Управление персоналом государственного коммерческого предприятия сферы транспорта (на примере Открытое акционерное общество «Российский железные дороги», город Москва)

ПятаяПосле 60 летЗамирание, развитие в иных направлениях и др.Организация почитания, безопасного труда, преемства знаний и навыков и др.Рассмотрим подробнее. После получения профессии человек еще не имеет опыта, чтобы независимо трудиться на рабочем месте. Ему необходима поддержка наставника, а также продолжение обучения, расширение своего кругозора.В задачи руководства, конечно, входит организация качественного рабочего места, минимума оплаты труда, поощрений за труд и развитие. Кроме того, сотруднику важно показать перспективу его роста (должностного). Этап становления – период получения независимости. Здесь специалист уже имеет необходимые знаний, умения, некоторый опыт, поэтому старается обособиться от наставника. В личностном плане появляется месья, поэтому заработная плата должна увеличиваться. Важен также социальный пакет.Период до 40 лет характеризуется повышение уровня квалификации, должностным ростом. Здесь человеку важно приобретать навыки, копить опыт, работать над своим статусом и самоутверждением. Безопасность также играет не последнюю роль, поэтому руководству нужно заботиться об оплату труде, здоровье.Этап сохранения – период закрепления достигнутых результатов. Это пик улучшения квалификации. Человек считает, что уже достиг вершины и вправе передавать знания, делиться опытом с другими. Поэтому здесь руководству важно организовать карьерный рост, так как это положительно скажется на самоутверждении, а также приемственность.Человека продолжает интересовать оплата труда, которая должна быть соответствующей его багажу знаний и умений. Руководитель может мотивировать трудовую единицу наградами, публикациями в средствах массовой информации.После 60 лет человек готовить к выходу на пенсию. Это некий кризис в карьере, так как работник получает все меньше удовлетворения от работы, хочет физического и психологического комфорта. Здесь важно обеспечить уважение к себе и другим. Также важно гарантировать стабильность существования (сотрудник не готов сокращать уровень оплаты труда).Пенсионный этап – завершающий. Люди уходят с рабочего места и находят самовыражение в иных видах деятельности (например, творчество). Но, несмотря на то, что они уже не трудятся, они являются частью трудового коллектива и это можно использовать: передача опыта, приглашение на временную работу на период больничного иного специалиста. Здесь руководству важно не забывать о пенсионерах, признавать их заслуги, организовывать общение с сотрудниками.Таким образом, в рамках данного параграфа были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в Московском ТЦФТО: внедрение в деятельность кадровой службы Московского ТЦФТО работ по планированию карьеры.3.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в Московском ТЦФТОПроект внутрифирменного обучения сотрудников – низкозатратный.Московскому ТЦФТО необходимо проработать новую концепцию обучения и реализовать ее. Затраты составят примерно 25 тыс. рублей (результаты реализации проекта других компаний).Данные, которые свидетельствуют об экономической эффективности внедрения проекта в жизнь, наглядно продемонстрированы ниже.Таблица 3.4 Экономическая эффективность осуществления инновационного внутрифирменного обучения вМосковском ТЦФТО [10, с. 233]ПоказательРасчетРезультатПТРезультаты реализации проекта других компаний3,2%ЭчрЭчр= ЧП*ПТ/(100+ПТ)15*3,2/(100+3,2)0,8ФРВ до обученияФРВ до обучения=ЧП*РД*Эчр15*20*82400ФРВ после обученияФРВ после обучения=ЧП*РД*Эчр15*20*8*0,81920Разница ФРВ до обучения и послеФРВ до обучения-ФРВ после обучения = 2400 - 1920480В таблице использованы следующие обозначения:Эчр – условная экономия численности работников;ЧП – численность персонала;ФРВ до обучения – количество часов в месяц, которые персонал использует для выполнения трудовых функций;ФРВ после обучения – количество часов в месяц, затрачиваемое специалистами на выполнение трудовых обязанностей после проведения внутрифирменного инновационного обучения;ПТ – производительность труда;РД – рабочее время.Из таблицы 3.4 видно, что производительность труда увеличится минимум на 3,2%. Это ключевой показатель. Остальные мероприятия не требуют денежных вложений. Эффективность больше социальная, нежели экономическая: произойдет повышение коэффициента взаимозаменяемости, мотивации к интенсивному производительному труду, лояльности трудовых ресурсов кМосковскому ТЦФТО, уровня вовлеченности служащих в работу и т.д. Лояльность персонала – уровень отношения трудовых ресурсов к организации, который выражается в одобрении ее целей, способов достижения результата, политики в отношении кадров, продукции и др. [20, с. 35].Рис. 3.3Уровни лояльности персонала [20, с. 35]Будет достигнут минимум 4 уровень.Вовлеченность персонала - стремление сотрудников принести максимальную пользу организации и делать все возможное для достижения е целей, выполнение действия, выходящих за рамки их прямых обязанностей [34, с. 130].Вовлеченность персонала имеет свою структуру (Рис. 3.4).Рис. 3.4Уровни вовлеченности персонала [34, с. 130]В настоящее время вовлеченность в организации на среднем уровне.Зарубежные предприятия систематически оценивают вовлеченность персонала в работу путем различных методик. Наиболее известным является опросник Q12 (двенадцать тезисов), разработанный институтом Gallup. Ответы подразумевают согласие или не согласие с утверждениями. Результатом опроса является индекс вовлеченности кадров в труд, который рассчитывается как отношение положительных ответов к общему числу вопросов [37, с. 146].Данная методика была взята за основу, за счет чего в Московском ТЦФТО была проведена оценка. Было опрошено 15 человек. Результаты исследования наглядно представлены ниже в таблице 3.5.Таблица 3.5Анализ уровня вовлеченности персонала в Московском ТЦФТОВарианты ответаЧастота % опрошенныхВарианты ответа Частота % опрошенныхЗнаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?Учитывается ли ваша точка зрения?Да1173Да853Нет427Нет747У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?Да960Да213Нет640Нет1387У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?Да960Да1173Нет640Нет427За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?У вас есть лучший друг на работе?Да747Да960Нет853Нет640Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?Да960Да743Нет640Нет857Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?Да747Да960Нет853Нет640Количество ответов «да» - 98, что составляет 54%. О высоком уровне вовлеченности персонала можно говорить, когда данный процент превышает 70%. Как видно, у нас меньше, есть частично вовлеченные сотрудники [37, с. 146].Самореализация – важнейший драйвер управления вовлеченностью персонала.Рис. 3.5 Драйверы вовлеченности персонала [37, с. 146]Рис. 3.6 Уровни вовлеченность персонала [37, с. 146]Таким образом, в рамках данного параграфа была проведена оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в Московском ТЦФТО.Выводы по главе:В работе был предложен проект инновационного внутрифирменного обучения специалистов Московского ТЦФТО, который сделает повышение квалификации непрерывным и разносторонним процессом. Проект низкозатратный (около 25 тыс. рублей) Производительность труда кадров увеличится минимум на 3,2%. Менеджеры по кадрам будут учитывать мнение специалистов при составлении программы обучения.Организации также нужно работать с карьерным ростом специалистов (составление карьерограмм) для того, чтобы они не «теряли себя», не прекращали развитие. Руководство должно гарантировать за выполнение плана развития материальное и денежное вознаграждение. Здесь же должны учитываться этапы карьеры и стимулы, которые им соответствуют.Московскому ТЦФТО также слетает работать с социально-психологическим климатом в коллективе: ‒путем опросов, наблюдения и иных составляющих выявлять очаги напряжения в коллективе и воздействовать на них;‒реализовывать психологическую диагностику личности сотрудников и применять результаты на практике непосредственными руководителями (например, при объявлении выговора) и др.Для формирования команды можно организовывать тимбилдинг. Организации подойдут спортивные мероприятия (пейнтбол, «верёвочный курс», полосы препятствий), а также интеллектуальные игры (квизы или игры вроде «Что? Где? Когда?», «Мафия»), направленные на объединение сотрудников.Эффективность от всех внедрений больше социальная: произойдет повышение лояльности трудовых ресурсов кМосковскому ТЦФТО, уровня вовлеченности сотрудников в работу.У персонала сформируется приверженность – уровень отношения трудовых ресурсов к организации, который выражается в отождествлении себя с организацией, стремлении сохранить свое рабочее место и дальше развиваться.У сотрудников Московского ТЦФТО сформируется заинтересованность – уровень отношения трудовых ресурсов к организации, где кадры будут сконцентрированы на своих результатах, проектах и личных задачах, будут сосредоточены на признании заслуг в размере вознаграждения, иметь полную ответственность за качество результатов труда.ЗаключениеУправление персоналом – кадровая деятельность компании, подразумевающая руководство трудовыми ресурсами (найм, адаптация, развитие, мотивация и др.) для выполнения целей организации.В основе управления персоналом лежит система, которая включает в себя субъекты управления, однородные кадровые функции, ресурсы, необходимые для осуществления руководства.О того, насколько качественно будет выстроена система зависит успехи деятельности организации. Управление человеческими ресурсами напрямую взаимосвязано с конкурентоспособностью компании. Даже повышение эффективности одной трудовой единицы сказывается на качестве работы предприятия. Задача руководителя заключается в переходе от количества сотрудников к качеству. Оценка эффективности управления персоналом – обязательное направление, которое реализуется на предприятии. Есть три вида эффективности, которые лежат в основе оценки работы кадровой службы:-экономический (оценка текучести кадров и др.);-социальный (оценка удовлетворенности сотрудниками работой кадровой службы и др.);-организационный (оценка количественной и качественной укомплектованности кадрового состава и др.).В настоящий момент организации активно совершенствуют важнейшие подсистемы управления персоналом - мотивация и стимулирование труда, развитие персонала, так как ими необходимо качественно управлять, чтобы избежать высокой текучести кадров – скорости, с которой компания теряет своих сотрудников, что губительно, так как предприятие проигрывает в конкуренции. Также в кадровую работу активно внедряют IT-технологии.Московский ТЦФТО - структурное подразделение Центра фирменного транспортного обслуживания - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», который занимается организацией перевозок грузов железнодорожным транспортом.Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, в которой главный аспект – четкое распределение функций. Это, безусловно, положительно сказывается на управлении.Финансовое состояние организации розничной торговли является устойчивым.Московский ТЦФТО имеет высококвалифицированных специалистов. Более 70% кадров имеет высшее образование. В организации 40% кадров 36-50 лет. Данные люди, как правило, уже опытные и еще готовы совершенствоваться, внедрять в работу новое. Кадров пенсионного возраста в 2023 году – 15% (106 человек), что довольно высокий показатель. Но в данном аспекте отметим, что в 2021 году показатель был на уровне 20% (152 человека). То есть компания видит проблему старения трудовых ресурсов, ведет политику, направленную на омоложение кадрового состава. 50% кадров имеет стаж работы от 5 лет, что положительно сказывается на выполнении обязанностей.В Московском ТЦФТО качественно выстроена система отбора кадров. Есть система адаптации персонала, которая обширная.Система мотивации и стимулирования труда – комплексная. Материальная составляющая хорошо проработана: премии, компенсации, гарантии. Премирование осуществляется в зависимости от общего результата (выполнение плана и т.д.) и индивидуального (нет грубых ошибок при выполнении обязанностей и т.д.), что позволяет мотивировать как группу сотрудников, которые функционируют в рамках подразделения, так и личного каждого работника.Обучают сотрудников преимущественно с применением дистанционных форм (есть собственная платформа для обучения). Но имеются также и очные формы.Для того, чтобы сотрудники поддерживали уровень квалификации, развивали свой потенциал руководство также обеспечивает специалистов дополнительным профессиональны развитием, например, путем проведения: семинаров, тренингов, круглых столов, конференций и др. Московский ТЦФТО занимается планированием карьеры специалистов посредством составление кадрового резерва и индивидуальных планов подготовки кадров.Выражение благодарности, поощрение грамотой способствует формированию приверженности сотрудников профессионализму и честности.В коллективе компании поддерживается благоприятный климат. Есть корпоративная культура. Положительные черты:- персонал общается, получая тем самым информацию как из документов, так и от коллег;- проводятся корпоративные мероприятия и др.В рамках исследования было проведено анкетирование, направленное на анализ удовлетворенности трудом, реализацией управления персоналом в Московском ТЦФТО. Результаты анализа показали, что сотрудники довольны трудом, системами адаптации, аттестации кадров, высоко оцениваются систему мотивации трудовых ресурсов, но есть недовольства в следующих областях: предоставление возможностей для повышения квалификации и должностного продвижения, отношения с непосредственными руководителями, меры административного воздействия.Персоналу недостаточно обновления знаний, в силу чего они допускают ошибки в работе. Непосредственным руководителям приходится на них воздействовать. Это влияет на отношения в коллективе: работники довольны общением между собой, но не удовлетворены общением с начальниками. В силу чего необходимо менять подходы применения мер административного воздействия, вводить больше управления психологического уровня.В данном аспекте также важно продолжать работать с климатом, взаимоотношениях в коллективе.В управлении карьерным ростом специалисты хотят видеть больше личностного подхода.В работе был предложен проект инновационного внутрифирменного обучения специалистов Московского ТЦФТО, который сделает повышение квалификации непрерывным и разносторонним процессом. Проект низкозатратный (около 25 тыс. рублей) Производительность труда кадров увеличится минимум на 3,2%. Менеджеры по кадрам будут учитывать мнение специалистов при составлении программы обучения.Организации также нужно работать с карьерным ростом специалистов (составление карьерограмм) для того, чтобы они не «теряли себя», не прекращали развитие. Руководство должно гарантировать за выполнение плана развития материальное и денежное вознаграждение. Здесь же должны учитываться этапы карьеры и стимулы, которые им соответствуют.Московскому ТЦФТО также слетает работать с социально-психологическим климатом в коллективе: ‒путем опросов, наблюдения и иных составляющих выявлять очаги напряжения в коллективе и воздействовать на них;‒реализовывать психологическую диагностику личности сотрудников и применять результаты на практике непосредственными руководителями (например, при объявлении выговора) и др.Для формирования команды можно организовывать тимбилдинг. Организации подойдут спортивные мероприятия (пейнтбол, «верёвочный курс», полосы препятствий), а также интеллектуальные игры (квизы или игры вроде «Что? Где? Когда?», «Мафия»), направленные на объединение сотрудников.Эффективность от всех внедрений больше социальная: произойдет повышение лояльности трудовых ресурсов кМосковскому ТЦФТО, уровня вовлеченности сотрудников в работу.У персонала сформируется приверженность – уровень отношения трудовых ресурсов к организации, который выражается в отождествлении себя с организацией, стремлении сохранить свое рабочее место и дальше развиваться.У сотрудников Московского ТЦФТО сформируется заинтересованность – уровень отношения трудовых ресурсов к организации, где кадры будут сконцентрированы на своих результатах, проектах и личных задачах, будут сосредоточены на признании заслуг в размере вознаграждения, иметь полную ответственность за качество результатов труда.Список используемых источников и литературыКонституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ, от 01.07.2020 №1-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. - 03.07.2020. - № 31. - ст. 4412Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 3 197-ФЗ (ред. от 19.12.2022) // Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002. - № 1 (часть 1). – ст. 3Абдуллина А.Д., Рабцевич А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцева // Гуманитарные научные исследования. - 2021. - № 3. – С. 316-321.Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации: учебное пособие / Л.К. Авчиренко - Мю: ИНФРА-М, 2020. - 482 с.К вопросу о сущности понятия «система управления персоналом» / М.С. Агафонова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2022. - № 5. - С. 546-551.Ахтямова Н. В. Профессиональное обучение и развитие персонала предприятия / Н. В. Ахтямова // Молодой ученый. - 2019. - № 11 (249). - С. 178-181. Беседин А.В. Сущность и задачи системы управления персоналом / А.В. Беседин // Молодой ученый. - 2018. - № 52 (238). - С. 97-98. Бруднов. А.К. Человеческий капитал как ведущий фактор развития компании / А.К. Бруднов // Молодежь и наука. - № 4. - 2022. – С. 8-15.Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2019. - 400 с.Быкова Е.В. Способы и примеры геймификации в обучении / Е.В. Быкова // Век информации. – 2022. - № 5. – С. 233-239.Варенина Л.П. Геймификация обучения: примеры реализации и эффективность / Л.П. Варенина // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2021. - № 5. – С. 212-224.Василевский М.А. Формирование и развитие человеческого капитала как важнейший фактор инновационного развития организации / М. А. Василевский // Концепт. – 2022. – № 11. – С. 28–30. Галимова И.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: новшества в практике организаций / И.И. Галимова // Инновационная наука. – 2021. - № 3. – С. 145-153.Галина А. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала в организации / А. Галина, Е. Малютина, Т. Уколова // Экономика и управление. – 2023. - № 7. – С. 71-79. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие / Т.П. Галкина. – М.: Тетралит, 2020. - 223 с. Головаха Е.И. Зарубежный опыт обучения и развития персонала организации / Е.И. Головаха // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2020. – № 5. – С. 24–26.Горло В.Ю. Геймификация онлайн-обучения: как внедрить и развивать? / В.Ю. Горло // Менеджмент 21 века. – 2023. – № 8. – С. 23–26.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2022. - 352 с.Емалетдинова Г.Э. Геймификация как метод обучения: особенности и возможности / Г.Э. Емалетдинова // Московский экономический журнал. - 2022. - № 5. – С. 233-239. Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен / Н.Е. Иванова // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2021. - № 2. - С. 35-41. Ильченко С.В., Дозорова И.О. Классические и инновационные методы обучения персонала / С.В. Ильченко, И.О. Дозорова // Вестник экспериментального образования. – 2019. - № 4. – С. 112-118.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. – М.: Академический Проспект, 2020. – 167 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2020. - 378 с.Колебакина К.В. Совершенствование системы управления персоналом организации: современные подходы / К.В. Колебакина // Экономика и социум. - 2023. - №5 (48). - С. 27-30.Мандрикова Е.Ю. К понятиям «мотивации труда» и «стимулирование труда» / Е.Ю. Мандрикова // Журнал прикладных исследований. – 2022. - № 2. – С 315-321.Масалова Ю.А. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебное пособие для вузов / Ю. А. Масалова. – М.: Юрайт, 2021. – 191 с.Мехреньгина Д.С. Мотивация персонала: основные виды и формы / Д.С. Мехреньгина // Молодой ученый. - 2021. - № 5 (347). - С. 271-275.Мигущенко, О.Н. Система управления персоналом органищации: понятие, значение, функции / О.Н. Мигущенко // Вестник Института экономических исследований. – 2021. - № 5. – С. 98-102.Митина Л.М. Психология труда и профессионального развития персонала: учебное пособие / Л.М. Митина. – М.: Академический Проспект, 2022. - 320 с.Прохорова М.П. Шкунова А.А. Карьерограмма как инструмент развития персонала компании / М.П. Прохорова, А.А. Шкунова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. - № 11 (12). - С. 107-110. Рассадин В.В. Основные формы мотивации труда персонала / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. - 2021. - № 3. - С. 53-59.Селезнева А.Ю. Карьерограмма как метод управления мотивацией персонала / А.Ю. Селезнева // Вопросы науки и образования. - 2020. - № 11 (12). - С. 107-110.Стукало М.Г. Зарубежный опыт организации работы с карьерным ростом сотрудников / М.Г. Стукало // Молодой ученый. - 2022. - № 51 (185). - С. 247-249. Умасова М.Н. Вовлеченность персонала как фактор успешного функционирования современного предприятия / М.Н. умасова // Молодой ученый. - 2022. - № 2 (397). - С. 130-132. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. – М.: ТК Велби, 2019. – 256 с.Черепанова В.В. Профессиональное развитие персонала как основа современных управленческих инноваций / В.В. Черепанова // Управление в России: проблемы и перспективы. - 2021. - № 1. - С. 32-36.Шкраблюк А.А. Вовлеченность персонала как условие успешного функционирования организации / А.А. Шкраблюк // Символ науки. – 2022. – № 5. – С. 146-148.Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management. London: Practice Kogan Page, 2021. - 78 p.Myloni B. Host Country Specific Factors and the Transfer of Human Resource Management in Multinational Companies / B. Myloni // International Journal of Manpower. – 2021. - № 7. - 179-183.Московский ТЦФТО [Электронный ресурс]: [офиц. сайт]. – Электрон. текст. дан. – Москва, [2024]. – https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105554?id=39 (дата обращения: 20.05.2024).