Практики управления сотрудниками поколения Z

Рисунок 10 - Основные работы по карьерному планированию в отношении персонала поколения Z [1, с. 317]Таблица 7 - Пример карьерограммы [14, с. 107]Ф.И.О. СотрудникаПетрова А.П.Должность, подразделениеФункциональный сектор, специалистДата рождения27.01.2000Основное образованиеВысшееДополнительное образование-Опыт работы6 месяцевПланируемые действия Заявление на зачисление в кадровый резервПовышение квалификации не реже одного раза в годСамостоятельное изучение профессиональной литературыУспешное выполнение трудовых обязанностей, без грубых нарушений (выговоры и т.д.)Прохождение аттестацииСрок выполнения 2 годаПредполагаемые результаты, вознаграждениеПрисвоение квалификации, денежное поощрениеОценка Выполнено Проект геймификации обучения сотрудников – низкозатратный. Рассчитаем расходы, которые необходимы на организацию внутрифирменного обучения с инновационным аспектом в компании 6 человек (функциональное подразделение). Данные продемонстрированы в таблице 5.В расчет положены данных об оплате труда специалистов, которых компания привлекает для разработки обучения, а также его проведения.Таблица 5 - Затраты на осуществление инновационного внутрифирменного обучения персонала поколения Z ворганизации [5, с. 214]НазваниеВычислениеСтоимость, рублейСоставление курса (из готовых данных) 6 часов * 327 рублей1962Анализ итогов аттестации, составление списка сотрудников, которые необходимо обучение4 часа * 327 рублей1308Информирование сотрудников2 часа * 327 рублей654Проведение тренинга в организации8 часов * 327 рублей2616Проведение вебинара 4 часа * 327 рублей1308Анализ литературы, составление перечня4 часа* 327 рублей1308Необходимые материалы: бумага, ручки и др.100 рублей * 6 штук600ИТОГО9756Данные, которые свидетельствуют об экономической эффективности внедрения проекта в жизнь, наглядно продемонстрированы ниже в таблице 8.Таблица 8 - Экономическая эффективность осуществления инновационного внутрифирменного обучения персонала поколения Z ворганизации [5, с. 214]ПоказательРасчетРезультатПроизводителньость трудаРезультаты реализации проекта других компаний3,2%Условная экоминия численности работниковЭчр= ЧП*ПТ/(100+ПТ)6*3,2/(100+3,2)0,8ФРВ до обученияФРВ до обучения=ЧП*РД*Эчр6*22*81056ФРВ после обученияФРВ после обучения=ЧП*РД*Эчр6*22*8*0,8845Разница ФРВ до обучения и послеФРВ до обучения-ФРВ после обучения = 1056 - 845211ФРВ – количество часов в месяц, которое необходимо для выполнения трудовых функций сотрудниками компании.Из таблицы 8 видно, что производительность труда увеличится минимум на 3,2%. Это ключевой показатель. Работа с карьерным ростом не требует денежных вложений. Эффективность больше социальная, нежели экономическая: произойдет повышение коэффициента взаимозаменяемости, мотивации к интенсивному производительному труду, лояльности трудовых ресурсов к организации, уровня вовлеченности кадров в работу и т.д. Лояльность персонала – уровень отношения трудовых ресурсов к организации, который выражается в одобрении ее целей, способов достижения результата, политики в отношении персонала, продукции и др. [9, с. 35].Лояльность персонала имеет свою структуру (рисунок 11).Рисунок 11- Уровни лояльности персонала [9, с. 35]Будет достигнут минимум 4 уровень.Вовлеченность персонала - стремление сотрудников принести максимальную пользу организации и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действия, выходящих за рамки их прямых обязанностей [15, с. 130]Вовлеченность персонала также имеет свою структуру (рисунок 12).Рисунок 12 - Уровни вовлеченности персонала [15, с. 130]В настоящее время вовлеченность кадров в организации на среднем уровне.Зарубежные предприятия систематически оценивают вовлеченность персонала в работу путем различных методик. Наиболее известным является опросник Q12 (двенадцать тезисов), разработанный институтом Gallup. Ответы подразумевают согласие или не согласие с утверждениями. Результатом опроса является индекс вовлеченности сотрудников в труд, который рассчитывается как отношение положительных ответов к общему числу вопросов [44, с. 130].Данная методика рекомендуем брать за основу компаниям с персоналом поколения Z.Таким образом, в рамках данного параграфа была произведена разработка мероприятий по привлечению и удержанию персонала поколения Z в организациях.Подводя итог в второго раздела отметим чтоанкетирование персонала поколения Z для выявления ожидания молодежи в отношении процесса трудоустройства, управления персоналом показало, что в современном мире у них есть возможности для трудоустройства, для них важны хорошая заработная плата, качественное обучение, наличие возможностей для карьерного роста, дистанционного работы и др. Респонденты считают, что работодателю необходимо от молодых специалистов владение информационными технологиями, знание иностранных языков, личностные характеристики и др. Отсюда работодателям необходимо концентрировать внимание на оn-line обучение, инновационные методы повышения квалификации, карьерное планирование с учетом индивидуальных особенностей, а также предлагать приемлемую оплату труда для данных кадров. В рамках исследования был разработан проект внутрифирменного инновационного обучения (с геймификацией) персонала поколения Z организации. Результаты: повышение производительности труда персонала – 3,2%, улучшение знаний, навыков. Проект низкозатратный.Также был предложен вариант управления карьерным ростом сотрудников посредством составления карьерограмм для проработки внутренней мотивации сотрудников поколения Z. Внедрение не требует денежных вложений.Социальная эффективность от внедрения планирования карьеры в систему управления персоналом компаний заключается в том, что кадры станут лояльны к организации, будут вволочены в труд.ЗаключениеУправление персоналом - деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.Главная цель управления персоналом - обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в развитии компании работниками.К задачам можно отнести: ‒обеспечение преемственности кадров;‒создание условий для роста трудовых ресурсов;‒управление мотиваций и стимулированием труда персонала;‒установление благоприятного социально-психологического климата в организации и др.Поколение Z (зеты), или зумеры (1997–2012 г. р.) - «дети цифровой эры». Предприимчивые, рано начинают зарабатывать. Не переносят рутину и бюрократию.Поколение Z мотивируют: заработная плата, возможность учиться, карьерный рост.Анкетирование персонала поколения Z для выявления ожидания молодежи в отношении процесса трудоустройства, управления персоналом показало, что в современном мире у них есть возможности для трудоустройства, для них важны хорошая заработная плата, качественное обучение, наличие возможностей для карьерного роста, дистанционного работы и др. Респонденты считают, что работодателю необходимо от молодых специалистов владение информационными технологиями, знание иностранных языков, личностные характеристики и др. Отсюда работодателям необходимо концентрировать внимание на оn-line обучение, инновационные методы повышения квалификации, карьерное планирование с учетом индивидуальных особенностей, а также предлагать приемлемую оплату труда для данных кадров. В рамках исследования был разработан проект внутрифирменного инновационного обучения (с геймификацией) персонала поколения Z организации. Результаты: повышение производительности труда персонала – 3,2%, улучшение знаний, навыков. Проект низкозатратный.Также был предложен вариант управления карьерным ростом сотрудников посредством составления карьерограмм для проработки внутренней мотивации сотрудников поколения Z. Внедрение не требует денежных вложений.Социальная эффективность от внедрения планирования карьеры в систему управления персоналом компаний заключается в том, что кадры станут лояльны к организации, будут вволочены в труд.Список использованных источниковАбдуллина А.Д., Рабцевич А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцева // Гуманитарные научные исследования. - 2021. - № 3. – С. 316-321.Ахтямова Н. В. Профессиональное обучение и развитие персонала предприятия / Н. В. Ахтямова // Молодой ученый. - 2019. - № 11 (249). - С. 178-181. Бруднов. А.К. Человеческий капитал как ведущий фактор развития компании / А.К. Бруднов // Молодежь и наука. - № 4. - 2022. – С. 8-15.Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2019. - 400 с.Быкова Е.В. Способы и примеры геймификации в обучении / Е.В. Быкова // Век информации. – 2022. - № 5. – С. 233-239.Варенина Л.П. Геймификация обучения: примеры реализации и эффективность / Л.П. Варенина // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2021. - № 5. – С. 212-224.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие / Т.П. Галкина. – М.: Тетралит, 2020. - 223 с. Головаха Е.И. Зарубежный опыт обучения и развития персонала организации / Е.И. Головаха // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2020. – № 5. – С. 24–26.Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен / Н.Е. Иванова // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2021. - № 2. - С. 35-41. Ильченко С.В., Дозорова И.О. Классические и инновационные методы обучения персонала / С.В. Ильченко, И.О. Дозорова // Вестник экспериментального образования. – 2019. - № 4. – С. 112-118.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. – М.: Академический Проспект, 2020. – 167 с.Левченко Э.С., Иремадже Э.О. Поколение Z: особенности управления персоналом / Э.С. Левченко, Э.О. Иремадже // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2021. - № 7. - С. 38 - 44. Митина Л.М. Психология труда и профессионального развития персонала: учебное пособие / Л.М. Митина. – М.: Академический Проспект, 2022. - 320 с.Прохорова М.П. Шкунова А.А. Карьерограмма как инструмент развития персонала компании / М.П. Прохорова, А.А. Шкунова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. - № 11 (12). - С. 107-110. Умасова М.Н. Вовлеченность персонала как фактор успешного функционирования современного предприятия / М.Н. Умасова // Молодой ученый. - 2022. - № 2 (397). - С. 130-132.