Трансформационное лидерство на государственной гражданской службе

В 2022 г. планировалось, что программы профессионального развития пройдет 54 госслужащих, в ходе приема заявок на обучение, было выявлено большее количество желающих пройти программы обучение. В итоге на обучение фактически прошло 68 госслужащих.По окончанию прохождения программ подготовки и переподготовки госслужащие походили опрос для получения обратная связь по итогам прохождения образовательной сессии, основные показатели представлены в таблицах и рисунках ниже.Индекс NPS на основе вопроса «Вы посоветуете коллегам пройти данный курс?» представлен в табл. 3.3. Таблица 3.3 - Индекс лояльности по итогам прохождения образовательной сессии госслужащими Минфина РК в 2022 г.Вариант ответа по шкалеКоличество госслужащих, чел Распределение (%) 1 002 113 913 4 1421 5 4465Итого ответов 68100Распределение результатов по шкале оценке от 1 до 5 (где 1 -конечно НЕТ, 5 - без сомнений ДА) Таким образом, 65% госслужащих, прошедших обучение в 2022 г., без сомнений порекомендуют данный курс своим коллегам, но при этом:Доля в 21 % продемонстрировала средний уровень лояльности. Доля в 14% поставили низкую субъективную оценку итогам прохождения образовательной сессии (оценки 2 и 3). Рис. 3.2 – Структуре оценки лояльности по итогам прохождения образовательной сессии госслужащими Минфина РК в 2022 г., %Индекс субъективной полезности образовательной сессии на основе вопроса «Вы считаете данный курс полезным для себя?» представлен в табл. 3.4. Таблица 3.4 – Оценка индекса образовательной сессии госслужащими Минфина РК в 2022 г.Вариант ответа по шкалеКоличество госслужащих , чел Распределение (%) 111 2 113 69 4 1218 54870Итого ответов 68100Распределение результатов по шкале оценки от 1 до 5 (где 1 -конечно НЕТ, 5 - без сомнений ДА) Рис. 3.3 – Структуре индекса образовательной сессии госслужащими Минфина РК в 2022 г., %Таким образом, 70% слушателей, прошедших обучение, без сомнений считают данный курс полезным для себя, но при этом:Доля в 2 % продемонстрировала низкий уровень оценки востребованности для себя программы (оценки 1 и 2). Доля в 9 % - продемонстрировал средний уровень оценки востребованности для себя программы (оценки 3).Доля в 14% - поставили выше среднего субъективную оценку уровня оценки востребованности для себя программы (оценки 4).Индекс субъективной комфортности формата образовательной сессии по развитию трансформационного лидерствана основе вопроса «Оцените удобство формата обучения (удаленный формат с использованием онлайн платформы без отрыва от работы)» представлен в табл. 3.5. Таблица 3.5 – Индекс субъективной комфортности формата образовательной сессии госслужащими Минфина РК по развитию трансформационного лидерства в 2022 г.Вариант ответа по шкалеКоличество госслужащих, чел Распределение (%) 1 11 2 11 3 57 4 14205 4871Итого ответов68100Распределение результатов по шкале оценки от 1 до 5 (где 1 - абсолютно неудобно, 5 - очень удобно)Таким образом, 71% слушателей считают удаленный формат обучения с использованием онлайн платформы очень удобным, но при этом:Доля в 2 % продемонстрировала низкий уровень оценки для себя комфортности формата программы развития трансформационного лидерства (оценки 1 и 2). Доля в 7 % - продемонстрировал средний уровень оценки для себя комфортности формата программы развития трансформационного лидерства (оценки 3).Доля в 20% - поставили выше среднего субъективную оценку уровня оценки для себя комфортности формата программы развития трансформационного лидерства(оценки 4).Рис. 3.4 – Структуре индекса субъективной комфортности формата образовательной сессии госслужащими Минфина РК по развитию трансформационного лидерства в 2022 г., %По итогам обратной связи можно сделать вывод, что проведение обучения по темам развития трансформационного лидерства, с использованием данных инструментов, находит среди целевой аудитории положительный отклик.Таким образом, проведённая оценка практики подбора, адаптации и развития потенциала государственных гражданских служащих Минфина РК и пути совершенствования позволят выделить следующие проблемы:В рамках анализа был сделан вывод о том, что проблемы применения трансформационного лидерства в системе государственной службы связаны с готовности использования современных технологий применения трансформационного лидерства на государственной гражданской службе. Одни из факторов данной проблемы уровень цифровизации работы в Минфине РК.В рамках анализа был сделан вывод о том, что проблемы применения трансформационного лидерства в системе государственной службы связаны с тем, что процесс адаптации персонала Минфина РК нуждается в оптимизации: стоимостные показатели за 2020 – 2022 г.г. демонстрируют отрицательную динамику, а программы развития трансформационного лидерстване изменялись в течении последних трех лет (несмотря на имения во внешней и внутренней среде Минфина РК). Одной из причин формирования данной проблемы можно считать низкий уровень вовлеченности госслужащих в процессы применения трансформационного лидерства.3.2. Основные направления совершенствования применения трансформационного лидерства в системе государственной гражданской службеСовременной мир находится на новой стадии развития всех процессов деятельности компаний, непрерывное развитие выступает требованием, которое предъявляются к управлению персоналом в условиях BANI-мир (рис. 3.5).Рис. 3.5 – Модель мира BANI как поле развитие трансформационного лидерстваИсточник: составлено авторомВ этих условиях ключевая концепция, направленная на преодоление угроз и неопределенности BANI-мира для развития трансформационного лидерства выступает формирование условий для активного вовлечения госслужащих в участие по реализации программ обучения навыкам трансформационного лидерства в системе государственной службы.В качестве основных направлений совершенствования применения трансформационного лидерства в системе государственной гражданской службе предлагаются следующие:Направление 1: Формирование программ обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства в системе государственной службы на основе сквозных и дифференцирующих компетенций лидеров в органах публичной власти. Апробация моделей применения трансформационного лидерства в системе государственной службы на протяжении 2021-2023 гг. показывает возможность ее достаточно быстрой донастройки под те или иные локальные задачи или специфические условия деятельности. В таблице 3.6 показаны модели развития трансформационного лидерства в системе государственной службы (на уровне состава и наименования компетенций), которые разрабатывались на основе или с учетом модели управленческой готовности, а также проекта модели ключевых компетенций.Направление 2: Повышение результативности адаптации госслужащих за счет снижения «страхов» наставников в программах обучения навыкам трансформационного лидерства в системе государственной гражданской службы.В рамках данного исследования предлагается модель снижения «страхов» наставников роста «конкуренции» со стороны госслужащих - трансформационных лидеров, как основного резерва представленная на рис. 3.6.Рис. 3.6 - Модель снижения «страхов» наставников как основного резерва повышения эффективности адаптации в рамках применения трансформационного лидерства в системе государственной гражданской службеОптимальность процесса адаптации в рамках программах обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства в равной степени зависит от всех трех параметров восприятия наставников: учет событий прошлого, настоящего опыта, и ожиданий от будущего. Поэтому измерение и снижение «страхов» наставников на разных временных горизонтах необходимо для более комплексного понимания ситуации в организации процесса обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства. Кроме того, фокус на оценке восприятия наставниками текущих событий и их ожиданиях от будущего дает возможность расставить приоритеты в стратегии работы с программами наставничества и оценить эффективность конкретных инициатив в процессе обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства.Наставник помогает подопечному развивать новые навыки, лучше решать проблемы, адаптироваться к рабочей среде и находить пример, на который можно положиться. Для наставника это способ отработать навыки лидерства и развития, который может помочь им продвинуться в рамках организации. Но пи этом важный момент программы и ее успех зависит от снижения субъективных страхов наставников потери должности в результаты выбора в пользу «подготовленного» молодого специалиста.Для решения данной проблемы предлагается реализовать на практике механизм заключения дополнительного соглашения с наставниками о гарантировании сохраняя рабочего места в период участия в программ обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства и в течение года после (при условии наступления условий прекращения контракта с госслужащим предусмотренных действующим законодательском).Нормативное обеспечение данной меры будет включать в себя следующие элементы:1. Процесс наставничества в процессе обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства будет регулироваться следующими нормативными документами: распорядительным актом о внедрении Целевой модели наставничества, письменным согласием наставника и наставляемого на участие в программе наставничества; дополнительным соглашением к трудовому договору наставника гарантирующим ему сохраняет рабочего места в период участия в программах наставничества и в течение года после (при условии наступления условий прекращения контракта с госслужащим предусмотренных действующим законодательском); приказом «Об утверждении положения о системе наставничества;приказами о закреплении наставнических пар/групп с письменного согласия их участников.2. Распорядительный акт о внедрении Целевой модели наставничества будет включать следующие элементы:основания для внедрения Целевой модели наставничества в процессе обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства;сроки внедрения Целевой модели наставничества;назначение ответственных за внедрение и реализацию Целевой модели наставничества в программах обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства с описанием обязанностей (руководитель организации, куратор);сроки проведения мониторинга эффективности программ наставничества;планируемые результаты внедрения Целевой модели наставничества.Предлагаемая модель «командного» подхода к развитию вовлеченности представлена на рисунке 3.7.Рис.3.7 - Модель «командного» подхода к развитию вовлеченности госслужащих в программы обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерстваИсточник: составлено автором Представленная модель, на рис. 3.7, вовлечения служащих в программы обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства, основанная на командном подходе – она визуализирует переход от состояния независимости к эффективному свободному общению и доверию. Руководитель команды ведет к единству, открытости, доверию участников и в этом он опирается на инструменты лидерства (авторитет, различные стили управления, поддержка,мотивация и т.д.) Направление 3: Сформировать «Клуб госслужащего «PRO#потенциал» для обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства на база создания объединения госслужащих.Мероприятие по формированию «Клуба госслужащего «PRO#потенциал» направлено на создание объединения госслужащих для реализации основных задач в области госуправления, адаптации госслужащих в системе госслужбы региона.Как показывает опыт Вологодской области (в рамках проекта Команда губернатора), формирование коммуникационной площадки в клубном формате позволяет повысить результативность процессов адаптации госслужащих.Основная задача данного мероприятия заключается в формировании условия для результативной практики обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства через создание интерактивного информационного онлайн ресурса, обеспечить информационное сопровождение процессов. Это позволит обеспечить психологически комфортный климат среди госслужащих через неформальные формы общения. А так же:Обеспечит саморазвитие и самореализацию госслужащих через конкурсы профессионального мастерства.Позволит повысить компетентность госслужащих, обеспечить освоение цифровых технологий. Повысить профессиональную компетентность госслужащих через освоение технологии самопрезентации, личностное развитие, формирование общих, предметных, психолого-профессиональных компетенций.Создаст условия для успешной адаптации в профессиональной деятельности.Планируемые количественные результаты реализации мероприятий: Вовлечения в различные формы поддержки и сопровождения программ обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерствав первые три года работы не менее 90% госслужащих в возрасте до 35 лет (ориентировочно 40-50 человек). Успешно будет пройден молодыми служащими период обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства.Увеличится доля госслужащих, удовлетворённых программами обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерстваи (100 % госслужащих). Повысится уровень обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства: будут сформированы профессиональные умения, накоплен опыт, который они смогут применять, в выступлениях на заседаниях профессиональных сообществ, в том числе на заседаниях Клуба госслужащих, итоговом ежегодном мероприятии для госслужащих. Молодые служащие будут обеспечены информационным пространством для обсуждения и решения профессиональных вопросов, обмена опытом – страница сообщества группы социальной сети «ВКонтакте», раздел на сайте, посвященный деятельности Клуба госслужащих «PRO#потенциал». Уровень удовлетворенности проведенными мероприятиями в рамках Клуба молодого трансформационного лидера «PRO#потенциал» - не менее 70 %.Проект общих положений для куратора Клуба госслужащих:1. Куратор деятельности Клуба госслужащих (далее – куратор) назначается на период 1 год приказом Руководителя на основании письменного распоряжения. 2. В своей работе куратор руководствуется действующим законодательством РФ, Ленинградской области, и настоящей Инструкцией. 3. При назначении куратора учитывается его профессиональная компетентность, личностная готовность к осуществлению идеологической и воспитательной работы, гражданственность, высокая нравственная и профессиональная культура госслужащего, ответственность и коммуникабельность. 4. Основными принципами работы куратора являются личностно-ориентированный (индивидуальный) подход к воспитанию молодых госслужащих в рамках периода адаптации и после, уважение его личности, содействие саморазвитию и самореализации молодых госслужащих, формированию их гражданской позиции, развитие самоуправления в коллективе , доброжелательность в отношениях со студентами, их родителями. 5. Работа куратора подчинена общим целям развития кадрового потенциала в целом и оптимизации процессов адаптации молодых госслужащих. 6. Основными направлениями работы куратора являются: 6.1. Содействие становлению личности, духовно-нравственное, интеллектуальное и профессионального развитие молодых госслужащих; 6.2. Формирование в среде молодых госслужащих основополагающих ценностей, идей, убеждений, отражающих сущность государственности, чувства гордости за свою страну, уважения к ее национальным символам и традициям; 6.3. Совершенствование политической, правовой и нравственной культуры молодых госслужащих, уважение к законодательству РФ, профилактика противоправного поведения; 6.4. Информационное сопровождение организации жизни и деятельности, содействие социально-профессиональной адаптации, оказание им помощи в усвоении и выполнении установленных норм и правил госслужбы, прав и обязанностей; 6.5. Сохранение и развитие традиций, формирование у молодых госслужащих добросовестного отношения к госслужбе, трудолюбия, содействие их дальнейшему профессиональному развитию; 6.6. Формирование сплоченного коллектива группы молодых госслужащих, содействие работе; 6.7. Развитие и углубление навыков молодых госслужащих; 6.8. Содействие организации досуга молодых госслужащих, вовлечение их в различные формы внерабочей деятельности; 6.9. Взаимодействие и координация усилий с различными заинтересованными лицами с целью создания морально-психологического климата, благоприятного для сотрудничества и взаимопомощи.ЗаключениеКак показало поведённое исследование, в качестве трансформационного лидера (лидера управления изменениями) будем разматывать – руководящего гражданского государственного служащего, ответственного за реализацию трансформацию (изменения) и управляющего командой трансформации, бюджетом и ресурсами для трансформации. Поскольку трансформационное лидерство во многом зависит от способности лидера влиять на последователей, а не подчиненных и доносить до них свое видение, можно выделить следующие роли, которыми должен реализовывать лидер:Катализатор перемен: обеспечивает своевременную постановку целей изменений, показывает их необходимость. Мотиватор: предлагает помощь и поддержку в выдвижении инициатив, вовлекает сотрудников в процесс реализации изменений, указывает на успехи. Модератор: выносит проблемы на обсуждение, собирает обратную связь, информирует о преимуществах обучения, способствует согласованию и принятию важных решений. Организатор ресурсов: делегирует полномочия, объединяет сотрудников в проектные команды, утверждает бюджеты проектов, осознавая ограниченность ресурсов.Было установлено, что использование трансформационного лидерства на государственной службе это сложный механизм выработки управленских решений совместно Лидера и системы ГГС. В данном механизме выделяются следующие элементы:Подготовка анализа ситуации ГГС, предполагающей решение, и раскрытие ее особенностей перед Лидером, который помогает посредством передачи опыта, в обосновании выводов по ней;Лидер формирует навык у последователя оцениватьи выбирать лучшее из предложенных вариантов решений;Лидер содействует ГГС в формировании шагов по реализации УР, прогнозированию результатов его исполнения.Наличие инновационных технологий в концепции реализации потенциала трансформационного лидерства в госслужбе госслужащих должно учитываться: (Нет русского языка и оторвано все от ТЛ)Нехватка высококвалифицированных госслужащих, а также лидерский потенциал принятия на себя ответственности за инновации, управление и обучение других сотрудников;Небольшая степень знаний, творчества и стремление к самообучению и индивидуальному обучению у многих госслужащих;Небольшие гранты на проекты по обучению и подготовке кадров, проекты по мотивации госслужащих;Нехватка времени на обучение госслужащих из-за огромной загруженности.Госуправление на основе широко использования трансформационного лидерства позволяет сформировать у госслужащих видение будущего и задать фокус приложения сил, создать необходимый уровень энергии и мобилизации сотрудников и условия, в которых они хотят быть частью профессиональной системы (культуры), а не просто работать на эту систему. На каждом структурно-управленческом уровне госуправления возникают свои ситуации кризиса, вызова и неопределенности, требующие от госслужащих лидерской состоятельности.Были выделены следующие проблемы:дефицит нормативно-правовой базы регулирующих вопросы служения; некомпетентность некоторых чиновников государственного аппарата, проистекающая из неполноценности или полного несоответствия образования и квалификации государственных служащих; безответственность на любых уровнях, как на федеральном, так и на региональном;падение престижа госслужащих; большое количество трудностей для государственного управления создает коррупция; недостаточное информационно-техническое оснащение, несменяемость и старение кадрового состава госслужащих, и ограниченное использование, даже отторжение положительного опыта других государств в развитии государственного управления и государственной службы; противодействие применения трансформационного лидерства в системе государственной службы так называемых «токсичных» лидеров в системе государственной службы. В качестве основных направлений совершенствования применения трансформационного лидерства в системе государственной гражданской службе предлагаются следующие:Направление 1: Формирование программ обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства в системе государственной службы на основе сквозных и дифференцирующих компетенций лидеров в органах публичной власти. Направление 2: Повышение результативности адаптации госслужащих за счет снижения «страхов» наставников в программах обучения навыкам трансформационного лидерства в системе государственной гражданской службы.Направление 3: сформировать «Клуб госслужащего «PRO#потенциал» для обучения госслужащих навыкам трансформационного лидерства на базе создания объединения госслужащих.Библиографический списокНормативные правовые акты и официальные документыКонституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законом РФ о поправке к Конституции РФ от 14.03.2020 № 1-ФКЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2004. – № 31. – Ст. 3215.Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2003. – № 22. – Ст. 2063.ЛитератураAlkina, G.I., Herb, V.A. (2019). Essence of public services. Vestnik of Tomsk State Unity, 3(14), 129-134.Banuri, S., Dercon, S., and Gauri, V. (2019), ‘Biased Policy Professionals’, The World Bank Economic Review, 33(2), 310–27.Bass B.M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter). 1990.Bass B.M. Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum. 1998.Bernard M. Transformational Leadership. Bass & Ronald E. Riggio, Lawrence Erlbaum Associates, 2005.Burns J.M. Leadership. New York, Harper & Row, 1978.Bellé, N. (2013), Experimental evidence on the relationship between public service motivation and job performance, Public Administration Review, 73 (1):143-153Benington, J. & Moore, M. (eds) (2011), Public value: theory and practice, Basingstoke: Palgrave Macmillan.Brewer, G. (2013), Public management contributions for improving social service performance: public values, public service motivation and rule functionality, In P. Leisink, P. Boselie, M. Van Bottenburg & D. Hosking (eds), Managing Social Issues: A Public Values Perspective, pp. 19-36. Cheltenham, UK/Northampton, MA, USA: Edward Elgar.Carol M. Browner (2000). Earth Day 2000 Kick Off. JFK School of Government, Harvard University [April 17, 2000]Gibbons, R. (2020), ‘Visible Hands: Governance of Value Creation—Within Firms and Beyond’, American Economic Review Papers and Proceedings, 110, May, 172–6.Goldfinch, S. & Wallis, J. (2019), International Handbook of Public Management Reform, Cheltenham, UK/Northampton, MA, USA: Edward Elgar.John McDonald Pfiffner (1960). Public administration, Hardcover – January 1, 1960. Ronald Press Co; 4th edition, p. 570.Isakov, A.R. (2014). Ensuring the quality of public services: administrative-legal aspect. Thesis of Doctoral Dissertation. Saratov.Kostyukov, A.N. (2017). Problems of legal regulation of public services in Russia (in Russian and foreign experience). Public services: legal regulation (Russian and foreign experience). Moscow.Kruss, V.I. (2019). Public services in the context of Russian constitutionalization. Constitutional and Municipal Law, 5, 59-70.Meyer-Sahling, J.-H., C. Schuster, and K.S. Mikkelsen (2018). CivilService Management in Developing Countries: What Works? Evidence from a Survey of 23.000Civil Servants inAfrica, Asia, Eastern Europe and Latin America. London: British Academy and DfID. Anti-Corruption Evidence Programme.Obushnyj M. I., Kovalenko, A. A. and Tkach O. I. (2018), Politolohiia: Dovidnyk [Politics: A Handbook], ed. E. Obuzhny, Dovira, Kyiv, Ukraine.Rohr J. A. et al (2010). Recovering, Restoring, and Renewing the Foundations of American Public Administration: The Contributions of Herbert J. Storing. Public Administration Review 70 (4):621 - 633Walker, R., Boyne, G. & Brewer, G. (2020), Public Management and Performance: Research Directions. Cambridge: Cambridge University Press.Xhemaili, Sejdi Strategic management in the public sector in the Republic of Macedonia (PhD thesis), Skopje 2018Авцинова Г.И. Лидерский тип российского общества: социокультурный аспект // Лидер. Элита. Регион. Ростов н/Д. 2014.Авцинова Г.И. Патриотическое воспитание молодежи как основа духовно-нравственного развития России // Культурно-духовные традиции России: взгляд из провинции. М., 2014.Авцинова Г.И., Атаев Т.Б., Ахрамеева Е.С. и др. Политика. Инновации. Технологии / Под общ. ред. О.Е. Гришина, Г.И. Авциновой, Л.И. Гордее-ва. М., 2014.Анохин М.Г., Гришин О.Е., Гордеев Л.И. Системные инновации для России // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Политология. 2013. №3.Алексеев С. С. Теория права. — М.: Издательство БЕК, 1995. - 320 с.Бронников И.А., Буренко В.И., Горбачев А.А. и др. Модернизация политических институтов, процессов и технологий в условиях глобализации: монография / Под ред. О.Е. Гришина, А.К. Сковикова. М.: Изд-во Моск. гу-манит. ун-та, 2012.Буренко В.И. О политической модернизации в современной России в контексте особенностей ее правящего класса // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. №17.Буренко В.И. Современный политический процесс и понятие «политическая элита» // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. №20.Гегель Г. В. Ф. Философия права. Пер. с нем.: Ред. и сост. Д. А. Керимов и В. С. Нерсесянц; Авт. вступ. ст. и примеч. В. С. Нерсесянц. — М.: Мысль, 1990. — 524 с.Глебов И. Н. Международное право: учебник для вузов. — М.: Издательство Дрофа, 2006 г. — 368 с.Государственная служба Российской Федерации: метод. рекомендации / сост. С.А. Пучнина. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010 – 32 с.Златанов Б.Г. Особенности модернизации на постсоциалистическом пространстве // Знание. Понимание. Умение. 2015. №1.Керимов, Д. А. Проблемы общей теории права и государства. В 3 т. Т. 1: Социология права: учебник / Д. А. Керимов. - Москва : Современный гуманитарный университет, 2001. - 266 с.Крючков В.А., Сковиков А.К., Шумилова О.В. Зарубежный опыт политического развития общества (по материалам архивных документов) // Современные проблемы науки и образования. 2014. №4.Крючков В.А., Сковиков А.К., Титова О.Н. Политическая элита: теоретический аспект // Фундаментальные исследования. 2013. №11-8.Каракушян Д.В., Косников С.Н. Особенности принятия управленческих решений в системе государственного и муниципального управления // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №6-1. С.138-141.Морозова, Л. А. Теория государства и права : учебник / Л.А. Морозова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2017. — 464 с.Поляков, А. В. Общая теория права: учебник / А. В. Поляков, Е. В. Тимошина, - 2-е изд. - СПб: СПбГУ, 2015. - 472 с.Пучнина С.А. Государственная служба Российской Федерации: метод. рекомендации / сост. Пучнина С.А. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010 – 32 с.Соловьев И. О. Принятие управленческих решений как элемент системы профессиональной деятельности государственных служащих // Акмеология. –2002. – №2. – С.51–56.Суслин, Э.В. Теория государства и права: учебное пособие / Э.В. Суслин, Д.В. Рыбин. – СПб.: АНО ВО «СЮА», 2018. – 244 с.Теория государства и права [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению "Юриспруденция" / Т. Н. Радько, В. В. Лазарев, Л. А. Морозова; М-во образования и науки Российской Федерации, Московская гос. юридическая акад. им. О. Е. Кутафина. - Москва: Проспект, 2012. - 562 с.Тихомиров Ю.А. Публичное право. Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1995. – 496 с.Фельдман Д. И. Система международного права. Науч. ред.: Лазарев В.В. - Казань: Изд-во Казан. ун-та, 1983. - 119 c.Чаннов, С. Е. Служебное право : учебник и практикум для бакалавриата и специалитета / С. Е. Чаннов, М. В. Пресняков. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 376 с.