Управление конфликтом как функция руководства

Сотрудники понимают, что руководство всегда готово пойти навстречу, а не «давить авторитетом». В конечном итоге, повышается лояльность к компании и эффективность деятельности каждого специалиста.


3. Рекомендации управлению конфликтами в ООО «ПЭК»

3.1. Корпоративные правила против конфликтных ситуаций
Для вертикальной системы управления характерно первостепенное выполнение распоряжений руководства, при этом просьбы и запросы коллег уходят на второй план. Это является одной из причин конфликтов.
Впрочем, при горизонтальной системе управления они тоже неизбежны, например, сотрудник зачастую не может самостоятельно решить, какую задачу ему необходимо выполнить в первую очередь. Какую бы он ни исполнил – для остальных это в любом случае повод для разлада, так как каждый считает свой запрос единственно важным.
На практике купировать подобные разногласия хорошо помогают различные регламенты, но при условии, что они тщательно разработаны и учитывают все нюансы.
Кроме того, неисполнение нормы, во-первых, должно быть некоторым образом наказуемо, а во-вторых – осуждаться самим коллективом.
Правила должны стать частью корпоративной культуры, а это возможно только в том случае, если он принят общественностью как целесообразный и эффективный.
Так, например, в ООО «ПЭК», где в каждый отдел поступает множество самых разнообразных «горизонтальных» запросов, считается дурным тоном не ответить даже на один из них. Если такое происходит, то возникающий спор осуждается самой командой, а кроме того, проходит обязательный «разбор полетов». Но чем в данном случае хороша горизонтальная система, так это тем, что руководство может не вмешиваться в выяснение отношений. Сотрудник, постоянно нарушающий общепринятый порядок, в конечном итоге становится как бы вне коллектива. К нему перестают обращаться с просьбами производственного характера, и он становится все менее востребованным, а значит – все менее ценным для данного коллектива и предприятия. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Разногласия внутри компании отличает одна интересная особенность – они практически никогда не зависят от кадровой структуры предприятия.
Даже если подчиненного обидел или не понял его непосредственный руководитель, то он вероятнее всего сорвется на коллеге.
Это и проще, и безопаснее.
Директор может понять, что приближается конфликт, по нескольким признакам:
- сотрудники безразличны к работе, неохотно разговаривают как между собой, так и с руководством,
- отказываются выполнять поручения без видимых причин (или по явно надуманным основаниям),
- настроение в команде всегда подчеркнуто ровное, без всплеска каких бы то ни было эмоций.
Может быть и наоборот – работники вдруг становятся чересчур активными, чувства зашкаливают, общения много, но часто оно проходит на уровне различных слухов.
В том и в другом случае весьма вероятна частая смена персонала – новички не выдерживают эмоционального накала и быстро покидают «взвинченный» коллектив. Но главный и очевидный признак – деструктивный диалог. Например, менеджер не выполнил какую-то задачу, которую перед ним поставил руководитель. Будучи призванным к ответу, он даже не пытается найти причины и обосновать свой проступок. Он обвиняет, приводит в пример других: «Я не при чем! А вот они...! Они всегда работают хуже, вообще ничего не делают, всем мешают и т. д.».
В такой ситуации под «они» могут подразумеваться и коллеги, и специалисты других отделов. Если заметили подобные нездоровые тенденции, не отчаиваться. Помним, что конфликты – это неотъемлемая часть работы любого коллектива, и при правильном подходе их можно использовать даже на пользу предприятию. Первое, что рекомендуется сделать, – поставить перед людьми долгосрочную цель, к которой всем хотелось бы стремиться.
Общность интересов обычно объединяет даже самых конфликтных сотрудников.
Второе: проверить, все ли работают в рамках своих полномочий, не выполняют ли лишнюю работу, а может быть, наоборот, уклоняются от своей. Способен ли их контролировать непосредственный руководитель?
Как принимают подчиненные его распоряжения? От этого во многом зависит ситуация выяснения отношений.
Успех лечения на 100 % зависит от правильно поставленного диагноза.
Поэтому, прежде чем купировать возникший в компании спор, нужно определить причины, которые его породили. Всего существует три вида конфликтов на предприятии, которые носят вполне говорящие названия:
1) межиндивидуальный – это раздор между индивидуальностями. Это не означает, что ссорятся два человека с разными характерами, целями, амбициями, потребностями. В такую ситуацию может быть втянуто до нескольких десятков человек! Такое происходит, например, когда в творческом отделе пытаются внедрить авторитарный стиль руководства. Подавление инициативы и «полета творческой мысли» неизбежно приводит к недовольству своим начальником. А если они еще и лишены возможности открыто выразить свое неодобрение и быть услышанными, то начинается конфликт уже между сотрудниками подразделения;
2) внутригрупповой. Причиной его обычно становятся амбиции специалистов, желание продвинуться по служебной лестнице, показав свою важность и значимость. Он начинается с сакраментального вопроса: «Кто в доме хозяин?», иными словами, кто важнее на предприятии;
3) межгрупповой возникает при противоречиях между владельцами компании. Особенно неприятен, если компания принадлежит не только частным лицам, но и госструктурам.
Все три вида конфликтов поддаются управлению со стороны руководства на базе корпоративных правил поведения, корпоративной этики и корпоративного кодекса коммуникаций внутри данной организации.
3.2. Конфликт между совладельцами ООО «ПЭК»
Это самый сложный вид спора. Его практически нельзя исключить полностью, даже если партнеры находятся в близком родстве. Единственное, что можно сделать – это свести к минимуму негативные последствия от такого выяснения отношений.
В данной ситуации как нельзя более справедлив афоризм:
«Болезнь легче предотвратить, чем лечить», то есть лучше подстраховаться заранее, нежели потом с потерями пытаться ликвидировать ссору.
1. Тщательно разработать локальные документы компании:
Законодательством регулируются общие принципы управления предприятиями различной формы собственности, но не всегда этого бывает достаточно, особенно если речь идет об уникальных случаях. Поэтому при создании компании любой формы собственности нужно максимальное внимание уделить разработке всех корпоративных документов.
Чем подробнее будут прописаны права и обязанности собственников, тем проще будет впоследствии ликвидировать внутренний конфликт, если таковой случится. Увы, зачастую при создании фирмы за основу берется типовой устав, и когда доходит до раздела собственности, возникает масса проблем, вплоть до полной ликвидации предприятия.
2. Закрепить порядок разрешения разногласий в акционерном соглашении (для ООО – в договоре об осуществлении прав участников общества).
К счастью, закон обязывает совладельцев разрабатывать и принимать эти документы, что делает «расставание» компаньонов максимально цивилизованным. Начиная совместный бизнес, всегда нужно быть готовым к тому, что с партнером вам придется расстаться, и необязательно это будет ссора.
Возможно, ему захочется просто уйти на покой, продать свою долю или приостановить развитие компании по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Заранее прописанный порядок коммерческого «развода» значительно облегчает расставание и предотвращает споры.
3. Выбрать доверенное лицо:
Бывает, что раздор невозможно разрешить собственными силами.
В таком случае очень помогает доверенный представитель.
Лучше выбрать его заранее, поскольку впоследствии, уже на этапе конфликта, это будет сделать затруднительно.
Как правило, в таком качестве выступает российский третейский суд, иногда – заграничные судебные инстанции. Сейчас появились организации, которые помогают в разрешении подобных ситуаций, так называемые медиаторы.
4. Установить режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами.
Один из действенных методов предотвращения ссор между совладельцами компании – полное взаимное доверие во всех вопросах, касающихся ведения бизнеса.
Режим доверия тоже лучше узаконить, отметив в соответствующих документах все нюансы: преимущественные права, открытость информации о сделках, купли-продажи акций и т. д.
ООО «ПЭК» создавалось в ускоренные, сжатые сроки, поэтому на первом этапе, можно сказать, ударили по рукам и сразу начали выполнять первый заказ. Вклад совладельцев был различен, не было четкого понимания относительно сфер компетенции каждого руководителя, круга его обязанностей. Повезло, что мы обнаружили проблему очень быстро. Иначе внутренний конфликт было бы невозможно ликвидировать. Найм новых сотрудников только усугубил проблему, и пришли к выводу о необходимости серьезного разговора.
Выяснилось, что причина столкновения в обычной человеческой индивидуальности. Один из партнеров предпочитал решать сиюминутные задачи, другому было больше по душе стратегическое планирование, третий пытался координировать два этих направления. Говорили откровенно, высказывали все наболевшее.
Одному пеняли за излишнюю медлительность, другого упрекали в поверхностном подходе, излишнем риске, третий оказался чересчур ведомым, не умеющим отстаивать свое мнение. После разговора стало легче, выслушали друг друга и сделали выводы. Но вскоре поняли, такие встречи придется проводить постоянно, и с каждым разом эффект от них будет все меньше.
Под угрозой оказалось само существование фирмы. Помогла сессия стратегического планирования, которая свела к общему знаменателю противоречия, определила место партнера в общем ряду, распределила обязанности в соответствии с личными способностями и потребностями каждого.
На данный момент проблемы еще остаются, но есть и полное понимание в некоторых вопросах, которые раньше являлись предметами жарких споров.
Рекомендуем привлечь к проведению такого мероприятия постороннего человека, профессионального консультанта. Он сможет быть максимально бесстрастным и объективным, так как его задача – спасти компанию, уладить конфликт. Если он вдруг окажется в противодействии ко всем акционерам сразу – тоже плюс. Тогда они начинают думать самостоятельно, учатся решать проблемы собственными силами, сплачиваются. Компаньоны по бизнесу – это чаще всего люди, хорошо знакомые между собой, и потому они порой бывают несправедливы друг к другу, обижаются на критику или даже хотят обидеть «в отместку». На консультанта обижаться невозможно – это посторонний человек. К нему проще прислушаться, увидеть ситуацию его глазами, и, как следствие, избежать ссор.
Существуют некоторые несложные правила, благодаря которым культурный, здравомыслящий, адекватный сотрудник справится с конфликтной ситуацией: не ввязываться в конфликт, заранее не рассмотрев сути возникающего недоразумения. Продумать такие способы разрешения спора, при которых не произойдет выплеска негативных эмоций.
Несмотря на то что оппонент является источником конфликтной ситуации, постарайтесь поберечь не только свои нервы, но и нервы противника.
Возможно, что он сильно заблуждается и в глубине души испытывает самые неприятные чувства. Конечно, это все не по вашей вине, но вы не имеете права углублять его внутренний конфликт.
Обдумывать высказывания. Эмоционально невоздержанный сотрудник в процессе спора забывает о рамках приличия, выплескивая всю свою негативную энергию.
Стараться не уподобляться подобным личностям, следить не только за произнесенными фразами, стараться говорить спокойно. Если эмоции накалились и дошли до крайней черты, остановиться.
С психологической точки зрения в подобной ситуации самое правильное решение – успокоиться, дать снизить градус накала. Весьма проблематично прийти в равновесие за короткий промежуток времени, поэтому лучше перенести обсуждение вопроса на какой-нибудь иной день.
Помимо эмоциональной окраски, подобное решение даст определенное тактическое преимущество, так как появится время для обдумывания вопроса в более спокойной обстановке. Да и оппонент может изменить свое мнение.
Не рисковать. Быстрота и натиск зачастую приводят к весьма плачевным результатам. То, что нам видится особо действенным маневром, может оказаться всего лишь игрой нашего разума. Консерватизм в поступках иной раз может быть более действенным орудием. Мы замечаем лишь то, на что обращено наше внимание. В процессе видим лишь отрицательное отношение со стороны провокатора, и реакция переполнена таким же негативом, что ведет лишь к усугублению ситуации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования достигнута - представили управление конфликтом как функцию руководства. Цель исследования была достигнута за счёт решения следующих задач:
- рассмотрели теоретические аспекты функции руководства по менеджменту конфликтов с акцентами на методы разрешения конфликтов;
- представили аналитику по управлению конфликтами в компании ООО «ПЭК» с акцентами на причины и следствия внутренних конфликтов;
- сформулировали рекомендации по управлению конфликтами в ООО «ПЭК» на базе корпоративных правил против конфликтных ситуаций.
Можем констатировать выводы: сложно найти организацию, где отсутствуют конфликты между сотрудниками. Даже в самом малочисленном коллективе порой происходят инциденты.
Конфликты негативно влияют на всех сотрудников, затрагивая многие аспекты деятельности компании.
Самое важное, что необходимо понимать для устранения конфликтных ситуаций, – это источники их возникновения. Осознав причину, легко подобрать ключи к налаживанию нормальных взаимоотношений.
Надо знать причины конфликтов на работе:
Психологическая несовместимость людей, вынужденных сотрудничать друг с другом. Допустим, один проект вместе претворяют в жизнь представители различных психотипов. Экстраверт будет стремиться к открытости, а интроверт погружен в себя. Как раз на этой почве и начнут развиваться конфликты.
Неправильное распределение трудовых обязанностей. К сожалению, существуют персоны, стремящиеся под разными предлогами переложить на коллег основную часть своих обязательств. Это также является источником конфликтов.
Межличностные отношения в коллективе: основой данной проблемы являются связи не только среди части сотрудников, но также сформированная в команде моральная обстановка, что более всего влияет на течение конфликта. Обязательно возникнут недоразумения, если между двумя работниками существует и развивается антагонизм. Если же при этом одну из сторон поддерживает большинство или хотя бы несколько членов команды, то данное противостояние автоматически принимает более угрожающий вид.
Сотрудник, чувствующий содействие со стороны коллег, становится увереннее в себе и продолжает осуществлять уже более враждебные устремления касательно противника. Но монолитный и позитивно настроенный персонал компании способен исправить негативные взаимоотношения, повлияв на противоборствующие стороны.
Недопонимание друг друга: зачастую инциденты проявляются на фоне непонимания коллеги. Умение слушать – это большое достоинство.
Зачастую же не хватает терпения выслушать собеседника, понять его точку зрения. Надо много работать над собой, стремиться развивать в себе толерантность и почтительное отношение к людям. Впрочем, бывают и объективные причины недопонимания. Например, у сотрудника с двадцатилетним стажем не получится объяснить все нюансы работы новичку ввиду недостатка опыта и практических навыков у последнего. Основное направление для решения и предупреждения конфликтных ситуаций: стараться внутренне спокойно реагировать на провокационные выражения и действия. Подобные мероприятия со стороны оппонента нацелены в первую очередь на то, чтобы выбить вас из колеи. Потеряв внутреннее равновесие и самоконтроль, вы уже перестаете влиять на ход дискуссии. Далее вы становитесь легкой добычей провокатора, который все сводит к обмену оскорблениями, искусно уводя диалог в сторону от сути возникшего конфликта. Так что самое важное в любой подобной ситуации – сохранять выдержку и самообладание. Необходимо отстаивать свою точку зрения без проявления эмоций. Оставлять без внимания все попытки вывести из равновесия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2019. - 224 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. - 288 c.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 214 с.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 Антикризисное управление / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2022. - 311 с.
Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: Колос, 2020. – 246 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 600 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 635 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. - 288 c.
Джерелиевская, И. К. Культура и этика управленческой деятельности [Текст]: учебное пособие / И. К. Джерелиевская, М. А. Джерелиевская. - М.: МГУУ ПМ, 2017. - 79 с.
Дусенко С. В. Профессиональная этика и этикет [Текст]: учебное по-собие. Гриф УМО / С. В. Дусенко. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2017. - 223 с.
Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2020. – 477 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 244 c.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2022. – 452 с.
Камардина А. А. Профессиональная этика. Оренбург, 2016 // https://online.muiv.ru/lib/books/94736/
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2022. – 640 с.
Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Москва : Гардарики, 2018. – 334 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2019. – 499 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. -492 c.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. – Москва: Читай: Рид Групп, 2021. – 572 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 513 c.
Одинцова, О. В. Профессиональная этика [Текст]: учебник / О. В. Одинцова. - 2- е изд., стер. - М.: Академия, 2017. - 143 с.
Профессиональная этика и этикет [Электронный ресурс] : учебное пособие для бакалавров / Виговская М. Е. М. : Дашков и К, 2016. - 144 с.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. М.: КноРус, 2018. - 624 c.









2



Sheet1
Диаграмма1
Высшее
Неполное высшее
Среднее специальное
Среднее
2020 год
2021 год
2022 год
23.00
33.00
45.00
2.00
2.00
3.00
17.00
20.00
22.00
1.00
2.00
1.00
Высшее
Неполное высшее
Среднее специальное
Среднее
2020 год
2020 год
2020 год
2020 год
2021 год
2021 год
2021 год
2021 год
2022 год
2022 год
2022 год
2022 год
23.00
2.00
17.00
1.00
33.00
2.00
20.00
2.00
45.00
3.00
22.00
1.00
Sheet1
Диаграмма1
Руководители
Специалисты
Служащие
Итого
2020 год
2021 год
2022 год
17.00
25.00
30.00
16.00
20.00
23.00
10.00
12.00
18.00
43.00
57.00
71.00
2022 год
2021 год
2020 год
Руководители
Руководители
Руководители
Специалисты
Специалисты
Специалисты
Служащие
Служащие
Служащие
Итого
Итого
Итого
17.00
25.00
30.00
16.00
20.00
23.00
10.00
12.00
18.00
43.00
57.00
71.00