Направления повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии

Результат разделим на количество дней и получим среднеарифметическое значение. Так сможем увидеть фактическую раскладку баланса рабочего времени сотрудника (результат анализа экономических последствий – в таблице ниже), а также выявим факторы, снижающие эффективность его работы (результат анализа экономических последствий – в таблице 3 ниже). Используя данные из таблицы, рассчитаем коэффициент полезного использования рабочего времени по следующей формуле:
Кисп= (Тпз+ Топ + Тоб + Тотл) / Тсм × 100(%),
где Тпз – подготовительно-заключительное время, мин;
Топ – оперативное время – и основное, и вспомогательное, мин;
Тоб – время обслуживания рабочего места, мин;
Тотл – время на отдых и личные надобности, мин;
Тсм – продолжительность рабочего дня / смены, мин.
Таблица 11 - Фактический баланс рабочего времени
Виды затрат времени Продолжительность Индекс минуты % Подготовительно-заключительное время 40 8,5 ПЗ Обслуживание рабочего места 17 3,6 ОБ Оперативное время: оперативное время основное оперативное время вспомогательное 316 174142 66,6 36,630 ОПОПООПВ Отдых и личные надобности 8 1,7 ОТЛ Регламентированные перерывы 60 12,5 ПТ Нерегламентированные перерывы, в том числе нарушения трудовой дисциплины 39 8,1 ПНД Простои по организационно-техническим причинам 12 2,5 ПНТ Итого 480 100
Анализ порядка выполнения процесса труда, определившего возникновение выявленной проблемы
Таблица 12 - Факторы, которые снижают эффективность работы
Помеха Продолжительность, мин Возможные причины потерь рабочего времени Как можно снизить затраты Опоздание к началу смены и после обеда 8 Недисциплинированность Сделать выговор Посторонние разговоры 11 Недисциплинированность Сделать выговор Затраты времени на включение оборудования (перезагружает компьютер) 36 Устаревшее оборудование Оптимизировать программное обеспечение, обновить технику Затраты времени на работу в интернете 15 Низкая скорость подключения Поменять браузер Вывод по параграфу 2.2.:
Подготовительно-заключительное время, которое сотрудник в среднем тратит ежедневно, судя по таблице, – 40 мин, время обслуживания рабочего места – 17 мин, оперативное время – 316 мин, время на отдых и личные нужды – 8 мин. Продолжительность смены 480 мин. Таким образом, коэффициент полезного использования рабочего времени считаем так:
79,4% - считали так: ((40 + 316 + 17 + 8) : 480 × 100(%)).
Это хороший результат, но его можно было бы улучшить.
Насколько можно увеличить эффективность работы сотрудника, покажет коэффициент возможного повышения производительности. Его рассчитываем по формуле: Кпт= (Тпнт + Тпнд) : Топ × 100(%),
где Тпнт – простои по организационно-техническим причинам, мин;
Тпнд – нерегламентированные перерывы, нарушения дисциплины, мин;
Топ – оперативное время – и основное, и вспомогательное, мин.
Судя по таблице, простои по организационно-техническим причинам у сотрудника составляют в среднем 12 мин в день, на нерегламентированные перерывы приходится 39 мин, на решение задач – 316 мин.
Выводы по итогам анализа:
Исследование показало, что работник может увеличить свою производительность на 16,1%.
Считали так: 16,1% - это (12 + 39) / 316 × 100%.

2.3. Рекомендации по векторам повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии
Трудовые отношения, включая регламенты коммуникаций, регламенты проектной иерархии и вектора делегирования полномочий, основать на базе:
- методологии PMI, сформулирована стандартом PMBOK, основана на концепции управления через группу стандартных процессов. В последней версии стандарта PMBOK скорректировали в сторону итеративных методик.
- методологии IW URM (Unique Reliable Method), разработана для гарантированного успеха в любом проекте с высокой неопределенностью;
- методологии P2M базируется на улучшении организации в ходе выполнения проектов с высокой неопределенностью;
- методологии SCRUM чаще используют в области разработки ПО, но можно применять и в других областях трудовых отношений.
Объективно, доминантой для трудовых отношений выступает SCRUM-тренд в HR организации трудовых отношений, - обоснуем почему:
Термин пришел из регби. В переводе с английского «SCRUM» означает метод командной игры по захвату мяча, в котором успех зависит от слаженности и четкого понимания цели. Впервые термин SCRUM прозвучал в 1986 году, в статье японских исследователей Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи.
Методика изначально нашла применение в IT-сфере, электронике, машиностроении. В 90-х SCRUM оформился как самостоятельная методология. 8 шагов по использованию гибкой методологии SCRUM описал Джефф Сазерленд в своей книге «SCRUM. Революционный метод управления проектами».
Суть этого тренда для трудовых отношений в ООО «Фасадные системы», в том, что выбор владельца продукта – product owner, не знает технических деталей, но знает, каким должен быть продукт, какие проблемы он будет решать, что требуется конечному пользователю. У него есть общее видение продукта. Это связующее звено между командой, пользователями и заказчиком (стейкхолдером).
Это руководитель продукта, куратор. Набор команды разработчиков (3-10 человек). Выбор скрам-мастера – человека, который будет организовывать процесс, решать проблемы, мотивировать, координировать работу. Это руководитель команды, тренер.
Составление и оценка бэклога продукта (product backlog) – списка всех требований к продукту по функциональности и внешнему виду. Их формулирует product owner совместно с заказчиком. На его основе ставят задачи – пользовательские истории (user stories). Их обычно размещают наглядно в виде ярких стикеров на доске. Владелец продукта выбирает приоритетные задачи: что возможно сделать, что нет, сколько времени потребуется.
Планирование забегов, спринтов (итераций) – отрезков времени (1-4 недели), за которые команда выполнит определенный набор из 3-5 задач (их вносят в отдельный список – sprint backlog). Спринтов будет несколько – пока не получится готовый продукт. Ежедневные 15-минутные совещания (stand-up meetings) – пересмотр бэклогов, снятие одних задач с повестки дня, внесение новых задач. На повестке три вопроса, на которые коротко отвечает каждый: что сделал вчера, что буду делать сегодня, что меня тормозит.
Обзор итогов спринта (sprint review) – команда демонстрирует демо-версии продукта, делится, что удалось/не удалось, что можно сделать еще лучше в следующий раз. Каждый спринт должен иметь результат – пока не окончательную, но уже работающую версию продукта. В обсуждении участвуют владелец продукта, разработчики, потенциальные клиенты. При необходимости пересматривают бэклог. С каждым спринтом команда учится планировать лучше и точнее. Ретроспектива (retro) – обсуждение проблем после каждого спринта и поиск решений: что мы делали не самым лучшим образом, что хотим улучшить. Составляют план изменений, который будет внедрен на следующем спринте. Далее начинается новый спринт. При использовании SCRUM в трудовых отношениях специалистов ООО «Фасадные системы» сразу становится ясно, в том направлении идет команда или надо сменить курс.
Представим результаты анализа реализации функций системы управления рабочим временем, по факту выявленных их достоинств (плюсов) и недостатков (проблем, узких мест), а также по по коммуникационным процессам (взаимодействиям), направлений для развития и т.п.), - см. рис. 7 (на базе рисунка 6): описание планируемой структуры службы HR ООО «Фасадные системы» с целью разработки комплекса мероприятий по ее трансформации:
Рисунок 7 - Инфо графика структурной формы «Новой» службы HR
московского филиала ООО «Фасадные системы»
Суть изменений, представленная на рис. 7, в том, что и отдел обучения и развития персонала, и отдел труда и заработной платы, можно заменить «новым» отделом кадров, включившим в свой функционал управление кадровыми проектами. То есть переход от процессного управления кадрами к проектному, позволяет централизировать ресурсы на конкретном векторе развития, что оптимизирует кадровый бюджет и сосредотачивает силы менеджеров службы HR «Фасадные системы» на конкретных целях развития. Такие изменения помогают решать ряд проблем – представим их в таблице 13:
Таблица 13 – Связь системы взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре ООО «Фасадные системы» в среде меняющихся условий работы
Решения «Новой» системы менеджмента службы HR ООО «Фасадные системы» Проблемы, выявленные HR-аудитом в работе службы HR ООО «Фасадные системы» Постоянный контакт персонала с пользователями позволяет создать привлекательный продукт высокого качества, максимально ценный для потребителя. Он постоянно улучшается и совершенствуется. Нет ТЗ, дорожной карты, единой концепции и плана развития продукта. Непрогнозируемый результат. Команда слышит и учитывает все требования и пожелания заказчика, исправляет ошибки на ранних стадиях. Нет управления требованиями, а есть зависимость от заказчика, который неожиданно выставляет новые требования, сам порой не понимая, чего он хочет. Результат – снижение риска авралов и массовых переделок работы на каждой итерации. Результата можно достигнуть быстрее и с минимальными затратами. Всегда можно что-то доработать и улучшить. Часто приходится менять уже созданный продукт, и нет гарантии, что этот процесс когда-нибудь завершится. Риск никогда не выпустить итоговую версию. Продукт готов к использованию еще на ранних этапах разработки, пусть и не с полной функциональностью. Постоянная спешка сказывается на качестве. Соблазн решить задачи простейшим способом, не заботясь о правильности (подход «работает, и ладно»). Результат – снижение качества продукта и накопление дефектов. Высокая сплоченность коллектива. Персонал развивается творчески, чему-то учится, обменивается опытом. Высокие требования к профессионализму, обучаемости и коммуникативным навыком специалистов. Компания адаптирована к конкуренции и вызовам меняющегося мира. Не подразумевает автономности. Но не все умеют работать в таком тесном взаимодействии, без личного пространства. Приоритет живому общению, меньше письменной документации. Нужен хороший бизнес-аналитик на роль владельца продукта. Поощряет разработчиков экспериментировать, искать новые решения, не ограничивая себя жесткими стандартами. Совещания и стэнд-апы могут превратиться в перепалки и попытку обвинить другого. Представим конкретные рекомендации по решению проблем, выявленных в ходе анализа рассматриваемых HR функций ООО «Фасадные системы», а также на их основе рекомендаций по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации в целом: по существу мероприятий подготовки к планируемой трансформации службы HR, необходимо начать процесс инициации – составить пул предложений, например, в такой форме:
Предлагается утвердить регламенты работы службы HR ООО «Фасадные системы» по методологии KANBAN (КАНБАН) (в переводе с японского «вывеска, рекламный щит) – гибкий метод управления адаптацией персонала по принципу «точно в срок». Подход основан на балансе разных специалистов внутри команды и равномерном распределении нагрузки. Помогает избежать ситуаций, когда одни перерабатывают, а другие сидят без новых задач. В KANBAN нет фиксированного распределения ролей, как в SCRUM: нет владельца продукта и скрам-мастера. Вся команда едина и у нее нет формального руководителя. КАНБАН – это непрерывная разработка с визуализацией процесса. Процесс разработки прозрачен и нагляден: задачи вносятся на единую доску (обычную или электронную). Все видят, что нужно произвести, в какой срок и сколько. Есть лимит на количество одновременных задач: команда сама решает, сколько задач будет оптимально, чтобы работать без перегрузки. Нет спринтов, а есть стадии каждой задачи: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено». Главный показатель эффективности – среднее время прохождения задачи по доске. Если быстро – команда работала продуктивно и слаженно, если медленно – надо проанализировать, на каком этапе и почему возникли задержки. Основные принципы KANBAN для коммуникаций и взаимодействий в системе менеджмента ООО «Фасадные системы»: (1) опора на существующие методы разработки, изменения – при необходимости; (2) поэтапные улучшения, небольшие эволюционные изменения вместо резких и глобальных и (3) поощрение инициативы каждого работника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы достигнута — представили описание системы повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии.
Цель курсовой работы была достигнута за счёт решения следующих задач:
- определили состав подразделений ООО «Фасадные системы», с которыми взаимосвязана служба управления персоналом (плановая, финансовая служба, производственные звенья, коммерческие и технологические службы);
- определили состав вопросов (проблем и решений, принимаемых по ним), по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями системы коммуникационного менеджмента ООО «Фасадные системы»;
- описали методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках организационной структуры ООО «Фасадные системы»;
- разработали организационную технологию для принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом ООО «Фасадные системы»;
- определили состав и содержания входной и выходной информации для службы управления персоналом ООО «Фасадные системы» при взаимодействии с другими отделами.
Можем констатировать выводы: для выбранной стратегии по развитию системы повышения эффективности использования рабочего времени в ООО «Фасадные системы» необходима вертикальная структура организации сбыта, которая должна разрабатываться с учетом 2 ключевых положений:
- количество уровней управления;
- норма управляемости – количество сотрудников в подчинении каждого руководителя.
Соответственно отметим ряд основных рекомендаций:
1) Количество управленческих уровней со снижением нормы управляемости можно увеличивать при некоторых условиях: поставить перед отделом продаж действительно сложные задачи; торговый персонал имеет высокую квалификацию и уровень оплаты труда; наличие связи получаемой прибыли предприятия и производительности труда каждого сотрудника сбыта.
2) Следовательно, чем функции отдела продаж окажутся сложнее, тем потребность во внимании со стороны руководства оказывается выше;
3) Сокращать нормы управляемости стоит на более высоких уровнях управления продажами.
Ведь топ-менеджеры системы взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре ООО «Фасадные системы» должны заниматься управленческими функциями, анализом деятельности, принятием решений. Как правило, в прямом подчинении у них находятся опытные и квалифицированные специалисты, способные решать сложные задачи самостоятельно.
Другое правило в отношении организации продаж продукции – чем решение важнее, тем управленческий уровень, на котором принимается, должен быть выше. Нужно определить не только количество сотрудников, находящихся у менеджера по продажам в подчинении, но также перечень полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных, назначив также сотрудника либо сотрудников, которые отвечают за прием на работу, оценку деятельности сотрудников сбыта и увольнение. На этой основе будет строится новая стратегия развития системы повышения эффективности использования рабочего времени в ООО «Фасадные системы», включившая в свой арсенал и маркетинг, и управленческий менеджмент, и логистику и продажи, подконтрольные на основании оценки внешней и внутренней среды организации для диагностики проблем и поиска решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2019. - 224 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. - 288 c.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 214 с.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2022. - 311 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2021. – 320 с.
Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: Колос, 2020. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И.И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2021. – 776 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 600 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 635 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. - 288 c.
Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2020. – 477 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 244 c.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2022. – 452 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2022. – 640 с.
Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Москва : Гардарики, 2018. – 334 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2019. – 499 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. -492 c.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. – Москва: Читай: Рид Групп, 2021. – 572 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 513 c.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 320 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. М.: КноРус, 2018. - 624 c.













2

2