Выбор оптимальных каналов распределения при сбыте продукции материально-технического назначения

В результате получилось, что на проекты «Онлайн и даркстор» можно выделить 78,4% бюджета, а на «Цифровую трансформацию» и «Усиление бизнеса» по 13,5% и 8,1% соответственно. Для проверки отсутствия нарушения согласованности были рассчитаны индекс и отношение согласованности. Для этого сначала рассчитываются максимальные собственные числа Lmax, как произведение веса (нормализованной оценки) и суммы вертикальных оценок по 3 критериям. Затем полученные три значения также суммируются. В рассматриваемом случае сумма Lmax равна 3,035. Для расчета индекса согласованности использовалась формула:, где n = 3Для финального решения о согласованности необходимо было обратиться к таблице с числами, соответствующими случайной согласованности матрицы третьего порядка. Здесь оно равно 0,58. Соответственно, отношение согласованности находится как частное от ИС на 0,58. В итоге получаем ровно 3%. Чтобы считать результаты приемлемыми, величина отношения не должна превышать 10%, следовательно полученное решение можно учитывать в дальнейшем при составлении портфеля. Предположим, что высшее руководство ритейлера готово выделить 15 млрд рублей на 3 стратегические корзины. Выходит, что выделяемый бюджет на каждую стратегическую корзину, следующий:«Онлайн и даркстор» — 11,8 млрд рублей«Цифровая трансформация» — 2 млрд рублей«Усиление бизнеса» — 1,2 млрд рублейОставшиеся 17 проектов необходимо разбить по трем корзинам, чтобы понять, какие из них подходят по стоимости. Результаты представлены в табл13.Таблица 13Распределение проектов по корзинам и их оценкиСтратегическая корзина№ проектаНазвание проектаОценочная стоимость проектаОценка в скоринго-вой моделиОнлайн и даркстор(11,8 млрд руб)21Открытие магазина без продавцов в формате AmazonGo1,4 млрд руб9,753Запуск онлайн-магазина с доставкой с целью развития омниканальности бренда8,5 млрд руб9,52Роботизация сервисных центров с целью упрощения документооборота4,2 млрд руб8,65Цифровая трансформация(2 млрд руб)22Внедрение касс самообслуживания нового поколения90 млн руб9,910Оснащение магазинов электронными ценниками150 млн руб9,758Внедрение методологии управлениями data-центрами50 млн руб9,2520Введение в эксплуатацию центра обработки данных315 млн руб8,9517Оборудование магазинов технологией оплаты по лицу105 млн руб8,919Внедрение системы защиты конфиденциальных данных430 млн руб8,754Открытие магазина-лаборатории с целью тестировки новых технологий, включая техническое зрение, предиктивную аналитику600 млн руб8,6513Внедрение SaaS-системы управления проектами210 млн руб8,56Обучение персонала с помощью VR-технологий500 млн руб8Усиление бизнеса (1,2 млрд руб)1Создание и тестировка инновационной маркировки товаров с целью повышения контроля качества240 млн руб9,0518Разработка Telegram-бота с целью сокращения количества обращений40 млн руб9,059Внедрение бережливого производства670 млн руб8,824Запуск системы прогнозирования очередей180 млн руб8,657Создание и внедрение автоматизированной системы управления мощностями АСУМ460 млн руб8,5Исходя из полученных данных и оценочной стоимости проектовООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price»), состав стратегических корзин выглядит следующим образом:«Онлайн и даркстор»: проекты 21 и 3, чья суммарная стоимость 9,9 млрд рублей. В первой корзине в свободном доступе остается 1,9 млрд рублей. Проект 2 на данном этапе прекращает быть привлекательным.«Цифровая трансформация»: проекты 22, 10, 8, 20, 17, 19, 4 и 13, чья суммарная стоимость 1,95 млрд рублей. Во второй корзине в свободном доступе остается 50 млн рублей. Проект 6 на данном этапе перестает быть привлекательным.«Усиление бизнеса»: проекты 1, 18, 9, 24, чья совокупная стоимость 1,13 млрд рублей. В третьей корзине в свободном доступе остается 70 млн рублей. Проект 7 в дальнейшем рассматриваться не будет.Таким образом, к третьему этапу формирования портфеля осталось 14 проектов для рассмотрения. Суммарный свободный бюджет в 2,02 млрд рублей может быть сохранен компанией до следующей потребности формирования портфеля проектов либо использован в качестве инвестиционного капитала в акселераторе.В рамках следующего этапа предлагается выявить стратегические показатели, которые могут быть оценены количественно, и посмотреть, как они могут изменяться при возникновении рисков и неопределенностей, упомянутых ранее. В идеальной ситуации задачи подобного характера можно решать с помощью имитационного моделирования. Ярким примером может служить инструмент оптимизации OptQuest, работающий как дополнение к продукту OracleCrystalBall. Суть работы инструмента – автоматический поиск оптимальных решений. При формировании портфеля проектов продукт позволяет выявить инвестиционную стратегию, оптимизирующую прибыль, учитывая неопределенность вокруг годовой доходности активов. Однако, для достижения лучшей модели необходимо большое количество исходных данных. В рамках данной работы будут исследоваться оставшиеся 14 проектов, потому в ходе третьего шага в разрабатываемой методологии будет использован сценарный анализ.Прежде чем переходить к практическому анализу необходимо отметить, что при формировании портфеля необходимо учитывать взаимозависимость проектов. М. В. Недовесов предлагает решать подобную проблему через задачи дискретной оптимизации, в которых наблюдается экспоненциальный рост количества допустимых решений с увеличением размерности задач. К примеру, подобные задачи могут решаться методом сетевого программирования. В рассматриваемом примере предлагается сформировать несколько программ проектов, поскольку некоторые из них прямо влияют друг на друга. Так, в первой корзине проекты 3 и 21 обладают одной целью – развитие омниканальности – и в зависимости от популярности в перспективе начнут каннибализировать своих же покупателей. Во второй корзине проекты 17 и 22 связаны с оплатой покупок и в зависимости от пользовательского интереса будут также влиять друг на друга. С другой стороны, во второй корзине есть проекты 4 и 10, которые созданы для достижения миссии «ритейлера будущего». Проекты 8 и 20 могут объединиться под блоком «управление data-центрами и обработкой данных». В третьей корзине проекты 9 и 24 также могут быть объединены в блок «внедрение бережливого производства», поскольку прогнозирование очередей сокращает затраты и, как следствие, является частью lean-метода. Таким образом, перед финальным этапом список рассматриваемых инициатив выглядит следующим образом:Программа «Развитие омниканальности» (3-21)Программа «Оплата покупок» (17-22)Программа «Ритейлер будущего» (4-10)Программа «Управление data-центрами и обработкой данных» (8-20)Проект «Внедрение системы защиты конфиденциальных данных» (19)Проект «Внедрение SaaS-системы управления проектами» (13)Проект «Создание и тестировка инновационной маркировки товаров с целью повышения контроля качества» (1)Проект «Разработка Telegram-бота с целью сокращения количества обращений» (18)Программа «Внедрение бережливого производства» (9-24)Для задач учета рисков сформируем перечни показателей, которые вытекают из стратегии компании и списка стратегических рисков. Далее собирается портфель проектов с использованием risk-reward матрицы, которая является аналогом матрицы BCG. Среди стратегических характеристик можно выделить долю рынка, долю онлайн-продаж, темп роста LFL-трафика и выручка на 1 кв.м. Среди рисковых характеристик стоит отметить отток трафика к конкурентам, снижение маржи, уровень безработицы и девальвация рубля.Поскольку изучаемые проекты только находятся на стадии внедрения, далее будут рассмотрены 2 сценария развития событий: во время пандемии COVID-19 и через 1 год. Данные исходы основаны на прогнозах экспертов с рынка, данных Росстата и Роспотребнадзора.Для построения матрицы будут рассчитываться два показателя – ценность для компании (value) и вероятность успеха (probability). Эксперты из двух ведущих компаний-ритейлеров оценили вероятности возникновения и степень воздействия рисков в виде модели выбора каналов распределения (приложение 1). Значение value для каждого проекта либо программы рассчитывалось как сумма произведений оценки за «имидж», «стоимость проекта» и «перспективы стать лидером» с равными весами 33,3% для обоих сценариев. Значение вероятности успеха считалось как вычитание из 10 суммы произведений оценок влияния таких рисков, как «отток трафика клиентов», «снижение маржы», «рост безработицы» и «девальвация рубля», с разными весами вероятности наступления в зависимости от сценария. Так, очевидно, что во время пандемии вероятность наступления увеличения безработицы и девальвации рубля выше, чем в обычной ситуации. В конечном итоге, на матрицы наносилось два показателя. Результаты можно видеть на рис. 6 и 7.Рис. 6. Матрица risk-reward для проектов и программ ООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price»)во время пандемииРис. 7. Матрица risk-reward для проектов и программ ООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price»)через год после пандемииСтандартно, матрица делится на 4 квадранта, где:«звезды» - лучшие проекты, обладают высокой вероятностью успеха и ценны для компании, в дальнейшем могут потребовать дополнительных инвестиций.«дойные коровы» - проекты, обладающие потенциалом к росту, не требуют особых дополнительных инвестиций, обладают чуть меньшей вероятностью успеха«вопросы» - проекты, обладают достаточной вероятностью успеха и нуждающиеся в дополнительном финансировании. Их стоит стремиться переводить к «звездам», поскольку в краткосрочном этапе от них не стоит ждать отдачи«собаки» - проекты, которые являются проблемными и выглядят неэффективными. От них стоит отказываться либо искать альтернативы (к примеру, ждать определенный период времени, чтобы при определенных кондициях рынка они оказались в любом другом квадранте, но вероятнее в «вопросах).Таким образом, в рамках последнего шага разработанной методологии ЛПР решают, какие проекты, представленные на матрице, действительно обладают потенциалом и формируют портфель проектов либо программ уже с учетом вероятности возникновения того либо иного риска либо события.Далее будут подведены результаты и даны рекомендации по формированию портфеля проектов.Разрабатываемая методология базируется на трехэтапном подходе использования различных экспертно-аналитических и экономико-математических методов формирования портфеля проектов. Так, в ходе первого шага использовалась скоринговая модель, базирующаяся на 8 критериях, определенных экспертами. После первого шага из 25 исходных проектов осталось 17. На втором этапе использовался метод стратегических корзин, позволяющий оценить финансовые ожидания менеджеров. Бюджет был распределен экспертным методом парных сравнений, была доказана согласованность критериев. В результате проекты были разбиты по трем корзинам, и в каждой из них выбыло по одному проекту, поскольку они обладали меньшей оценке на первом этапе и не соответствовали запланированному общему бюджету по корзине. В итоге из потенциально выделяемых 15 млрд рублей в свободном доступе остались 2,02 млрд рублей, которые рекомендуется реинвестировать в выбранные далее проекты либо использованы для закупки инновационных технологий. Во избежание взаимозависимости проектов некоторые однородные проекты были объединены в программы. В рамках третьего этапа методологии предполагается использование оптимизационных линейных, нелинейных либо сетевых моделей либо же альтернативных качественных (экспертных) методов, позволяющих взглянуть на проекты с учетом рисков и возможностей. В данной работе была рассмотрена актуальная ситуация для ритейлеров, два сценария – во время пандемии и через год после нее. Эксперты делились своими оценками и вероятностями наступления событий, по итогу чего были сформировано две матрицы risk-reward (по структуре относится к группе матрицы BCG). Далее необходимо проанализировать полученные результаты в визуальных матрицах. Так во время пандемии, когда безработица, риск оттока клиентов и валютные потрясения более вероятны, предлагается сформировать портфель из:Программы 3-21 «Развитие омниканальности»Проекта 13 «Внедрение SaaS-системы управления проектами»Проекта 19 «Внедрение системы защиты конфиденциальных данных»Программы 9-24 «Внедрение бережливого производства»Программы 17-22 («Оплата покупок») и 8-20 («Управление data-центрами и обработкой данных»), а также проект 1 могут быть включены в портфель, но при дополнительном пересмотре либо по решению стратегического и финансового департамента. Проект 18 и программа 4-10 стоит полностью исключить из портфеля в пандемическом сценарии. Действительно, во время кризиса, когда некоторые магазины пустуют либо перешли на формат «даркстор», заниматься открытием ультрасовременных магазинов бессмысленно, поскольку необходимо подстраиваться под возможности клиента. В связи с этим программа, куда входит проект по развитию онлайн-магазина действительно актуален. Логично, что исключаются все проекты, связанные с взаимодействием с потребителями в оффлайн-точках, так как это может оказаться нерентабельным и ресурсозатратным. Покупок в оффлайне меньше, потому проводить проекты по сбору данных тоже относительно бессмысленно, лучше дождаться привычного состояния отрасли.С другой стороны, через год после пандемии, когда пик заболеваемости давно пройден и страна возвращается к прежнему ритму жизни, большинство проектов становится привлекательнее, чем во время пандемии. Так, согласно матрице на рис. 6, теперь компании Z стоит сосредоточиться на следующих инициативах:Программа 8-20 «Управление data-центрами и обработкой данных»Проект 17-22 «Оплата покупок»Проект 9-24 «Внедрение бережливого производства»Программа 4-10 «Ритейлер будущего»Проекты 18 и 19, а также программа 3-21 могут быть потенциально рассмотрены, но опять же после понимания того, что портфель укомплектован и остается запас ресурсов. Проекты 1 и 13 не стоит включать в портфель ввиду низкой вероятности успеха. В проект 18 можно добавить инвестиций из запаса, оставшегося после второго шага методологии.Несомненно, методология показала, что несмотря на обилие внешне привлекательных инновационных проектов на рынке продовольственного ритейла, необходимо прибегать к тщательному анализу проектов с вовлечением экспертов из разных департаментов и учету рисков. Более того, применение оптимизационных моделей и имитационное моделирование могли бы предсказать более точный исход, однако для них необходимо большее количество проектов в качестве исходных данных и понимание денежных потоков для подсчета NPV. Учитывая допустимый уровень рисков, компания ООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price»)может избежать операционных и финансовых потерь, которые порожден неопределенностью и при формировании портфеля проектов – это очень важный шаг.ЗаключениеДанная работа была посвящена анализу практик формирования каналов распределенияорганизации розничной торговли по сбыту продукции материально-технического назначенияООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price») с учетом рисков с фокусом на портфельное управление в секторе продовольственного розничного ритейла. В исследовании нашел свое отражение ответ на вопрос – как наиболее эффективно инвестировать ресурсы в проекты и в чем заключается суть портфеля проектов.В рамках анализа статей отечественных и международных экспертов было выяснено, что к нынешнему моменту существует огромное количество методов экономического, математического и графического характера, позволяющих сформировать оптимальный портфель проектов. Какие-то из них зарекомендовали себя десятилетиями стабильной работы и по сей день являются инструментом для менеджеров. Вторая часть теоретического блока была посвящена обзору объекта данного исследования – рынку продовольственной розничной торговли. Было изучено его текущее состояние и тренды. Третья глава была посвящена разработке методологии формирования портфеля проектов и применению рассмотренного ранее инструментария на смоделированном кейсе для компании Z. Основная задача заключалась в поиске подхода к обоснованному выбору проектов для конечного портфеля. Важно отметить, что несмотря на диджитализацию отрасли, не всегда стоит фокусировать внимание на проектах, связанных с цифровой трансформацией бизнеса. Более того, нужно понимать, что существует ряд рисков и угроз, которые необходимо закладывать в анализ. По итогу была сформулирована трехступенчатая методология, на каждом шаге которой отсеивались проекты. Практическая часть исследования основана на мнениях экспертов с рынка среди топ-5 игроков. Отраслевые особенности также нашли свое отражение в работе. Уровень риска зависит от различных сценариев развития экономики и общего состояния окружающей среды бизнеса. Именно, в связи с этим, рекомендовалось проводить сценарный анализ, дабы понимать исходы в условиях пандемии и без нее, как пример.Учитывая сделанные выводы, для устранения неустойчивого финансового состояния и совершенствования финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price») можно предложить следующее:- проведение реструктуризации баланса в соответствии с требованиями обеспечения финансовой устойчивости - увеличение собственного капитала, погашение краткосрочной задолженности Исследование прогнозного баланса в результате проведенной реструктуризации показал следующее: размер активов, как оборотных, так и вне оборотных остался на прежнем уровне; увеличился размер собственных средств (на 126 тыс. рубл.) и наряду с этим уменьшилась доля кредиторской задолженности (краткосрочных обязательств) на 126 тыс. рубл.- уменьшение коммерческих расходов компании за счётуменьшения затрат на транспортировку (за счёт новой транспортной компании с более низкой тарификацией) и на посредников (путем заключения договоров, на более выгодных условиях, поиска новых посредников).Данное мероприятие позволит понизить затраты (путем уменьшения коммерческих расходов), тем самым увеличится прибыль компании.- передать на аутсорсинг специализированным фирмам следующие бизнес-процессы: юридическое сопровождение, маркетинг, ведение бухгалтерского учёта и управление кадрами.Это должно позволить понизить затраты, сосредоточить внимание на ведении основного бизнеса, а также перенести риски и ответственность на компанию, оказывающую услуги по аутсорсингу.- расширение ассортимента продукции и комплектующих. Это позволит повысить конкурентоспособность компании, привлечь новых покупателей, что в конечном итоге должно привести к увеличению прибыльности.Разработанные мероприятия и рекомендации должны способствовать улучшению финансового состояния и совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бэст Прайс» (магазины «Fix Price»).СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАнущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансовый-экономический анализ: учебно-практическое пособие / К.А. Анущенкова, В.Ю. Анущенкова. -М.: Финансы и кредит, 2021. - 404 с.Вербина Т.В., Самойлов А.В. Себестоимость. Прибыль. Рентабельность // в сборнике: XLV Огарёвские чтения Материалы научной конференции. В 3-х частях. 2022. С. 479-483. Выборова Е. Н. Диагностика финансовой устойчивости субъектов хозяйствования / Е. Н. Выборова // Аудитор. - 2022. - №12. – С. 8-15.Готовчиков И. Ф. Текущий контроль финансовой устойчивости и риска банкротства предприятий / И. Ф. Готовчиков // Финансовый менеджмент. - 2021. - № 1. - С. 3 – 21.Ерещенко Е.К. Исследование и оценка структуры и динамики прибыльности, рентабельности ПАО Сбербанк РФ // в сборнике: Научные исследования. Теоретический и практический аспект 2022. С. 340-348.Ильина Т.В. Прибыль и рентабельности компании - основные аспекты // Вестник современных исследований. 2022. № 1-2 (4). С. 41-50.Лесковченко В.Р., Гелета И.В. Источники образования прибыльности и пути повышения рентабельности производства // в сборнике: Инновационные технологии в экономике как фактор развития современного общества Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Зарайский. 2022. С. 74-77.Любушин, Н.П. Экономический исследование / Н. П. Любушин. М.: Юнити-Дана, 2023. – 576 с.Небылова Я.Г., Кондрашова В.В. Исследование динамики прибыльности и рентабельности // в сборнике: Научные меридианы - 2022. Редколлегия: И.В. Шевченко – доктор экономических наук, профессор, И. Г. Рзун – кандидат физико-математических наук, доцент, Н.О. Старкова – кандидат экономических наук, доцент.2022. С. 124-128.Разработка, исследование и маркетинг новой фармацевтической продукции // сборник научных трудов / Министерство здравоохранения Российской Федерации, Пятигорская государственная фармацевтическая академия. Пятигорск, 2023. Том Выпуск 64Савицкая Г. В. Исследование хозяйственной деятельности компании / Г. В. Савицкая. — Минск: ООО Новое знание, 2022. — 686 с.Савицкая, Г.В. Комплексный исследование хозяйственной деятельности компании: Учебник / Г.В. Савицкая. М.: ИНФРА-М, 2022. – 608 с.Саченок Л.И., Очередникова О.С. Рентабельность имущественного комплекса как важнейший индикатор факторной среды формирования прибыльности на компаниих виноделия // в сборнике: Современные тренды российской экономики: вызовы времени - 2022 Материалы международной научно-практической конференции. 2022. С. 182-185.Турманидзе Т. У., Финансовый анализ. Учебник. — 2-ое изд., перераб, и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021. — 287 с.Управленческий исследование в отрасли / Бурденко Е.В., Ковалева О.Н., Казакова Н.А. Москва, 2021.Управленческий учёт: торговая калькуляция: учебное пособие / Чернов В.А., Баканов М.И. – М.: Юнити-Дана, 2023 г. - 255 с. Файзуллина А.А. Исследование подходов комплексной оценки финансового состояния компании // Молодой ученый. 2021. № 1. С.537-540.Финансовый исследование / Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Москва, 2022. (9-е изд., перераб.) Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование / П. А. Фомин // Финансы и кредит. - 2023. - № 3. - С. 52 - 55.Цыгичко Л. И., Ноздрёва Р. О. Маркетинг: как побеждать на рынке //М.: Финансы и статистика, 2023. 304 с.