Проектирование архитектуры организации теплосетевой компании ООО

Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуреВ работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;Перегрузка управленцев верхнего уровня;Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;Отсутствие горизонтальных связейВведение процессного подхода, налаживание горизонтальных связейМалая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверхуОпределение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разныеЭто не недостаток, это само собой разумеющеесяРазработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенностиИсключение из оценок экономических факторов, замена их субъективнымиВведение экономических оценок, введение системы бюджетированияБольшое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.Это не недостаток, это аксиомаПравильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют проводника, по которому все административные команды передаются по единому каналу. В этом случае административные ссылки несут ответственность за результаты всех действий управляемых объектов. Речь идет о существенном распределении менеджеров, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом[7].Поскольку в линейной структуре управления решения передаются сверху вниз по цепочке сверху вниз, а менеджер более низкого уровня управления подчиняется менеджеру более высокого уровня управления, существует своего рода иерархия менеджеров этой организации. В данном случае действует принцип единообразия, суть которого заключается в том, что подчиненные подчиняются приказам только одного начальника. Вышестоящий административный орган не имеет права давать указания подрядчикам в обход своих непосредственных руководителей.В организационной структуре, используемой в Новосибирской теплосетевой компании, к менеджеру предъявляются высокие требования из-за его высокой «перезагрузки», отсутствуют связи для планирования и подготовки управленческих решений, сотрудники непосредственно в подготовке решений не участвуют, но существует согласованность между исполнителями и менеджерами, четкие отношения между руководителем и подчиненными.3.2 Анализ организационной структуры управления ООО "Новосибирская теплосетевая компания" и направления ее совершенствованияРазвитие общественных и производственных отношений в эпоху постиндустриального общества предъявляет новые требования к структурам управления предприятиями. Если в индустриальном обществе акцент администрации делался на строгом выполнении описанных функций, то современные подходы к управлению основаны на делегировании полномочий и управлении по своему усмотрению. Питер Друкер предсказал в конце прошлого века переход от компаний, «основанных на рациональной организации, к предприятиям», основанным на знаниях и информации. "Быстрое развитие технологий, высокая конкуренция на рынках предъявляют более высокие требования к компетентности персонала и адаптивности управленческих структур. Жесткие, многоуровневые иерархические структуры, основанные на рабочих инструкциях и правилах, часто становятся тормозом развития предпринимательства и не способствуют эффективному достижению поставленных целей. Все чаще используются органические структуры, основанные на принципах распределения и делегирования полномочий. В таких структурах инновации, коллективная компетентность и информационные ресурсы команды приходят к перспективе перехода к органической структуре, которая помогает создать атмосферу деловой активности сотрудников в компании, наилучшим образом использовать инновации [7].Чтобы проанализировать эффективность применения различных структур управления, мы разрабатываем модель применимости структур управления. Трехмерная модель, которая учитывает не только два фактора, личность и результат, но и третий фактор - ситуацию или компетентность сотрудника, в последнее время все чаще используется при выборе стиля управления. Эта модель позволяет более точно определить наиболее эффективный стиль управления с учетом компетенций сотрудников. Используя принцип трехмерного моделирования, мы можем попытаться проанализировать возможности различных организационных структур. Чтобы представить бизнес-среду в трехмерном пространстве, мы возьмем ось Y в качестве ориентации процесса, то есть Стремление организации оптимизировать текущие бизнес-процессы. По оси X меняется целевая ориентация, а по оси Z - бизнес-среда. При изменении бизнес-среды осуществляется комплекс экономических, административных, политических и других факторов, влияющих на работу компании. Для удобства анализа каждая ось разделена на две части: вдоль оси Y, слабая ориентация процесса, сильная ориентация процесса. Производственная команда стремится производить продукт с наименьшими затратами труда. В рамках конструктивного взаимодействия двух ведомств необходимо найти пути разрешения конфликтов интересов. В компаниях с иерархической структурой управления такие конфликты интересов часто вообще не находят решения или на поиск компромисса уходит много времени. Благодаря активному участию команды в бизнес-процессах компании, интегрированная в команду структура управления способствует быстрому разрешению возникающих конфликтов интересов. При этом каждая команда пытается разработать конструктивное решение проблемы, что часто приводит к синергетическому эффекту [20]. По неформальным каналам осуществляется обмен не только информацией, необходимой для функционирования компании, но и знаниями, в результате чего формируется общекорпоративная база знаний. Создание и поддержание такой базы знаний может послужить основой для создания самообучающейся организации. Кроме того, знания и компетенции остаются в компании при смене сотрудников, что также повышает гибкость и адаптивность компании. Создание общекорпоративной базы знаний требует создания среды, в которой стремление к творчеству поддерживается и поощряется всеми возможными способами.Основой классических управленческих структур являются формализованные отношения, как вертикальные, так и горизонтальные связи, в одной и той же структуре основой являются неформальные связи и общая информационная база.Для создания и внедрения командно-интегрированной структуры управления необходимо решить ряд задач.Во-первых, ООО "Новосибирская теплосетевая компания" должно иметь четкие стратегические цели, которые разделяют все члены коллектива. Поэтому особое внимание необходимо уделять разработке стратегии развития. Привлеките к этой работе как можно больше сотрудников. Разработанная и утвержденная стратегия должна быть доведена до сведения всех ведомств. Для лучшего понимания и реализации принятой стратегии развития может быть введена система сбалансированных показателей. При этом для каждой группы должны быть определены четкие показатели и их целевые значения, как материальные, так и нематериальные, и для каждого члена группы должны быть определены наиболее важные показатели эффективности. Во-вторых, зоны ответственности, компетенции и границы принятия решений должны быть четко определены для каждого члена команды. Если эта работа не будет выполнена, внедрение командно-интегрированной структуры управления может привести к хаосу в компании. Частичная отмена нормативных процедур и отсутствие четкого разделения ответственности могут привести к ситуациям, когда подразделения компании будут стремиться взять на себя ответственность в случае неудачи. Такая ситуация недопустима, так как приведет к нарушению неформальных отношений вплоть до полного развала административной структуры [19].Для решения этой проблемы необходимо внедрить в компании модель делегирования полномочий, которая »создаст все условия для творческого мышления, самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников". В-третьих, необходимо внедрить информационные технологии во все сферы деятельности Новосибирской теплоснабжающей компании, чтобы оптимизировать процессы и создать единое информационное поле. Автоматизация бизнес-процессов позволяет более эффективно использовать рабочее время и оптимизировать работу компании. Кроме того, в отсутствие системы автоматизации практически невозможно сформировать общекорпоративную базу знаний. Информационные технологии позволяют выстроить на предприятии систему управления, без которой функционирование органической структуры практически невозможно.Рекомендуется использовать командно-интегрированную структуру управления.Внедрение такой структуры управления позволит ООО "Новосибирская теплосетевая компания" получить следующие преимущества:- гибкость, адаптивность, способность компании к самообучению;- развитие и инновации в компании;- ориентация на потребности всех заинтересованных сторон;- ориентация на добавленную стоимость и качество;- сокращение сроков реализации новых проектов и т.д.Внедрение такой структуры управления позволит ООО "Новосибирская теплосетевая компания" получить следующие преимущества:- гибкость, адаптивность, способность компании к самообучению;- развитие и инновации в компании;- ориентация на потребности всех заинтересованных сторон;- ориентация на добавленную стоимость и качество;- сокращение сроков реализации новых проектов и т.д.ЗаключениеОрганизационную структуру часто называют жесткой разбивкой системы власти в системе управляемых отношений. Можно с уверенностью утверждать, что он обладает, независимо от того, в какую более общую систему властных отношений он вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует иметь в виду, что мы рассматриваем коммерческие организации, которые преодолели стадию «детства» и прошли первые стадии «юности». То есть это субъекты, которые ведут достаточно большую деятельность и развили регулярный менеджмент.Организационной структурой в общей теории управления называется такая система управления, которая характеризуется совокупностью организационных единиц (руководимых ими должностных лиц и подразделений). Кроме того, линии силового взаимодействия выстраиваются субъектами управления и взаимоотношениями между структурными подразделениями как объектами управления в структуре.Существует две группы организационных структур, участвующих в процессе регулирования проектной деятельности компании.- Постоянно активен.- Временный.Первая группа включает стратегический структурный уровень. Его также называют уровнем руководства организации. На этой основе определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проекта и утверждение их руководителей, распределяются бюджеты, распределяются ресурсы и осуществляется мониторинг проектной деятельности.Здесь ведется работа:- единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;- Правление;- совет по развитию (инвестициям) и инновациям;- проектный комитет;- бюджетная комиссия;- Директора (менеджеры) портфелей проектов.Оперативный уровень постоянных органов связан с организацией и развитием проектной деятельности на предприятии. Здесь представлены такие объекты, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, которая включает в себя систему проектных офисов, включая офисы функциональных отделов. Часто линейные руководители и руководители функциональных отделов корпоративного управления связаны с операционным уровнем.Список литературыГрачева, О. Организационное поведение. Шпаргалка / О. Грачева. – М. : Изд. дом РИОР, 2011. – 30 с. Данков, В. Теория автоматического управления. Упражнения и решения: учебник / В.В. Данков, М. Скрипниченко, Н.Н. Горбачев. - СПб .: Лань, 2020 - 608 с.Друкер, П. Эффективный руководитель / Питер Друкер. – М. : Манн, Иванов и Фербер ; Эксмо, 2014. – 240 с.Духина Т.Н. Проблема выбора стилей лидерства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческое и социально-педагогическое мышление. - 2016. - №1–2. - С. 140-144.Земедлина, Е.А. Теория управления: учебник / Е.А. Земедлина. - М .: Риор, 2017 - 752 с.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием:Учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный Дом, 2005. – 448с.Иванилов, Э. Б. Процессный подход в организационном проектировании / Э. Б. Иванилов // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2010. – № 46. – С. 241-246.Кейнс, Джон Мейнард. Общая теория занятости, процента и денег / Джон МейнардКейнс. – М. :Бизнеском, 2013. – 402 с.Ким, Д. Теория автоматического управления: учебник и практикум для академического бакалавра / Д.П. Ким. - Люберцы: Юрайт, 2020 - 276 с.Кляхин, В. Н., Егоров, М. С.  Организационное поведение / В. Н. Кляхин, М. С. Егоров. – СПб. : Стратегия будущего, 2010. – 115 с. Кован, С. Теория антикризисного управления социально-экономическими системами (ресурсный подход): монография / С.Е. Кованые. - М .: Инфра-М, 2017 - 191 с.Коновалов, Б. Теория автоматического управления: учебник / Б.И. Коновалов, Ю.М. Лебедева. - СПб .: Лань, 2020 - 224 с.Корнеев, Н. Теория автоматического управления с мастерской / Н.В. Корнеев. - М .: Academia, 2017 - 394 с.Коробко, В. Теория управления: учебник / В.И. Коробка. - М .: Единство, 2019. - 383 с.Кудинов, Ю.И. Теория автоматического управления: учебное пособие / Ю.И. Кудинов, Ф.Ф. Пащенко. - СПб .: Лань, 2020 - 256 с.Лапыгин, Ю. Н. Теория организации / Ю. Н. Лапыгин. – М. :Инфра-М, 2012. – 311 с. Латфуллин, Г. Р. Теория организации : учебник для бакалавров / Г. Р. Латфуллин,. А. В.Райченко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :Юрайт,. 2015. – 447 с.Леньков, Р. Теория социального менеджмента в высшей школе: Монография / Р.В. Ленков. - М .: Инфра-М, 2017. - 512 с.Ломоносов, Б. Развитие производства и менеджмента на машиностроительных предприятиях (теория и практика): Инженерное образование в России и роль личности в его развитии / Б.П. Ломоносов, Н.А. Саломатин. - М .: Ленанд, 2019. - 616 с.Ляндау, Ю.В. Теория управления технологическими процессами: монография / Ю.В. Ляндау, Д. Стасевич. - М .: Инфра-М, 2020. - 432 с.Переверзев М.П., Логвинов С.И, Логвинов С.С. Организация производства на промышленных предприятиях: Учеб.пособие/. М.П. Переверзев, С.И Логвинов, С.С. Логвинов – М.: ИНФРА-М, 2009. –332с. – (Высшее образование).Рой, О. Теория управления (для бакалавров). Учебное пособие / О.М. Рой. - М .: КноРус, 2018 - 224 с.Тавокин, Е. Теория управления: учебник / Е.П. Тавокин. - М .: Инфра-М, 2019. - 47 с.Тебекин, А. Теория управления: учебник / А.В. Тебекин. - М .: КноРус, 2019 - 64 с.Теория организации. Антология / Составление В.Л. Семикова – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2005. – 960 с. – («Gaudeamus»).Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец О.Г., М.И. Бухалков, В.Б. Родионов и др.// Под ред. О.Г. Туровца. - 2-е изд., – М.:ИНФРА-М, 2008.-544 с. - (Высшее образование).Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхутдинов.– 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2008.-544 с. – (Высшее образование).Щербаков В.А Основы функционально - стоимостного анализа: Учеб.пособие / В.А. Щербаков, Е.А. Приходько. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. – 164с.