Анализ кадрового потенциала в организациях

В таблице 2.6 (приложение 3) показан пример интервью CASE для оценки персонала и управления персоналом. Это пример интервью CASE. Необходимо адаптировать персонал отдела кадров к конкретному цеху, участку, отделу. Для анализа позиции необходимо ответить на ряд вопросов:- что такое должность (деятельность)?- почему она существует?- какие сферы деятельности затронуты?- в какой корпоративной культуре он существует?- как оценивается и вознаграждается деятельность на этой должности?- какие изменения могут произойти в будущем?Ответ на эти вопросы можно получить, используя методы анализа труда (деятельности). Среди них профессиональное собеседование (опрос проводится среди ключевых сотрудников организации, знакомых с должностью), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, «фото рабочего дня» (описание рабочего дня, с указанием основных видов работ и затраченного на них времени). Кроме того, к этим методам относятся наблюдение, опрос клиентов, исследование и анализ аналогичных позиций на рынке.Основная цель анализа работы – сформулировать профессионально важные критерии (качества, характеристики, навыки и умения), необходимые для профессионального успеха. Система отбора и найма должна быть четко структурирована, специалисты по кадрам должны следить за новыми тенденциями подбора персонала и уделять особое внимание новым методам подбора персонала. Это позволит организации подготовить высокопрофессиональные кадры.Для основных и вспомогательных сотрудников на этапе отбора необходимо и достаточно использовать собеседование, которое может быть обширным и содержать не только биографические и личные вопросы, но и вопросы о представлениях претендента о будущем трудоустройстве. Этап подбора персонала завершается формированием портфеля данных о потенциальных сотрудниках, в этот портфель входят оценки каждого кандидата на должность, условно признанную подходящей.Для принятия решения рекомендуется использовать матрицу, представленную в таблице 2.7 (приложение 4) включить данные претендента на вакансию в портфолио потенциальных кандидатов. По итогам этапа кадрового отбора для каждого кандидата может быть только четыре варианта.В первом случае заявитель получает положительную оценку собеседования и решения по делу (для руководителей и специалистов), документы заявителя не вызывают нареканий (соответствуют установленным образцам, достоверны). Данные этого соискателя работы включены в портфель данных потенциального сотрудника.Во втором случае соискатель может получить отрицательную оценку на собеседовании или при решении дела (для руководителей и специалистов). Поскольку новая работа всегда связана с определенной эмоциональной нестабильностью, поэтому соискатель может допускать ошибки при ответах на вопросы собеседования и при решении кейса. Данные этого кандидата также включаются в портфолио потенциальных кандидатов, и кандидаты это делают. В период написания испытуемый подлежит более строгому надзору со стороны своего руководителя.Следует отметить, что третий вариант допускает только одну ошибку (это касается руководителей и специалистов), при наличии у претендента на должность двух ошибок (двух отрицательных оценок) данные о трудоустройстве этого претендента включаются в портфолио второго типа резюме. Соответственно, исследуемая компания формирует резерв кандидатов на будущие вакансии из этих кандидатов.В четвертом случае даже при наличии положительных оценок на собеседовании или решении дела (для руководителей и специалистов) при условии, что документы претендента вызывают нарекания со стороны менеджеров по персоналу, участвующих в подборе, кандидатура такого кандидата считается отклоненной.Таким образом, результатом этапа отбора является формирование портфолио потенциальных сотрудников, в которое помимо оценочных характеристик, полученных соискателем в период отбора, входят документы. Процедуры найма соответствуют стандартам и следуют за этапом найма адаптация, в ходе которой новичкам назначается наставник. Задача наставника – не столько научить новых сотрудников принципам работы, сколько создать такие условия, в которых новый сотрудник сам примет правильное решение о выполнении тех или иных функций. Период адаптации продлится от 2 недель до 1 месяца,и входить в испытательный срок, который не может по длительности превышать трех месяцев.ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, кадровый потенциал организации является ключевым фактором ее успеха и конкурентоспособности. Оценка кадрового потенциала играет важную роль в определении сильных и слабых сторон сотрудников, их способностей и потенциала для развития. В данном научном тексте были рассмотрены различные методы оценки кадрового потенциала.Методы, такие как анализ компетенций, оценка потенциала руководителя и анализ мотивации и предпочтений, позволяют организациям получить полное представление о способностях и качествах своих сотрудников. Они помогают выявить потенциальных лидеров, определить области для развития и создать планы карьерного роста.Оценка кадрового потенциала не только помогает организациям принимать обоснованные решения о подборе, продвижении и развитии персонала, но и способствует повышению уровня производительности и эффективности работы. Правильное использование методов оценки кадрового потенциала позволяет организациям создать сильную команду специалистов, готовых к достижению высоких результатов.Однако следует помнить, что оценка кадрового потенциала является лишь одним из инструментов управления персоналом. Ее результаты должны быть анализированы и применены в сочетании с другими факторами, такими как стратегические цели организации, культура и ценности организации, а также индивидуальные потребности и желания сотрудников.В целом, оценка кадрового потенциала является важным процессом для организаций, позволяющим определить и развить таланты внутри организации. Непрерывный анализ и оценка кадрового потенциала помогают организациям адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и достигать конкурентного преимущества.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Гаврилова, К. Е. Формирование кадрового потенциала современной организации / К. Е. Гаврилова. // Молодой ученый. - 2019. - № 38 (276). - С. 98-100. 2. Генкин, Б. М. Управление персоналом в России. Монография / Б. М. Генкин. - М.: Инфра-М, 2021. - 320 c.3. Кондаурова А. А. Методы оценки кадрового потенциала / А. А. Кандаурова // Сборник научных трудов XI Международной научно-практической конференции, 2019. - С. 199–201 4. Кондратей, М. В. Механизм формирования и развития кадрового потенциала предприятия / М. В. Кондратей. // Молодой ученый. - 2020. - № 49 (339). - С. 123-125. 5. Кондратей, М. В. Развитие кадрового потенциала как стратегический приоритет предприятия / М. В. Кондратей. // Молодой ученый. - 2020. - № 49 (339). - С. 121-123. 6. Ощепкова Д.С. Человеческий капитал как фактор экономического развития аэрокосмической отрасли // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф. Решетнева (Вестник СибГАУ) Том 16, №3, С.787-792 7. Пурыжова, Л. В. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления / Л. В. Пурыжова. // Молодой ученый. - 2019. - № 24 (128). - С. 228-231. 8. Рюмкина, Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы / Т. А. Рюмкина. // Молодой ученый. - 2018. - № 20 (206). - С. 256-258. 9. Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. - 2019. - № 12. - С. 496–499.10. Соколова, Е. С. Влияние корпоративной культуры на кадровый потенциал организации / Е. С. Соколова. // Молодой ученый. - 2021.- № 49 (391).- С. 118-121. 11. Суходоева, Л. Ф. Кадровый потенциал предприятия / Л. Ф. Суходоева // Экономика и финансы: вестник нижегородского университета имени Н. И. Лобачевского. - 2021. - № 3. - С. 165–16712. Тесленко, И. Б. Стратегии управления персоналом, их классификация и характеристика / И. Б. Тесленко. // Молодой ученый. - 2019. - № 22 (260). - С. 596-598.13. Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. - 2021. - № 2. - С. 564–566. Электронные ресурсы14. Лебедева Т.Е. Современный взгляд на проблему оценки кадрового потенциала организации. » [Электронный ресурс] - URL:https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-vzglyad-na-problemu-otsenki-kadrovogo (Дата обращения: 29.02.2024).15. Носкова М.В. Теоретическая модель развития экономической категории «кадровый потенциал» [Электронный ресурс] - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskaya-model-razvitiya-ekonomicheskoy-kategorii-kadrovyy-potentsial (Дата обращения: 29.02.2024).16. ООО «КСБ» [Электронный ресурс] - URL: http://cssgroup.ru/o-kompanii-1(Дата обращения: 29.02.2024).ПРИЛОЖЕНИЕПриложение 1Рисунок 1 – Организационная структура ООО «КСБ»Таблица 1 – Распределение по категориям персонала работников ООО «КСБ»Категории персонала202020212022Откл.+-Чел.Уд.вес. %Чел.Уд.вес. %Чел.Уд.вес. %Чел.Уд.вес. %Служащие:2219,12822,13023,7+6+2в т.ч. руководители76,186,386,3+10специалисты97,8118,7118,7+20служащие65,297,1118,7+3+2Рабочие:9380,99977,99776,3+6-2в т.ч. основные8372,28768,58566,9+4-2вспомогательные108,7129,4129,4+20Итого:115100,0127100,0127100,0+120Таблица 2 – Динамика рабочих, прошедших обучение и затрат на обучение персонала ООО «КСБ» за 2020-2022 гг.Показатели202020212022Отклонение +;-2021-202022-21Общее количество рабочих115127127+120Количество рабочих, прошедших обучение и повышение квалификации, чел. в т. ч.363724+1-13профподготовка6620-4профессиональная переподготовка9970-2повышение квалификации171913+2-6ДПО432-1-1Доля прошедших обучение в общей численности работников, %31,329,118,9-2,2-10,2Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб.1445,51498.9972,3+53,4-526,6Приложение 2Таблица 3 – Данные о профессиональном обучении персонала ООО «КСБ» за 2020-2022 гг.Показатели202020212022Отклонение +;-2021-202022-21Всего рабочих, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку: в т.ч.363724+1-13подготовка новых рабочих, переподготовка и 2 профессия191814-1-4Повышение квалификации ПЭК121310+1-3Повышение квалификации ОТ563+1-3Повысили квалификацию всего171913+2-6в т.ч. в учебных заведениях231+1-2На предприятии151612+1-4Прошли профессиональную подготовку и переподготовку191814-1-4в т. ч. обучено первой профессии6620-4Обучению другим смежным профессиям435-1+2переподготовлено9970-2Таблица 4 – Динамика входящего потока резюме на соискание вакансий ООО «КСБ» в 2020-2022 гг., чел.Показатели202020212022Темп роста, %2021-202022-21Входящий поток, в т.ч.:421494473117,395,7На должности специалистов------ всего262822107,778,6- отобраны на испытательный срок43275,066,7На должности основных рабочих------ всего23924925104,2101,6- отобраны на испытательный срок22211895,585,7На должности вспомогательных рабочих------ всего15621719139,191,2- отобраны на испытательный срок182416133,366,7Итого отобрано на испытательный срок444846109,195,8Удельный вес трудоустроенных, %10,59,79,7ххТаблица 5 – Состав уволенных по собственному желанию работников ООО «КСБ» по стажуСтаж работы202020212022Чел.%Чел.%Чел.%До 1 года15,928,7417,1в т.ч. на испытательном сроке211,822,032,2До 3 лет317,6833,21040,1От 3 до 5 лет529,5313,017,4От 6 до 10 лет317,6314,3313,5От 11 до 25 лет317,6418,9317,0Свыше 25 лет00111,914,1Итого17100,021100,022100,0Приложение 3Таблица 6 – САSЕ – интервью для оценки персонала и управления персоналомCASEЧто оцениваетсяМенеджмент, оценка персонала и управление персоналом1.Определить индивидуально-личностные качества, необходимые сотруднику подразделения (любая должность, соответствующая данной ситуации) и выбрать инструменты их выявления.Навык подбора персонала и расстановка приоритетов2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в нейПредпочтения человека по команде, знание основ менеджмента3. Представьте себе ситуацию, в которой в руководимом вами коллективе есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с вами за влияние. Ваши действия?Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение влиять на людей, агрессивность, склонность к интригам.4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, задается вопросом, как выполнить порученную работу, но в итоге делает все очень исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем может быть вызвана такая ситуация? Ваши действия?Стиль управления, умение анализировать сложную ситуацию, версионность мышления, склонность обвинять подчиненных или разрешать ситуацию. Знать правила мотивации и критики.5. В крупной компании случилась такая ситуация: региональный отдел уже давно находится в отдельном от других отделов офисе. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В один момент руководство всей компании приняло решение объединить все отделы и перевести их в общий офис. Произошёл конфликт. Выявить реальные и мнимые позиции сторон и предложить пути решения конфликта.Способность разрешать конфликты, способность к многофакторному анализу, способность влиять на ситуацию, стиль управления, расстановка приоритетов.6. Что лучше: идеальный артист со средним потенциалом или «Звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте. Кого бы вы взяли на работу?Аналитические способности, соответствие или несоответствие политике компании, в которую приходит кандидат.7. Расставьте приоритеты по важности этих параметров в ситуации, когда вы нанимаете сотрудника отдела: ценности и лояльность; навыки работы в отделе; индивидуальные и личностные особенности (стрессоустойчивость, доброта, креативность и др.). Обоснуйте ответ.Иерархия, соответствие-несовместимость с ценностями компании, в которую приходит кандидат.8. Представьте, что вы отчитываетесь перед кем-то, кто ранее работал на той же должности, что и вы. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?Аналитические способности, версионность, склонность к обвинению, практические управленческие навыки.9. Один из ваших подчиненных по ошибке из-за отсутствия опыта упустил важное дело. Другой аналогичный договор был заключен с использованием вознаграждения, предложенного лично самим Поставщиком. В первом случае компания упустила значительную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите свою реакцию и действия в первой и второй ситуациях.Добросовестность и четкое определение приоритетов относительно недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости в оценке ошибок, склонность и способность обучать персонал10. Сотрудник, который уже показал отличные результаты, значительно снизил эффективность работы, хотя официально выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции11. Вы работаете в подчинении человека, который уже несколько превысил свою должность. Однако по разным объективным причинам карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, есть и комиссионные. Найдите способы дополнительно мотивировать такого сотрудника.Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления12. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вреднойУмение видеть нестандартные решения (правильный ответ — если сотрудник один в городе или офисе)13. Опишите идеального для Вас подчиненногоСоответствие представлений кандидата реальности компании14. В команде работает человек, который постоянно просит коллег о помощи. Что хорошо и что плохо в этой ситуации?Анализ, версионность, обвинительная позиция15. Как лидер, вы должны хорошо понимать людей. Вы хорошо знаете людей? (Скорее всего, ниже мы получим ответ «удовлетворительно» или «неплохо». Затем опишите меня как коллегу или потенциального подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура меня устраивает, каковы мои личные качества, как мотивировать я и др.)Такая CAS уже приводилась для оценки подчиненного и, конечно, кандидату на должность руководителя подразделения не нужно давать эту задачу дважды. Проверяем стрессоустойчивость, умение давать откровенную оценку, умение понимать людей на основе достаточно краткого общения.Приложение 4Таблица 7 – Матрица принятия кадровых решений по соискателям на вакантную должностьВариантДокументыИнтервьюCase-методы (для ИТР и специалистов)РешениеI"+""+""+"Включить данные соискателя в портфель потенциальных сотрудниковII"+"III"+""–""–"Включить данные соискателя в портфель резюме II типа.IV"–""+" или "–""+" или "–"Отклонить соискателя.