточная групповая сплочённость или крайне слабая выраженность отдельных её составляющих7) RoadmapФормулировка целей и идеи проекта; Создание нового комьюнити-отдела; Изучение научных подходов по повышению эффективности персонала; Проработка технологий и методик; Поиск потенциальных партнёров; Утверждение итогового технического задания для «подрядчиков»; Заключение и исполнение контрактов на обучение персонала; Заключение контракта на внедрение автоматизированной системы; Организация бизнес-мероприятий.3) ТехнологииРасширение программ лояльности. Создание новых каналов связи.4) КейсыЗарубежные: Apple, Facebook.Отечественные: «А-100 Девелопмент»5) Карта стейкхолдеров:Правящий класс: Бизнесмены, селебрети, чиновники, инвесторы. Рисунок 11 – Аналитический блок модели «Тренд Канвас»,составленный для гостиничного комплекса MriyaДля реализации новой идеи необходимо понимать и оценивать сроки, в которые необходимо провести данные изменения. Организационный план мероприятий представлен в таблице 5.Таблица 5 – Организационный планНазвание мероприятияСрокиОтветственный1. Формулировка целей и идеи проекта01.09.2022-01.01.2023Директор организации/администратор Создание отдела по работе с комьюнити.Изучение темы проекта.1.3. Изучение научных подходов по повышению эффективности персонала.1.4. Формулирование и утверждение предварительных инструментов.1.5. Предварительный план.01.09.202201.11.202201.11.202201.12.202201.01.2023Директор организации/ комьюнити - менеджер2. Проработка технологий и методик01.02.2023-01.10.2023Директор организации/ комьюнити - менеджер2.1. Поиск потенциальных партнеров.2.2. Рассылка коммерческих предложений.2.3. Утверждение итогового технического задания для «подрядчиков».01.02.202301.03.202301.10.2023Директор организации/ комьюнити - менеджер3. Запуск проекта01.11.2023-01.05.2024Директор организации/ комьюнити - менеджер3.1 Заключение и исполнение контрактов на обучение персонала.01.12.2023Директор организации/ комьюнити - менеджер3.2 Заключение контракта на проведение тимбилдинга и обучение этикету.01.01.2025Директор организации/ комьюнити - менеджер3.3 Заключение контракта на внедрение автоматизированной системы01.03.2024Директор организации/ комьюнити - менеджер3.4 Организация бизнес-форума01.04.2025Директор организации/ комьюнити - менеджер3.5 Организация бизнес-мероприятий для сплочения VIP-гостей01.05.2024Директор организации/ комьюнити - менеджерПоскольку любые мероприятия и изменения затрагивают вопрос бюджета организации, необходимо составить предварительный эффект от проведенных мероприятий, для определения целесообразности изменений. Проектные цифры эффективности деятельности комплекса представлены на рисунке 12. Рисунок 12 – Эффект предлагаемых мероприятийКаждый VIP-клиент приобретает услуги на сумму более 400 тысяч рублей. Это при норме рентабельности в 50 % чистая прибыль составит не менее 50 млн рублей.Таким образом, был предложен комплекс мероприятий, связанных в первую очередь с созданием нового, на наш взгляд, необходимого комьюнити-отдела. Формулировка целей и идеи проекта. Цель проекта – сформировать эффективное сообщество потребителей. Цель создания комьюнити сообщества – стать лучшей российской площадкой для взаимодействия инвесторов, государственных органов, тем самым обеспечить престиж Крыма и крымского делового туризма. Изначально предполагается изучение научных подходов по повышению эффективности персонала (произведено в первом и втором разделе), формулирование и утверждение предварительных инструментов (заложено в идее проекта), предварительный план, проработка технологий и методик. Партнерами могут стать: госкорпорации, крупные компании (Роснефть). Предполагается рассылка коммерческих предложений в первую очередь, госкорпорациям и копаниям, утверждение итогового технического задания для «подрядчиков», организация бизнес-мероприятий для сплочения VIP-гостей. Предполагается, что на площадках будет заключено не менее 12 крупных инвестиционных соглашений, число лояльных VIP-клиентов составил более 1000 человек, а дополнительная прибыль превысит 50 млн рублей. Также возможно создание и развитие на базе гостиничного комплекса «закрытого клуба», который позволит генерировать дополнительную выручку и распространить приверженность потребителей на гораздо большую аудиторию.Мероприятия по стимулированию конкурентоспособных преимуществ компанииЭффективная работа гостиницы на рынке предполагает необходимость реализации деятельности отеля на основе соблюдения региональных и местных законов, условий ведения бизнеса, традиций, ценностей. Поэтому с целью создания позитивного образа на рынке отели часто участвуют в различных благотворительных акциях. Резервы роста конкурентоспособности гостиниц, необходимо искать также во внутренних факторах (рисунок 23), которые дипломной работе разделены на следующие три группы:производственно-хозяйственная деятельность гостиницы;особенности, специфика и качество гостиничных услуг;маркетинговая деятельность гостиницы.Пути повышения конкурентоспособности средств размещения по первой группе факторов:на основе развития организационной культуры, мотивирования сотрудников, фирменного стиля, продвижении имиджа отеля на гостиничном рынке; совершенствование использования кадрового потенциала гостиницы путем разработки перечня требований к сотрудникам на каждом рабочем месте,определения возможностей работников, изучения степени использования кадров гостиницы; эффективное использование имеющихся финансовых средств гостиницы с учетом перспективных направлений деятельности;оптимизация организационной структуры управления отелей, четкое разграничение функций управления и ответственности между службами гостиницы;повышение квалификации персонала гостиницы на всех уровнях управления.Рисунок 23 – Внутренние факторы конкурентоспособности гостиницПути повышения конкурентоспособности средств размещения по второй группе факторов:использование гибкой системы цен с целью максимизации загруженности отеля на основе анализа ценообразования в московском гостиничном комплексе; обеспечение соответствия качества оказываемых гостиничных услуг уровню отеля, его категории;регулярное обновление номерного фонда гостиницы, проведение текущих и капитальных ремонтов, оснащение номеров согласно требованиям категорийности отеля;внедрение инновационных решений, которые позволят обеспечить гостям отеля более благоприятные условия проживания;реализация в гостинице современных логистических систем управления транспортом, складированием и снабжением;соблюдение стандартов обслуживания в гостиницах, а также мер санитарной и противопожарной безопасности и т.п.;обеспечение безопасности туристов в гостинице и их имущества;расширение перечня дополнительных услуг, оказываемых в гостинице; повышение культуры обслуживания;повсеместное внедрение международных стандартов обслуживания;внедрение современных автоматизированных систем управления.Пути повышения конкурентоспособности средств размещения на основеиспользования маркетинга в гостиницах:совершенствование ценообразования на основе анализа спроса ипредложения, разработки систем скидок, дифференциации цен и т.д.;совершенствование политики продвижения гостиничных услуг на рынок,развитие разнообразных форм сотрудничества с организациями турбизнеса, СМИ, конгресс-центрами, крупными корпорациями, международными организациями;дальнейшая дифференциация гостиничных услуг, ассортимента предложенийдля клиентов отеля в соответствии с требованиями потребителей;совершенствование сбытовой политики на основе постоянного контроля эффективности сбытовых каналов.Необходимо подчеркнуть, что мероприятия только по одному из выделенных выше направлений не повысят конкурентоспособность гостиницы. Всегда, при разработке стратегических и оперативных решений необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентную позицию отеля. То есть, мероприятия по повышению конкурентоспособности отеля должны носить комплексный характер.На основе проведенного анализа был сформулирован перечень мероприятий по формирования стратегии устойчивого развития продукта, к которую должны быть включены следующие мероприятия: Обработка подлинной и уникальной истории. Есть четкая причина, почему «сторителлинг» (в буквальном переводе storytelling- «рассказывание историй») становится одним из главных модных словечек практически в каждой отрасли. Людей привлекают повествования и эмоции, а не сухие факты и числа. Создание историй, которые одновременно заинтересовывают и обучают, может стать основой для доверительного разговора с клиентом. Однако, прежде чем начать работать со сторителлингом, обязательно нужно определить социально-демографический состав потенциальных гостей.Позиционирование отеля как центра активности. Гостям необходимы впечатления и ощущения за пределами отеля. Гостиничным предприятиям необходимо улавливать эти желания гостей и позиционировать свои гостиницы как центры туристической активности. Мобильные технологии. Гости используют смартфоны на всех этапах поездки- от планирования до бронирования. Фактически большинство бронирований осуществляется с помощью мобильных устройств. Благодаря этому можно оптимизировать прямые бронирования, усилить пользовательскую отдачу в соцсетях, достичь большей эффективной коммуникаций и доступности для потенциальных гостей в любое время суток.Метапоиск. Ценность метапоисковых сервисов для пользователя бесспорна. Они предоставляют все подробности о выбранном отеле, включая отзывы предыдущих гостей и полную информацию об отеле. И кроме того, отображают количество свободных номеров и их стоимость в реальном времени. Сегодня отельеры начинают плотнее работать с метапоисковыми сервисами, потому что все чаще именно они, а не онлайн-тревел агентства приносят им прямые бронирования. Вне зависимости, как именно идет оплата за размещение – за клик (Google) или комиссионными (TripAdvisor) – эти порталы все равно остаются дешевле, чем традиционные, и обеспечивают отелям доступ к покупателям напрямую, позволяя вести их дальше через воронку заказа.Социальная реклама на Facebook и в Инстаграм. Есть много причин, почему рекламу на Facebook называют порой лучшим маркетинговым каналом, но главная из них – это возможность донести свое сообщение до тщательно отобранной целевой аудитории. Ни у какой другой соцсети нет такой полной аналитики, которую может предоставить Facebook: возраст, пол, местоположение, демография, интересы, поведение, имена семьи и друзей и многое, многое другое.Мнение гостя. Впечатления и ощущения ваших гостей и посетителей отеля – это ваш непосредственный актив и ключ к будущему успеху. Постоянное внимание к их оценкам и мнениям, будь то чтение отзывов, ответы на публикации в соцсетях или же просто разговоры в лобби, даст вам истинное представление о фактическом состоянии дел. Только реальные потребители ваших услуг могут дать вам понять, в каком направлении нужно развиваться.Внимание к сотрудникам. Успех отеля основывается главным образом на навыках и энергии вашей команды. Хороший управляющий всегда выкроит время похвалить своих сотрудников и показать, что их работа заслуживает настоящего признания, что несомненно повысит моральный дух команды и усилит ее работоспособность. Анализ конкурентных преимуществ отеля, проведенный в рамках магистерской диссертации, показал, что гостиничный рынок в настоящее время является конкурентным, несмотря на довольно широкий спектр дополнительных услуг, предоставляемых гостиницей, представляют собой «старый товар», который совершенствуется технологическом аспекте, но сам принцип, которого неизменен, необходимо постоянно работать над этим вопросом, перенимать передовой опыт, соответствовать требованиям времени. Исходя из этого, можно выделить основные стратегические направления развития отеля.Потребительский сегмент Отеля - деловые туристы, предполагает реализацию следующих альтернатив интенсивного роста:а) разработка и применение гибкой стратегии ценообразования, направленной, во-первых, на привлечение дополнительных клиентов, более чувствительных к цене, во-вторых, на поощрение постоянных клиентов;б) использование различных инструментов вознаграждения постоянных клиентов с целью стимулирования потребителя осуществлять многократную покупку товаров/услуг в отеле в) использование различных инструментов мотивации и стимулирования персонала отеля. То есть основной акцент необходимо сделать на маркетинговых мероприятиях, а также на оптимизации внутренней корпоративной культуры.Таким образом, направления реализации стратегии совершенствования деятельности будут включать в себя: ценовую политику, дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и стимулирование персонала организации. Развитие нового рыночного сегмента должно быть выражено в расширении услуг юридическим и физическим лицам по организации корпоративов, конференций, семинаров и т.д. Конкретные направления реализации данной стратегии: активное продвижение услуг отеля на рынке; установление прямых контактов с существующими и потенциальными клиентами, адресная политика нацеленного сбыта; гибкая ценовая политика.Далее следует разработать совокупность ориентиров, которых организация должна добиться к определенному сроку. В идеале, в следующем году отель должен увеличить долю рынка продаж услуг гостеприимства.Стратегический маркетинг занимает важное место в разработке стратегии отеля. Выработка стратегии осуществляется руководством отеля. Нужно произвести оценку альтернативных путей деятельности отеля и выбрать оптимальные для достижения поставленных целей. В своем развитии предприятие ставит следующие стратегические цели:− повышение качества обслуживания;− снижение затрат по сравнению с конкурентами;− расширение возможностей роста;− наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей;− расширение круга обслуживаемых потребителей;− расширение сферы деятельности.Оценка эффективности реализации мероприятийОценка эффективности направлена на определение целесообразности внедрения рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ в гостинице. Процесс оценки экономической эффективности реализации предложенных рекомендаций включает в себя несколько последовательных этапов:1) определение единовременных и текущих расходов по проекту;2) прогнозирование рекомендаций;3) расчет и оценка показателей эффективности реализации рекомендаций.Определение единовременных и текущих расходов по проекту.Мероприятия по созданию дополнительной рекламы гостинице.Первое, что необходимо сделать – это заняться созданием брошюры, ее дизайна и верстки. За предоставлением такой услуги обратимся к профессиональной дизайнерской компании, которая занимается дизайном и версткой печатных изданий.Представим стоимость услуг на профессиональном дизайнерском сайте GuideMark. Электронный адрес сайта: http://guidemark.ru/Стоимость дизайна макета от 10 000 р.Верстка 750 р.Таким образом рассчитаем разовые затраты на создание брошюры.Дизайн брошюры формата А5 составит 12000 р.Вертска 2 полос составит 1500 р.Итого всего необходимо затратить на единовременное создание брошюры 13500 р.2. Введение новой услуги для повышения лояльности клиентов, привлечения новых клиентов, повышения конкурентоспособности гостиницы и увеличения ее дохода. Для того, чтобы пользоваться услугами няни, когда это востребовано нужно подписать договор с одним из агенств, предоставляющих подобные услуги. Например, заключить контракт с агенством «Vipservis». За подписание договора гостиница не будет нести денежные расходы. Если гость закажет няню, то оплатив данную услуги гостиница из части его денег оплатит услуги агенству, то есть никаких затрат и рисков нести не будет. Рассчитаем примерно сколько будет востребована няня и какой будет от этого доход. Так как сегмент гостей с детьми составляет в гостинице около 8%. Заполняемость гостиницы составляет в среднем 50%, Средняя продолжительность проживания в номере составляет 4 дня. Рассчитаем примерное количество проживающих в гостинице в день: За 100% возьмем 200 гостей, при загрузке гостиницы в 50% в гостинице будет проживать в день200*50/100 = 100 гостейУчитывая среднюю продолжительность проживания в гостинице, наши гости предположительно останутся в гостинице на 4 дня. Рассчитаем примерное количество проживающих в месяц:100*30/ 4 = 750 гостя в месяц750*12 = 9000 гостя в год.Рассчитаем % проживающих с детьми:За 100% возьмем всех проживающих в гостинице за год - 9000 гостя, 8% - процент проживающих с детьми, 8*9000/100 = 720 гостей в год и 60 гостей в месяц.3. Введение изменений в гостинице для увеличения дохода, повышения конкурентоспособности и привлечения новых клиентов.Доходы от введения дополнительной рекламы гостиницы за счет повышения конверсии сайта в сети интернет, раскрутка инстаграм аккаунта. По статистике требуется всего 5-6 месяцев рекламной кампании, чтобы 10 процентов потенциальных пользователей стали потребителями рекламируемого продуктаПо статистике через 6 месяцев 10% пользователей станет клиентами гостиницы. За полгода число потенциальных клиентов составит 1200 человек.Рассчитаем ориентировочную прибыль гостиницы от притока новых клиентов за год.Средний номер в гостинице за сутки стоит 5000 р. Средняя продолжительность проживания составляет 4 дня.5 000* 4 = 20000 р. - стоимость номера за 4 дня с одного человека. Если предположить, что каждый новый клиент хотя бы раз за год разместится в гостинице сроком в среднем на 4 дня - то гостиница получит прибыль в год: 1200*20000 = 24 000 000 р. в годДобавим пользование гостями дополнительными услугами около 5 000 за 4 дня.5000*1200 = 6 000 000 рублейв год.Итого общая выручка от предлагаемых мероприятий составит 32 520 000 рублей в год, при условии увеличения рекламного бюджета на 75 000 рублей в месяц.ЗАКЛЮЧЕНИЕОтток из России крупных международных гостиничных операторов путем одностороннего разрыва договоров становится трендом. Например, Петербург с весны 2022 года покинули финский холдинг S-Group, британский оператор InterContinentalHotelsGroup (IHG), немецкая сеть Kempinski, канадский бренд FourSeasons. Приостанавливают работу или уходят сети Hilton, Marriott, Radisson и т. д. Иностранные операторы уходят из проектов, в которых не имеют собственных активов. Именно поэтому, например, сеть Kempinski уже отказалась от отеля на Мойке 22 в Петербурге, но московский «Балчуг» по-прежнему остаётся в управлении международной сети, так как компания является совладельцем здания, а выгодно реализовать такой актив сейчас проблематично. Уход зарубежных брендов означает не только смену вывески. Российские отели с уходом управляющих компаний теряют значительную часть технологий, а также маркетинговую поддержку своего бизнеса. «Уход сетевой компании означает для отелей обязательную смену названия, разрываются маркетинговые соглашения. Сети более не представляют российские объекты в своей глобальной дистрибуции, на международных сайтах, в онлайн-системах резервирования, прекращают действие программы лояльности. Уезжает иностранный менеджмент, актив отеля полностью отдаётся собственнику».Наиболее болезненным для отеля будет изменение программы лояльности — отель отключен от глобальной системы, которая давала значительную долю клиентов, прежде всего, иностранных. Премиум-отели будут вынуждены выстраивать систему привлечения гостей практически с нуля. 581 Беспокойство вызывает перспектива отключения гостиниц от систем бронирования, сайтов, лишения интеграции с автоматизированными системами управления отелями (PMS), которые дают возможность контролировать загрузки, управлять номерным фондом и бронировать его. Эксперты отмечают, что большинство крупных международных сетей используют OPERA в качестве PMS. Система основана на программном продукте компании Oracle, которая из-за санкций уже прекратила работу в РФ, вести операционную деятельность они уже не могут. В качестве импортозамещения могут быть использованы отечественные программные продукты. Это такие PMS-системы как Lite PMS, Resonline и HotelCloud, MaxiBooking, Bnovo, PMS Novoport, Frontdesk24, TravelLine: WebPMS, Logus HMS и другие. В долгосрочной перспективе главным риском эксперты считают изменение стандартов обслуживания. Международные сети гарантируют своим именем определённый уровень сервиса. Теперь этот уровень будет зависеть от доброй воли и навыков российского менеджмента. «Западные гостиничные сети имеют жесткие стандарты качества. Мы прекрасно понимаем, что полноценного импортозамещения в этом бизнесе не будет, потому что, помимо отслеживания трендов и постоянно меняющихся стандартов сервиса, речь идёт о мощных технологических решениях для сетей, которые разрабатывают большие IT-компании - сети могут за это платить. Всё это, конечно, отбросит нас назад на какое-то время, мы почувствуем эту разницу». Судя по всему в результате существенно сократится пул отелей 4* и 5*, однако создать здесь качественное «импортозамещение» быстро не получится. Российские сети в основном занимают нишу отелей 3*-4*, которые все же уступают по качеству международным конкурентам. Возможно опустевшую нишу займут азиатские гостиничные операторы, такие как корейская Lotte, гонконгская MandarinOriental, Jumeirah из ОАЭ, и тайская Dusit. Их услуги ориентированы на высокий и люксовый сегменты отелей. Гостиницам премиум класса предстоят сложные годы - зарубежные гости, на которых в основном ориентирован этот сегмент отелей, вряд ли приедут даже при открытии границ. С другой стороны, время перемен – это время возможностей для развития российских гостиничных цепей, таких как Azimut, Cosmos, AMAKS и других. Гостиницам предстоит переориентация на российских туристов и внутренние направления туризма, поворот внешнего спроса с запада на восток, рост и развитие российских гостиничных операторов, реструктуризация рынка гостиниц. Импортозамещение в снабжении гостиничных предприятий. В области снабжения больше всего проблем прогнозируется у отелей премиум-сегмента, так как уход западных поставщиков текстиля, посуды, мебели, продуктов питания и элитного алкоголя высокой ценовой категории и качества сложно заменить на российские товары. Одним из вариантов решения проблемы является ввоз необходимых товаров с помощью параллельного импорта, правда способ приведет к увеличению издержек. Отечественные же 582 гостиничные цепи и независимые отели уже не первый год ориентируются на отечественных поставщиков. Определенные сложности возникнут у строящихся гостиниц, которым необходимо закупать оборудование для инженерных систем, которое не производится в России или не соответствует требованиям по качеству и надежности. Даже если заводы иностранной компании расположены в России, лицензия на производство принадлежит ей и может быть отозвана в любой момент. Поставки профессиональной химии, расходные материалы не вызывают особых опасений, и могут быть замещены отечественными аналогами. В европейских странах закупались дверные петли и ручки, кухонное оборудование, компьютерная техника, электронные замки, сантехническое оборудование, энерго- и ресурсосберегающие системы. Все эти ниши являются хорошей возможностью развития для отечественных производителейДля этого российским предпринимателям необходим платежеспособный спрос и дешевые «длинные» кредиты. Уход зарубежных сайтов бронирования, поставил перед многими отелями проблему создания новых каналов и методов загрузки номерного фонда. Например, Booking.com давал примерно 70% бронирований для сегмента «семейного отдыха». Рекламный канал GoogleAds и приоритетное размещение в GoogleMaps, давали в среднем до 10-15% общего числа заявок на бронирование. Международный сервис бронирования отелей онлайн и по телефону Hotels.com (входит в холдинг ExpediaGroup) с апреля также прекратил свою деятельность в России. На рынке остаются отечественные рекламные площадки и сервисы бронирования, которые позволят компенсировать ущерб в трафике и обращениях, после ухода Booking. К таким агрегаторам можно отнести Яндекс.Путешествия, Ostrovok, Суточно, Bronevik, Hotellook, Tvil, Trip, а также сайты ведущих туроператоров по внутреннему туризму Алеан и Дельфин. Одной из проблем является высокая стоимость их услуг. Конкуренция хороша тем, что ограничивает рост цен, а сейчас отечественные агрегаторы фактически получили весь рынок, почувствовали себя монополистами и выражают желание резко поднять процент комиссии: сегодня предлагают комиссию от 15% до 30%, хотя в прошлом 2021 году она составляла 10%. Исправить ситуацию и создать новые каналы сбыта отелям помогут: - запуск собственных каналов привлечения трафика: использование контекстной рекламы в ЯндексДирект, SEO-продвижение собственного сайта и упор на прямое бронирование; - привлечение трафика на свой сайт с помощью размещения на Яндекс Картах и Яндекс Навигаторе, 2GIS. Статистика показывает, что канал с отзывами по геолокации, может давать до 10% от всего трафика; - создание собственной адресной базы и активное использование e-mailмаркетинга; - подключение к программе "туристический кэшбэк с картой МИР".Туристический кэшбэк показал свою эффективность, но, к сожалению, в бюджете страны на 2023 год он не предусмотрен по понятным причинам. Таким образом сегодня номера могут простаивать, но аудитория из цифровой среды никуда не уйдет, а рано или поздно переместится в другие агрегаторы/источники трафика, это только вопрос времени. Импортозамещение в перевозках (транспортный сектор). Одним из ключевых рисков в развитии туризма эксперты называют ограничение транспортного сообщения, в том числе и между регионами России.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАбчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 239 с.Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 249 с. Айдаркина, Е. Е. Теория и практика управления: учебное пособие / Е. Е. Айдаркина ; Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону ; Таганрог: Издательство Южного федерального университета, 2020. – 164 с. Анопченко, Т. Ю. Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры. Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко [и др.]. – 4-е изд., стер. – Москва: Дашков и К, 2019. – 282 с. Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения: учебное пособие / А.В. Барышев. – Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2021. – 164 с. Баумгартен, Л. В. Маркетинг гостиничного предприятия: учебник для вузов / Л. В. Баумгартен. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 338 с.Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой / Павел Безручко. – Москва: Альпина Паблишер, 2019. – 368 с. Борискина, Т. Б. 454 вопроса по менеджменту: учебное пособие / Т. Б. Борискина, О. С. Пескова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 100 с. Бураковская, Н. В. Обслуживание в гостиничном комплексе особых категорий потребителей: учебное пособие для вузов / Н. В. Бураковская, О. В. Лукина, Ю. Р. Солодовникова. – 2-е изд. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 98 с.Быстров, О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов – Москва: Русайнс, 2020. – 182 с.Быстров, С. А. Организация гостиничного дела: учебное пособие / С.А. Быстров. – Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2021. – 432 с.Вакуленко, Р. Я. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие / Р. Я. Вакуленко, Е. А. Кочкурова. – Москва: Университетская книга ; Логос, 2020. – 320 с.Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2021. – 656 с. Вотинцева, Н. А. Правовое обеспечение гостиничной деятельности: учебное пособие / Н. А. Вотинцева. – Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.Глазков, В. Н. Методы научных исследований в сфере туризма и гостиничного дела: учебное пособие для вузов / В. Н. Глазков. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 177 с.Гостиничное дело: словарь / Н.С. Морозова, М.А. Морозов, Т.И. Зворыкина [и др.] ; под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.С. Морозовой. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 247 с.Гостиничное дело: учебное пособие / И. Ф. Игнатьева, И. Н. Чурилина, Т. Ю. Анисимов [и др.] ; Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена. – Санкт-Петебург: Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена, 2020. – 300 с.Гостиничное хозяйство. Hotelwesen: учебное пособие / сост. Н. П. Алексеева. – Москва: ФЛИНТА, 2021. – 344 с.Гостиничный менеджмент: учебное пособие / Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков ; под ред. Н.А. Зайцевой. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 352 с.Грушенко, В. И. Менеждмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие / В. И. Грушенко. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 288 с.Деминг, Э. Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг ; пер. с англ. – Москва: Альпина Паблишер, 2019. – 182 с. Дехтярь, Г. М. Стандартизация, сертификация, классификация в туристской и гостиничной индустрии: учебное пособие для вузов / Г. М. Дехтярь. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 412 с.Джум, Т. А. Организация гостиничного хозяйства: учебное пособие / Т. А. Джум, Н. И. Денисова. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2019. – 400 с.Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 319 с.Иванов, В. В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В. В. Иванов, А. Б. Волов. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 336 с.Иванова, И. А. Менеджмент: учебник и практикум для вузов / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 305 с.Иванова, Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент: учебник для вузов / Т. Ю. Иванова, Э. М. Коротков, В. И. Приходько. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 331 с.Инновационный менеджмент: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. А. Антонец [и др.] ; под редакцией В. А. Антонца, Б. И. Бедного. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 303 с.Кисляков, Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. – 2-е изд. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 176 с.Ключевская, И. С. Управление персоналом гостиничного предприятия: учебное пособие / И.С. Ключевская. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 386 с.Кнышова, Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие / Кнышова Е. Н. – Москва: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 304 с.Кобяк, М. В. Управление качеством гостиничного предприятия: учебник для вузов / М. В. Кобяк, С. С. Скобкин ; под редакцией С. С. Скобкина. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 518 с.Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией: учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 197 с.Коргова, М. А. Менеджмент. История менеджмента: учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 166 с. Можаева, Н. Г. Гостиничный сервис: учебник / Н.Г. Можаева, Г.В. Рыбачек. – 2-е изд., испр. – Москва: ИНФРА-М, 2020. – 242 с.Николенко, П. Г. Предпринимательская деятельность в сфере гостиничного бизнеса: администрирование отеля: учебник и практикум для среднего профессионального образования / П. Г. Николенко, Т. Ф. Гаврильева. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 451 с.Николенко, П. Г. Техническое оснащение гостиничных и ресторанных комплексов: учебник для вузов / П. Г. Николенко, Е. А. Шамин, А. Е. Фролова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 751 с.Николенко, П. Г. Гостиничная индустрия: учебник и практикум для среднего профессионального образования / П. Г. Николенко, Е. А. Шамин, Ю. С. Клюева. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 449 с.Николенко, П. Г. Организация гостиничного дела: учебник и практикум для вузов / П. Г. Николенко, Е. А. Шамин, Ю. С. Клюева. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 449 с.Николенко, П. Г. Проектирование гостиничной деятельности: учебник и практикум для вузов / П. Г. Николенко, Т. Ф. Гаврильева. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 413 с.Тимохина, Т. Л. Организация гостиничного дела: учебник для вузов / Т. Л. Тимохина. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 297 с.Тимохина, Т. Л. Технологии гостиничной деятельности: теория и практика: учебник для вузов / Т. Л. Тимохина. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 336 с.Ушаков, Р. Н. Организация гостиничного дела: обеспечение безопасности: учебное пособие / Р.Н. Ушаков, Н.Л. Авилова. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 136 с.Фаустова, Н. В. Организация и специфика предоставления гостиничных услуг в гостиницах: учебное пособие для среднего профессионального образования / Н. В. Фаустова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 188 с.Хатикова, З. В. Организация и технология гостиничного дела / З. В. Хатикова, И. А. Шевчук, Д. В. Нехайчук. – Севастополь: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство Типография «Ариал», 2020. – 204 с.Чуваткин, П. П. Управление персоналом гостиничных предприятий: учебник для среднего профессионального образования / П. П. Чуваткин, С. А. Горбатов ; под редакцией П. П. Чуваткина. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 280 с.Шанаурина, Ю. В. Нормативно-правовое регулирование в гостиничном сервисе: учебное пособие / Ю. В. Шанаурина. – 2-е изд., стер. – Москва: ФЛИНTA, 2020. – 254 с.Богданов, Д. В. MriyaResort – большой социальный проект Сбербанка // LifeJournals - 2017. [Электронный ресурс].https://zm-sochi.livejournal.com/939371.html