Разработка стратегии предприятия Алюмстрой

Значительные затраты денежных средств. Длительный срок для проведения маркетинговых операций.2.Нехватка средств для обеспечения нормальной деятельности организации и обслуживания большого притока клиентов++Стратегия WT:1. Передача некоторых видов деятельности на аутсорсинг2. Расширение клиентской базы3. Занятие конкретных рыночных ниш1.Организация сможет более гибко реагировать на изменения рыночных условий2. Дополнительный приток средств.3.Организация сможет в короткие сроки занять приоритетные ниши. Организация затрачивает минимум денежных средств для организации работы.Может понести дополнительные финансовые затраты. Нет ответственности за сбой в работеНеспособность обслуживания большого количества клиентовНеоправданные затраты, ошибки в выборе рыночной ниши+--По данным таблицы 17 можно сделать вывод, что самыми выгодными путями развития для организации является увеличение доли клиентской базы путем выхода на региональный рынок за счет организации оказания услуг высокого качества и тесной работы с органами власти, а так же расширение географии предоставляемых услуг.Кроме того - развитие и применение новых методик и расширение спектра оказываемых услуг, а так же проведение активной рекламной кампании. Используя данные стратегические альтернативы предприятие сможет удержать лидирующие позиции на рынке, усовершенствовать виды предоставляемых услуг, расширить список клиентов и выйти на новые рынки.3.2. Разработка стратегии предприятияДля оптимального выбора стратегии действий компании целесообразно провести анализ по матрице Ансоффа, которая представлена в таблице 18 ввиду того, что организация находится на этапе становления и наиболее всего заинтересована в развитии предоставляемой услуги и развитии.Таблица 18 – Матрица Ансоффа дляООО ПК «Алюм Строй»ТоварСтарыйНовыйРынокСтарыйСтратегия совершенствования деятельностиСохранение лидирующих позиций компании и увеличение прибыли за счет минимизаций издержек на организацию питания и учебно-воспитательной работы путем передачи части видов деятельности на аутсорсинг;Привлечение дополнительных инвестиций за счет маркетинговой политики, поиска новых клиентов, предложения выгодной ценовой политики;Получение поддержки органов власти;Повышение качества оказываемой услуги, повышение эффективности бизнес-процессов.2. Товарная экспансия (развитие товара)Получение лицензии на другие виды деятельности для осуществления схожей деятельности на основании договоренностей с конкурентами на новых рынках, появление новых видов услуг, таких как выезд на дом, репетитор, логопед.;Новый3. Стратегия развития рынкаПовышение качества предлагаемых услуг за счет модернизации оборудования и привлечения; высококвалифицированных кадров;Использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей;4. ДиверсификацияПриобретение или аренда новых помещений для развития сети;Уход с рынка оказания услуг для дошкольников. Перепрофилирование центра. Получение лицензии на новые виды деятельности.Проанализировав данные таблицы 18, следует отметить, что самыми благоприятными для реализации стратегиями являются стратегия совершенствования деятельности и товарная экспансия. Так как эффект от реализации этих стратегии будет в большинстве случаев положительным, несет меньше рисков и затрат, чем все остальные.3.3. Мероприятия по реализации стратегии развития предприятияЕстественная стратегия для большинства организаций, стремящихся увеличить долю существующих товаров/услуг на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок – это наиболее очевидная стратегия для организации, находящейся на стадии становления, её обычное практическое выражение – стремление увеличить продажи.Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров/услуг с целью увеличения продаж. В данном случае предполагается, что организация будет осуществлять деятельность на уже существующем рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши при совершенствовании существующей услуги с целью увеличения продаж. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку организация действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:- добавление потребительских характеристик товара. Например, открытие дополнительных групп, либо увеличение времени на уже существующие;-расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.3.4. Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии предприятияПрогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом от их реализации. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.Для того, чтобы отобразить взаимосвязь стратегических целей организации необходимо составить стратегическую карту – диаграмму, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.Стратегическая карта организации изображена на рисунке 3.Рисунок 3 – Стратегическая карта организацииСтратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для достижения миссии организации, на что направлена стратегия.Система показателей оценки эффективности реализации стратегии совершенствования деятельности и товарной экспансии организации описана в таблице 19.Таблица 19 – Показатели оценки эффективности реализации стратегии организацииI кв. 2024Комментарии/ ПоясненияПЕРСПЕКТИВАОтсроченные КПЭКПЭКПЭКПЭСтратегические целиОпережающие КПЭЦелевыеФактическиеКритерии> 1хорошоФИНАНСЫ< 1плохоУвеличение объемов вложений клиентовОбъем продаж, млн. руб.40000001,908,7321,6Заключение взаимовыгодных соглашений с партнерамиДоговоры со скидками, шт.421,2Договоры с дополнительными условиями, шт.421,2Рост рентабельностиРентабельность деятельности, %650,8Рентабельность продаж, %661Привлечение дополнительных инвестицийЗаключение контрактов, тыс. руб.15000001КЛИЕНТЫСоздание, поддержание и увеличение клиентской базыЗаключение договоров с новыми клиентами, шт.Более 50151,3ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫПередача части деятельности на аутсорсингУменьшение затрат на приготовление пищи, заказ продуктов5000006028001,2Обновление и модернизация инвентаря и оборудованияПереоборудование, ремонт, замена ед.1571,46ПЕРСОНАЛЦелевая подготовка кадров в Дополнительное обучение специалистов, чел.511,2Повышение стратегического уровня мышления специалистов предприятияДополнительное обучение специалистов, чел.511,2Для осуществления контроля за ходом реализации стратегии целесообразно провести структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии, которая представлена в таблице 20. Таблица 20 – структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегииМероприятияПериодРесурсыОтветствен-ный2024 год2025 год2026 год2027 годМесяцыМесяцыМесяцыМесяцы3366912336691233669123366912Проведение маркетингового исследования(аутсорсинг)Денежные средства, персоналДиректор Поиск инвесторовДенежные средстваДиректорОрганизация работы Денежные средства, персоналДиректорПодбор и найм персоналаДенежные средства, персоналУчредительОказание услугиДенежные средства, ресурсы, рабочая силаДиректораВ настоящей главе был разработан проект стратегий, необходимых для реализации видения и миссии компании. Стратегии формировались на основании результатов SWOT-анализа и матрицы Ансоффа. Далее в настоящей главе приведен перечень основных показателей деятельности, необходимых для реализации стратегии. Кроме того, разработан комплекс показателей, позволяющих оценить эффективность стратегии.Таблица 21 – Загруженность функций организацииФункцииЗагруженность в год (мес)Управленческиеорганизация всей работы центра12издание приказов1заключение договоров2прием и увольнение работников2осуществление экономическое планирование2организация выездов и прогулок11распоряжение имуществом 12налоговый учет12отслеживание работы персонала12отслеживание работы рекламной кампании2обеспечение оказания коммунальных услуг12Посредническиеремонт помещений1ремонт оборудования1реклама4охрана12Представленный проект на старт-апе рассчитан на организацию деятельности исключительно с использованием собственных средств.Таблица 22 – Основные первоначальные затратыНаименованиевида затратПримерная стоимость(руб.)Возможные проблемыКоммунальные услуги10 000+техническое оснащениеРазрешительные документы39 000+возобновление лицензирования в последующемПостельные принадлежности (15шт.) 20 000Учебно-методические материалы)30 000+индивидуальные требованияТелефонизация и прочие расходы15 000Интернет, телефон, сигнализацииПокупка технического снаряжения30 000+доставка и установкаМаркетинговые расходы (различного вида реклама)40 000+поиск рекламных агентствПитание52 800+поиск поставщиковПоставщики (доставка)2 000ИТОГО538800ИТОГО: 538 800 для начала работы Прогноз продаж (выручки)В данном проекте предполагается, что объем выручки за первый год составит 3,600,000 рублей. Объем выручки рассчитывается как произведение величины ёмкости рынка на среднюю стоимость услуг.Емкость рынка зависит от числа потенциальных потребителей на рынке, коэффициентов поправления (платежеспособны, доверяют частным учреждениям и т.д.), частоты использования услуг и числа конкурентов на рынке. Емкость рынкаЕ (ёмкость рынка) = ((∑потенциальных потребителей × поправочный коэфф.)÷кол-во конкурентов)×T(период повторной покупки)Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой прибыли по формуле:Т=З/ПГде Т – срок окупаемости капитальных затрат, годЗ – капитальные затратыП – прибыльЕ=((15*0,33)/6)*(18)=14,85 (15 клиентов в год)Оценка рискаРиск – это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери в том случае, если намеченное мероприятие (управленческое решение) не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений. Факторы, влияющие на предпринимательский риск, можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические.В данном проекте можно выделить следующие возможные риски.Таблица 24 – Основные рискиПричина возникновения рискаОтрицательное влияние на ожидаемую прибыльУдаленность оттранспортных узловДополнительные затраты на созданиеподъездных путей, повышенные эксплуатационные затратыОтношение местныхвластейВозможность введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проектаУровеньплатежеспособностиУвеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплаты процентовНепредвиденные затраты,в том числе из-за инфляцииУвеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплаты процентовНедостатки проектно-изыскательских работРост стоимости строительстваНесвоевременная поставкакомплектующихУвеличение сроков производства, выплата штрафов заказчикамНеустойчивость спросаСнижение спроса с ростом ценПоявление альтернативного продуктаСнижение спросаСнижение цен конкурентамиУменьшение прибылиУвеличение производительностиу конкурентовСнижение продаж и уменьшениеприбылиРост налоговУменьшение чистой прибылиСнижение платежеспособностипотребителейСнижение продажРост цен на сырье, материалы, перевозкиУменьшение прибыли из-за роста ценЗависимость от поставщиков, отсутствие альтернативыУменьшение прибыли из-за роста ценНедостаток оборотных средствУвеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплаты процентовТрудности с набором квалифицированнойСнижение ритмичностиНедостаточный уровень зарплатыТекучесть кадров, снижение производительностиИзношенность оборудованияУвеличение затрат на ремонтРасчет чистого дисконтированного денежного потока (NPV)Наиболее полные оценочные показатели эффективности инвестиционного проекта может дать сумма чистого денежного потока по проекту (ЧДП).Сумма ЧДП определяется как разность между поступлениями всех денежных средств в процессе реализации проекта и всеми видами расходов.ЧДП рассчитывается в разрезе отдельных его элементов (операционная деятельность, инвестиционная и финансовая), которые определены на этапе планирования инвестиционного проекта.Таблица 25 – Чистые денежные потокиПоказатель20122013201420152016Операционная деятельностьДоходы:1.Прибыль от реализации3,600,0003,600,0004,320,0004,500,0004,500,000Расходы:1.Комунальные услуги110,000125,000127,000127,000128,0002.Телефон, интернет, сигнализация165,000180,000182,000185,000185,0003.Маркетинг-20,00040,00020,00025,0004.Питание и поставщики602,800659,000663,000666,000670,0005.Заработная плата702,000702,000707,000710,000720,000Балансовая прибыль2,020,2001,914,0002,601,0002,792,0002,772,000Отчисления в соц.фонд238,668240,000242,000244,000246,000Чистая прибыль1,781,5321,674,0002,359,0002,548,0002,526,000Амортизация66,00066,00066,00066,00066,000ЧДП по операционной деятельности1,847,5321,740,0002,425,0002,614,0002,592,000Инвестиционная деятельностьРасходы:1.Разрешительные документы39,000----2.Мебель300,000----3.Постельные принадлежности20,000----4.Учебно-методические материалы20,000----5.Техническое оснащение30,000----6. Коммунальные услуги10,000----7. Сигнализация, телефон, интернет15,000----8. Реклама40,000----9. Питание и поставщики54,800----ЧДП по инвестиционной деятельности-538,800----Финансовая деятельностьСобственные средства600,000----ЧДП по финансовой деятельности+600,000----ЧДП в целом по годам (общий)1,908,7321,740,0002,425,0002,614,0002,592,000ЧДП по проекту = 11,279,732 руб.Расчет NPV:NPV= 1908732/ 1,2 + 1740000/ 1,22 + 2425000/1,23 +2614000 /1,24 + 2592000/1,25 =1,590,610 + 1,208,333 +1,403,356 + 1,260,609 + 1,041,800 = 6,504,708 рублей.NPV > 0, следовательно, проект инвестиционно привлекателен. Расчет коэффициента рентабельностиПоказатель «коэффициент рентабельности» может быть использован не только для сравнительной оценки, но и в качестве критериального при принятии инвестиционного решения о возможностях реализации проекта. Если значение индекса доходности меньше единицы или равно ей, независимый инвестиционный проект должен быть отвергнут в связи с тем, что он не принесет дополнительный доход на инвестированные средства. По взаимоисключающим инвестиционным проектам по этому критерию выбирается тот из них, по которому индекс доходности является наивысшим.Расчет PI по проекту: PI = 6,504,708 /538,800=12,07Коэффициент рентабельности больше единицы, следовательно, проект принесет дополнительные доходы на инвестированный капитал.Расчет дисконтированного периода окупаемостиПоказатель «дисконтированный период окупаемости» используется обычно для сравнительной оценки эффективности проектов, но может быть принят и как критериальный (и этом случае инвестиционные проекты с более высоким периодом окупаемости будут предприятием отвергаться). Расчет DPP по проекту DPP = 538,800/6,504,708 = 0,08Исходя из полученного значения можно утверждать, что инвестиционные затраты на открытие ДОУ окупятся уже в первый год функционирования.Расчет внутренней ставки доходностиПри расчете показателя внутренней ставки доходности предполагается полная капитализация всей суммы чистого денежного потока с предстоящим уровнем доходности, равному этому показателю.Значение IRR может быть определено по специальным таблицам инвестиционных вычислений. Показатель внутренней ставки доходности приемлем для сравнительной оценки не только в рамках рассматриваемых инвестиционных проектов, но и в более широком диапазоне. На каждом предприятии может быть установлен в качестве целевого норматива показатель «внутренняя ставка доходности», и инвестиционные проекты с более низким его значением будут автоматически отклоняться как несоответствующие требованиям эффективности реального инвестирования.Существует следующая взаимосвязь основных трех показателей – NPV, PI и IRR:Если NPV>0, то PI>1, IRR>i;Если NPV<0, то PI<1, IRR