Проблемы и трудности стратегического управления

Можно сделать вывод, что характер и объем раскрываемой информации в отношении финансовых рисков на практике значительно варьируются. Предполагается, что служба внутреннего аудита, являющаяся важной частью управления, станет ориентиром и источником информации о качестве системы внутреннего контроля. В целях реализации вышеуказанного тезиса особое значение имеют квалификация аудиторов и используемые ими принципы и методы аудита, направленные на выявление проблем в корпоративном управлении, риск-менеджменте и внутреннем контроле. В этом смысле совет директоров заинтересован, чтобы аудиторы использовали самые современные профессиональные стандарты, кроме того, рекомендуется совету директоров всячески способствовать этому, укрепляя тем самым функции внутреннего аудита. Однако, следует заметить, что риск-ориентированный менеджмент в системе постоянно изменяющихся условиях внешних угроз предполагает постоянную систематическую работу, так как отсутствие постоянного мониторинга и отслеживания рисков не позволит принимать оперативные решения. Хотелось бы отметить, что, например, своевременный акцент на ключевых аспектах работы с дебиторской задолженностью хозяйствующих субъектов особенно важен в условиях нестабильности внешней и внутренней экономической среды, поскольку только эффективный контроль дебиторской задолженности обеспечитm функционирование и обеспечить сохранение и дальнейшее успешное развитие бизнеса.Успех работы по снижению финансовых рисков ООО «Тарпром»может обеспечить комплексный риск-ориентированный менеджмент с учетом прогнозов и экспертных оценок.В заключение подчеркнем, что стратегическое управление учитывает мало экспертных мнений, Мастерство принятия управленческих решений - это надежность и гарантия высокого качества информации, принципиальность, безошибочное определение «узких мест» и разработка эффективных мер по их устранению.Кроме того, необходимыми для человека, принимающего управленческие решения являются приобретенные: организационные способности и изобретательность в выборе методов контроля, легкость формулировки мнения в устном и письменном виде, достижение соответствующих умений и т.д.Организации рекомендуется использовать методы коллективного принятия управленческих решений. Методы разработки управленческих решений, которые предполагают участие целой группы людей, называются коллективными или коллегиальными методами, наиболее распространенные из них.Кейс-метод Метод экспертных оценокМетод «мозгового штурма» Коллективная генерация идей.В настоящее время увеличение количества предоставляемых организацией услуг выявило целый ряд проблем, которые связанны с возрастающей стоимостью услуг и снижением рентабельности работы предприятия. При принятии управленческих решений в процессе применения вышеуказанного алгоритма менеджерам и специалистам компании ООО «Цифровые системы», всей управленческой команде нужно ответить на следующие вопросы, которые помогут лучше ориентироваться в любой ситуации, возникшей при совершенствовании организационной структуры:1. В чем суть проблемы?2. В чем состоят причины возникновения проблемной ситуации?3. Каковы тенденции желательных изменений?4. Возникала ли ранее аналогичная проблема? Если да, то каким путем ее разрешили?5. Какой экономический и социальный эффект даст предлагаемое трансформирование ситуации?6. Какими будут приблизительные затраты на проведение запланированных мероприятий и каковы будут сроки осуществления проекта?7. Кому было бы целесообразно принять участие в исследовании проблемной ситуации, а также в разработке и воплощении в жизнь мероприятий, направленных на ее модификацию?8. На кого нужно возложить ответственность за разработку и осуществление всего комплекса мероприятий?9. Кому следует поручить решение отдельных вопросов, которые направлены на совершенствование организационной структуры в качестве конечной цели?10. Как целесообразнее организовать рабочую группу для воплощения в жизнь комплекса мер, сориентированных на достижение главной цели?Для решения проблем повышения эффективности работы предлагается провести разработку управленческого решения, направленного на повышение эффективности методом «мозгового штурма». Необходим ситуационный анализ организации по определенным выбранным факторам (затраты подразделений, коммуникации, финансовые показатели и т.д.). 3.2. Стратегия лидерства по наименьшим затратам как приоритет стратегического управленияСледует отметить высокую конкуренцию, сложившуюся в отрасли продаж деревянной тары. Помимо расширения ассортимента, эксклюзивности и повышения качества предлагаемых товаров, положительное влияние на динамику развития данного рынка оказывает более активное продвижение товаров и обеспечение доступности цен для потребителя. Для выживания на рынке необходимо использовать возможности, ослабляя влияние угроз и подготавливаясь к их последствиям.Компании ООО «Тарпром»предложено провести стратегический анализ затрат и наметить план их снижение, а также рекомендовано совершенствование бюджетного планирования и управления в целях оптимизации затрат предприятия и улучшения финансового состояния предприятия.В стратегическом управлении ООО «Тарпром»предлагается придерживаться принципа «максимум эффективности – минимум затрат»». Качество принимаемых управленческих решений в стратегическом управлении предприятия зависит от качества и опыта менеджмента, аналитического обоснования управленческих решений. Получение небольшого числа ключевых информативных показателей, дающих объективную оценку финансового состояния предприятия, является основной целью финансового анализа. Предприятию рекомендуетсяВнедрить систему бюджетного планирования и управленияИнформация оперативного планирования в виде бюджетирования дает следующие возможности менеджерам предприятий:использовать данные планов внутри организации для организации работы, анализа, статистики, накопления данных;использовать для принятия управленческих решений; достоверно проанализировать затраты.Необходимо создание центров финансовой ответственности (ЦФО).Результаты установления персональной ответственности в табл. 7.Таблица 7 Руководители ЦФО ООО «Тарпром»Наименование ЦФО Руководитель ЦФО Должность Ф.И.О. Центр дохода «Продажи»Руководитель отдела продажСмолин В.КЦентр затрат «Закупки»Отдел закупокДомнин А.Н.Центр затрат «Администрация» Генеральный директор Смелков Д.К.Центр затрат «Финансы» Финансовый директор Фокина В.Р.Центр затрат «Пкрсонал» Начальник отдела персоналаПетрова А. К.Итак, в современных условиях ООО «Тарпром»необходимо создание центров финансовой ответственности (ЦФО). В результате такой работы для управления деятельностью отдельных подразделений предприятия сформируется необходимая информация. Способствуя развитию, ООО «Тарпром»осуществляет внедрение нововведений в части внедрения новых технологий работы, изменению графика работы, обучению персонала, использование удаленной работы сотрудников. Управление изменениями на предприятии включает предвидение ситуации, принятие мер по предотвращению негативных событий, замедлению и смягчению их воздействия. Для персонала это означает необходимость овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе нововведений. Изменения предполагают одновременное сбалансированное развитие всех основных элементов системы, так как итоговая эффективность зависит от каждого из них. Противоречия между требованиями со стороны внешней и внутренней среды и ограниченными возможностями дисциплинарных методов определяют основные направления адаптации к изменениям внутренних и внешних условий.Кроме того, использование системы сбалансированных показателей (ССП) в стратегическом управлении ООО «Тарпром»– это недалекое будущее компании, так как она активно развивается и ставит новые цели. Составим план подготовки и внедрения системы ССП.Проведение стратегического анализаОпределение целейОпределение показателей, показывающих степень достижения целиОпределения количественных значений или интервалов для каждого ССП.Далее коротко опишем данные этапы для компании Выполним построение системы показателей ССП в порядке убывания приоритетности в таблице Приложения 9. Значения ССП ООО«Тарпром»в таблице Приложения 10.Грамотная работа с персоналом ООО «Тарпром»поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.Важность темы повышения эффективности работы персонала обусловлена необходимостью повышения эффективности работы предприятия в целом, ограниченности ресурсов, усложняющим процесс стратегического управления.ЗаключениеВ настоящие время проблема стратегического управления работой хозяйствующих субъектов является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления. Стратегический менеджмент, как система принципов, методов и форм управления охватывает различные экономические стороны деятельности. В настоящее время развитие данного направления менеджмента выявило целый ряд проблем, связанных с порядком организации работы, снижением рентабельности и проблем различного рода. Это вызвано, прежде всего, недостаточностью регламентации деятельности, организационного дублирования функций и т.д., проблемах, выраженных в отсутствие детально разработанного механизма анализа отклонений от бюджетных показателей, оперативного регулирования, низким качеством менеджмента персонала организаций. Важность темы повышения эффективности работы ООО «Тарпром»обусловлена повышением насыщенности рынков, обострением конкуренции, появлением все новых игроков на рынке товаров и услуг, что является фактором, снижающим прибыль и усложняющим процесс финансового управления. В связи с этим чрезвычайно актуальным является повышение эффективности, как инструмента повышения конкурентоспособности, финансовой устойчивости компаний устойчивого развития их деятельности. Актуальность исследования определяется еще и ролью малого бизнеса в долгосрочном и устойчивом развитии в целом экономики страны.Главный вектор современного стратегического управления направлен на поддержание конкурентоспособности и удержания цен на продукцию оптимальном для потребителя уровне. Финансовый анализ показал, что финансовое положение компании устойчивое, при этом имеет место ухудшение показателей рентабельности. Компании ООО «Тарпром»предложено провести дополнительный анализ затрат и наметить план их снижение, а также рекомендовано совершенствование бюджетного планирования и управления в целях оптимизации затрат предприятия и улучшения финансового состояния предприятия. Повышение эффективности ее востребованность в наши определены тем, что прибыль является одним из серьезнейших целей стимулов в работе, а правильная ее организация даст предприятию не только возможность управлять прибылью, но и найти пути развития, что в итоге наложит положительный отпечаток на формирование дальнейших финансовых результатах деятельности организации. В период кризиса и последующий период финансовое состояние многих организаций существенно ухудшилось и им необходимы меры по повышению эффективности менеджмента. Исследуемому предприятию рекомендовано совершенствовать стратегическое управление путем:- создание риск-ориентированного стратегического управления- развитие коллегиального способа принятия решений в стратегическом управлении в период неопределенности и рисков- использование стратегии лидерства по наименьшим затратам в финансовом стратегическом управленииТаким образом, задачи работы можно считать выполненнымиСписок источников1.Основная литератураСтратегический менеджмент: учеб-метод. Пособие / сост. М.И.Кулеш, А.И.Первильева. – Иркутстк: ИрГУПС, 2018. -76с. Режим доступа http://e.lanbook.com/book/Левушкина С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. Ставрополь: Секвоя, 2017. - 80с. Режим доступа http://e.lanbook.com/book/Вылгина Ю.В. Современный стратегический анализ: Учеб.пособие / ФГБОУВО «Ивановский государственный энергетический университет имени ВИ.Ленина». – Иваново, 2020. – 84с. Режим доступа http://e.lanbook.com/book/Дополнительная литератураАлексеева Н.В. Современный стратегический анализ. Часть 1 [Электронный ресурс]: Учебно-методическое пособие / Алексеева Н.В. – М.: МИРЭА – Российский технологический университет, 22020. – 1 электрон.опт.диск (СD-ROM) Режим доступа http://e.lanbook.com/book/Современный стратегический анализ: учеб.пособие / Е.Е.Моисеева; СибГУ им.М.Ф.Решетнева. – Красноярск, 2017. – 90с. Режим доступа http://e.lanbook.com/book/3. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы1. Электронно-библиотечная система издательства «Лань» [Электронный ресурс ] /Официальный сайт; Web-мастер компания Binardi –Электронные данные. – М., 2010 – Режим доступа: www.e.lanbook.com, раздел СПбГЛТУ, свободный. Загл. с экрана. яз.рус.2. И.А.Захаренкова, И.Н.Иготти. Бизнес-планирование: Учебное пособие – СПб.:СПбГЛТУ, 2020, 67с.4. Ресурсы сети «Интернет»Официальные сайты органов государственной власти:Правительство Российской Федерации: Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gov.ru/index.html.Информационные ресурсы:СПС КонсультантПлюс: Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/.СПС Гарант: Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.Федеральный правовой портал «Юридическая Россия»: Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL:http://www.law.edu.ru/ПриложениеПриложение 1Области формирования областей для финансовых и нефинансовых показателей контроля в стратегическом управленииПриложение 2Схема формирования прибыли ООО «Тарпром»Приложение 3Бухгалтерский баланс ООО «Тарпром»по состоянию на 31.12.202331.12.2023 31.12.2022 31.12.2021Приложение 4Отчет о финансовых результатах ООО «Тарпром»Приложение 5Анализ динамики статей баланса ООО «Тарпром», тыс. руб.Статьи балансаАбсолютные величиныИзменения в абсолютных величинахТемп прироста, %2019202020212020/20192021/20202020/20192021/20201.Внеоборотные активы502345066473406430227420,8644,89Основные средства502345066473406430227420,8644,892.Оборотные активы776475859129-1791544-2,3120,36Запасы205228314226779139537,9649,28Дебиторская задолженность488441604890-724730-14,8217,55Денежные средства и денежные эквиваленты82859413-234-581-28,26-97,81Итого имущество579985824982535251242860,4341,693. Капитал и резервы400444192143492187715714,693,75Уставный капитал1001001000000Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)399444182143392187715714,703,764. Долгосрочные обязательства00000005.Краткосрочные обязательства179541632839043-162622715-9,06139,12Заемные средства265146188-11942-44,9128,77Кредиторская задолженность176891618238855-150722673-8,52140,11Итого источники образования имущества579985824982535251242860,4341,69Приложение 6Анализ структуры баланса ООО «Тарпром» %Статьи балансаСтруктура баланса (удельный вес)Изменения в структуре2018201920202019/20182020/20191. Внеоборотные активы86,6186,9888,940,361,96Основные средства86,6186,9888,940,361,962. Оборотные активы13,3913,0211,06-0,36-1,96Запасы3,544,865,121,320,26Дебиторская задолженность8,427,145,92-1,28-1,22Денежные средства 1,431,020,02-0,41-1,00Итого имущество1001000,000,000,003. Капитал и резервы69,0471,9752,702,92-19,27Уставный капитал0,170,170,120,00-0,05Нераспределенная прибыль 68,8771,8052,572,93-19,224. Долгосрочные обязательства0,000,000,000,000,005. Краткосрочные обязательства30,9628,0347,30-2,9219,27Заемные средства0,460,250,23-0,21-0,02Кредиторская задолженность30,5027,7847,08-2,7219,30Итого источники формирования имущества10010010000Приложение 7Причины неэффективного управления оборотным капиталомПриложение 8Меры по повышению эффективности управления оборотным капиталомПриложение 9Система показателей ССП ООО «Тарпром»Показатель Способ расчёта Достоинства Недостатки Финансовые показателиБалансовая прибыль Выручка от реализации услуг за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме Зависит от объёма услуг и уровня цен. Себестоимость Затраты на оплату труда Характеризует абсолютные размеры затрат, снижение которых даёт прибыль Не всегда может служить сравнительным показателем Уровень рентабельности Отношение прибыли к выручкеОтносительный показатель конечного результата, для предприятия Затраты на 1 руб. оказанных услугОтношение себестоимости к стоимости услугПоказывает структуру себестоимости прибылей Завышение цен на услуги приводит к снижению затрат и росту прибыли Коммерческие показателиВыручкаВыручка от реализованных услуг за определённый период Характеризует продажу услуг на рынке Зависит от спроса и предложения Выручка на одного менеджера продажВыручка от реализованных услуг за определённый период на одного менеджера Характеризует эффективность работы менеджеровЗависит от спроса и предложения и эффективность работы менеджеровКачество продукции Отношение качественной продукции к общему объёму товарной продукции Показывает удельный вес брака и рекламаций в объёме товарной продукции Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций Внутренние бизнес процессыЗатраты на управление предприятием Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам организации Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во времени Характеризует эффективность работы только управленческого персонала Внедрение НТП Суммарный годовой эффект от внедрения новой технологии Характеризует состояние с внедрением новой технологий и инвестиций Приложение 10Плановые значения ССП ООО «Тарпром»Показатель 2024 план2025 план 2026 планФинансовые показателиБалансовая прибыль 132551434516 000Себестоимость 859098630185000Уровень Рентабельности продаж 313033Затраты на 1 руб. оказанных усгуг 0,690,700,67 Коммерческие показатедиВыручка124542125 670127 000Выручка на одного менеджера продаж1245,21256,71270,0Качество услуг (кол-во рекламаций)530Затраты на управление предприятием % от общих затрат232420Внедрение инновационных решений 012