Страновой анализ корпоративных культур

Как показывает анализ, практическое создание интегрированных систем менеджмента осуществляется по одному из следующих вариантов:
создание аддитивных (от латинского additio - прибавление) моделей ИСМ, когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы и в необходимых случаях использующей требования HACCP, GMP или FSС, последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система OHSAS (рисунок 7,а). При применении данного варианта разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет;
создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно (рисунок 7,б).

а - аддитивная модель, б - модель одновременного интегрирования
Рисунок 7 - Варианты создания интегрированных систем менеджмента
 
Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества второго варианта создания ИСМ, он встречается ещё крайне редко, что связано прежде всего с тем, что появление MSS происходило на протяжении длительного периода времени: стандарты ИСО серии 9000 были введены в действие в 1987г., принципы HAPPS и GMP - в начале 90-х, стандарты ИСО 14000 - 1996г., стандарты OHSAS, SA и FSС - в конце 90-х гг.
Создание интегрированной системы менеджмента, что называется "с нуля," должно строиться на принципах, установленных во всех международных стандартах менеджмента. При этом в качестве базовых должны приниматься принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000 и в первую очередь такие, как процессный подход, лидерство руководителя и вовлечение работников. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование положений стандартов на отдельные системы в единый комплекс. Порядок создания ИСМ может быть таким же, как и при создании системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. В общем случае этот порядок включает последовательное выполнение этапов, показанных на рисунке 8.


Рисунок 8 - Порядок создания интегрированной системы менеджмента

Организация разработки ИСМ. Особая роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руководству организации, принимающему решение о создании ИСМ. Приступая к разработке системы высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного выполнения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала организации.
Как свидетельствует современная практика, длительность реорганизации менеджмента (особенно в тех случаях, когда она носит радикальный характер) и отдаленное проявление её результатов, вызывают усталость, раздражение, а иногда и полное разочарование в среде менеджеров и специалистов организации. Это в свою очередь может стать причиной снижения их творческой активности и работоспособности.
В числе наиболее значимых мер, которые должны помочь преодолеть возможные негативные психологические явления в ходе работы по созданию интегрированной системы менеджмента, участниками которых становятся все без исключения сотрудники организации, могут быть названы:
проведение, прежде всего руководством организации, широкой разъяснительной работы в части причин, целей, характера, сроков и последствий создания ИСМ (при этом следует избегать появления у сотрудников завышенных ожиданий);
выработка четкой стратегии создания ИСМ, определение и выделение для её реализации необходимых ресурсов;
обеспечение благоприятных стартовых условий для выполнения работ, в частности путем формирования руководящих и рабочих органов, способных придать процессу создания ИСМ необходимый импульс и непрерывность;
постоянная поддержка работ со стороны руководства, демонстрация заинтересованности в успешном завершении работ, проявление особого внимания группам и отдельным сотрудникам, от которых можно ожидать наибольшего противодействия;
регулярный анализ хода работ, информирование о его результатах всего персонала посредством прямых контактов с сотрудниками.
СПБ и ОТ - система промышленной безопасности и охраны труда,ОСС - охрана окружающей среды, СС и ЭМ - система социального и этического менеджмента.
Можно сказать, что выполнение указанных мер предполагает реализацию таких базовых принципов менеджмента, как лидерство руководителя и вовлеченность работников.
Проектирование ИСМ. На данном этапе:
выбор международных стандартов на менеджмент, используемых при проектировании интегрированной системы менеджмента;
идентифицируются процессы организации, на которые распространяется действие интегрированной системы менеджмента;
устанавливаются последовательность и взаимодействие идентифицированных процессов;
назначаются владельцы и руководители процессов, ответственные за их результативное и эффективное управление;
определяются конкретные требования международных стандартов на менеджмент, используемых в ИСМ, которые должны выполняться в каждом процессе (решение данной задачи представляется ключевым при проектировании интегрированной системы менеджмента);
устанавливаются критические контрольные точки в процессах, связанные с выбранными международными стандартами;
определяются методы и средства для мониторинга, измерений и анализа процессов;
формируются критерии оценки результативности и эффективности процессов ИСМ в целом.
По сути дела речь идет о реализации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000.
Документирование ИСМ. Целью документирования является создание нормативно-организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения ИСМ. Качественное документирование ИСМ должно обеспечить решение таких задач, как установление требований к осуществлению процессов, правильное понимание этих требований, воспроизводимость, прослеживаемость процессов и оценивание достигнутых результатов. Документирование ИСМ, подобно документированию любой из систем по требованиям MSS, предусматривает определение состава и структуры документов ИСМ, установление правил их разработки и идентификации.
Детальное представление о построении документации ИСМ может быть получено при её систематизированном структурировании. На рисунке 4 показана структура документации ИСМ, предложенная специалистами "Конфлакса".

Рисунок 9 - Структура документации ИСМ

Не останавливаясь на рассмотрении самих документов ИСМ, указанных на рисунке 9, отметим, что объем документации и степень её детализации могут варьироваться в зависимости от масштаба организации, вида её деятельности, сложности и характера процессов и компетентности персонала. Известно, что наибольший массив документов систем менеджмента составляют процедуры, инструкции и методики. При разработке именно этих документов целесообразно документировать лишь то, что минимизирует риск неправильных действий.
Внедрение ИСМ. Как свидетельствует практика, внедрение системы менеджмента, независимо от охватываемой ею области деятельности, является не менее сложным, чем её проектирование. На данном этапе важно добиться того, чтобы спроектированная система заработала и вошла в режим стабильного функционирования. При этом первостепенную роль начинают играть службы внутреннего аудита. Их главной задачей становится проверка степени практического выполнения требований, установленных в документах интегральной системы менеджмента. Для решения этой задачи служба внутреннего аудита должна адаптировать рекомендации ИСО 19011, распространяющиеся на аудит систем менеджмента и экологии, ко всем видам деятельности организации, охватываемой интегральной системой.
Подготовка к сертификации ИСМ. Сертификацию разработанной и внедренной в организации интегрированной системы менеджмента следует рассматривать как логическое завершение работ по созданию этой системы. Объективное подтверждение соответствия ИСМ требованиям международных стандартов на системы менеджмента может стать одним из условий успешного продвижения организации на международных рынках, повысить доверие к организации со стороны инвесторов, кредитных и страховых компаний вследствие отнесения организации к категории наименьшего риска. Нельзя не учитывать и того, что успешная сертификация, как правило, вызывает эмоциональный подъем в коллективе от качественно выполненной сложной работы.
В ходе подготовки к сертификации осуществляются: выбор органа по сертификации ИСМ, проведение предсертификационного аудита силами внутренних аудиторов и внешних консультантов, подготовка персонала к взаимодействию с внешними аудиторами.
Сертификация ИСМ может производиться одним или несколькими органами путем последовательной сертификации входящих в неё систем менеджмента. Однако наиболее предпочтительным для организации вариантом является сертификация одним органом. В настоящее время подобные сертификационные услуги в России предлагает ряд международных организаций.
В связи с этим выскажем лишь несколько общих соображений, касающихся данной проблемы.
Создание интегрированной системы менеджмента является сложным инновационным проектом, направленным на повышение эффективности общего менеджмента организации. Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом.
При создании интегрированной системы главенствующая роль должна принадлежать менеджерам организации и прежде всего - руководителям высшего звена.
При разработке интегрированной системы менеджмента следует избегать механического объединения требований международных стандартов на менеджмент (без учета концепций и принципов, на которых базируются эти стандарты, и специфики сложившегося в организации менеджмента), что может привести к их формальному, поверхностному внедрению.
Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социального ответственности), отвечающих требованиям международных стандартов следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.



3 Практические рекомендации глобального корпоративного управления

Процесс утверждения современных норм корпоративного управления – механизма взаимодействия между собственниками компании, ее советом директоров и наемным менеджментом, акционерами и инвесторами – в последнее время приобрел глобальный характер. Эксперты Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), задающей тон в установлении международных стандартов в данной области, отмечают прогресс, достигнутый целым рядом государств Восточной и Юго-Восточной Европы (Венгрия, Россия, Хорватия, Чехия), Латинской Америки (Аргентина, Бразилия, Колумбия, Чили). В этой сфере совпадают интересы государства и бизнеса, которые в равной степени нуждаются в формировании благоприятной и прозрачной предпринимательской среды. Очевидно, что грамотно выстроенная система корпоративного управления является необходимым условием роста капитализации компаний, развития фондового рынка и повышения инвестиционной привлекательности экономики.
Практика корпоративного управления в странах Европейского союза, с одной стороны, и в России – с другой, существенно отличается. Однако существуют объективные и субъективные факторы, позволяющие проводить аналогии и сопоставления. Да и в самой «еврозоне» степень зрелости институтов корпоративного управления различна. Это особенно отчетливо проявилось после присоединения к ЕС ряда государств Восточной Европы, хотя некоторые «старые» члены Евросоюза, например Португалия или Греция, лишь незначительно обогнали Россию по уровню развития таких институтов.
В Европе пальма первенства в инициировании и реформировании этой области традиционно принадлежит государству. Бизнес-сообщество не только в России, но и во многих европейских странах еще не достигло настолько высокого уровня самоорганизации и самодостаточности, чтобы самостоятельно влиять на формирование принципов корпоративного управления. Преобладание в российских и в большинстве европейских компаний концентрированной структуры собственности существенно сказывается на таких ключевых аспектах их деятельности, как взаимоотношения собственников и менеджмента, акционеров и менеджеров, информационная прозрачность и статус независимых директоров.
Немало общего легко обнаружить, сопоставляя отдельные институты корпоративного управления в России и ведущих странах Европейского союза. Например, советы директоров во Франции, Германии или Италии, как и в России, не отличаются особой активностью и в основном состоят из «инсайдеров», аффилированных с владельцами и менеджментом компаний. Представители миноритарных акционеров составляют в них явное меньшинство. Напротив, в Великобритании и США советы директоров выделяются кипучей деятельностью и по преимуществу формируются из независимых директоров.

3.1 Модернизация корпоративных стандартов: Европейский подход

В последнее время Европейская комиссия заметно активизировала деятельность по совершенствованию корпоративного законодательства и практики корпоративного управления.
В своде рекомендаций Еврокомиссии приоритетное внимание уделяется обеспечению интересов акционеров. Речь идет о том, чтобы расширить их право на получение информации о деятельности менеджмента и совета директоров, на участие в дискуссиях и присутствие при голосовании на общих собраниях, а также о том, чтобы повысить их роль в принятии решений, определяющих размер вознаграждения руководства. Размер жалования топ-менеджмента должен быть транспарентным и максимально соответствующим результатам финансовой деятельности компании. В специальном обращении Европейской комиссии правительству Испании рекомендовалось внести в национальное законодательство изменения, направленные против дискриминации миноритарных акционеров, в частности, при проведении дополнительных эмиссий акций. В интересах акционеров Генеральный директорат по вопросам внутреннего рынка и услуг Еврокомиссии предложил компаниям-эмитентам ежегодно публиковать специальные отчеты, детально освещающие текущее состояние, практику и ключевые процедуры корпоративного управления.
Вместе с тем европейские регуляторы отдают себе отчет: если влияние акционеров в управлении компании превысит определенный уровень, это грозит свести к минимуму роль менеджмента и превратить его в сугубо бюрократический придаток. Последнее, в свою очередь, чревато увеличением рисков и снижением экономической эффективности. По их убеждению, интересы акционеров и менеджмента в идеале должны совпадать.
В числе других рекомендаций Европейской комиссии – увеличение представительства и повышение роли в советах директоров независимых членов, призванных «вносить гармонию во взаимоотношения менеджмента, мажоритарных и миноритарных акционеров». Одновременно особое внимание уделяется обеспечению их надлежащей профессиональной квалификации. Инициаторы введения общеевропейских стандартов предлагают также повысить коллективную ответственность за принимаемые решения членов советов директоров перед инвесторами и акционерами, прежде всего в финансовых вопросах.
Вместе с тем некоторые рекомендации Еврокомиссии не встречают понимания и одобрения со стороны правительств тех европейских стран, в которых десятилетиями укоренялись традиции корпоративного управления, окрашенные в национальные цвета. В Старом Свете, где, в отличие от США, преобладает концентрированная, а не «распыленная» структура собственности, не видят особого смысла в форсированном расширении числа независимых директоров. Так, недавно обновленный Кодекс корпоративного управления Швеции, по существу, закрепляет практику предоставления большинства мест в советах директоров представителям мажоритарных акционеров.
Вектор изменений, очерченный Еврокомиссией, вовсе не означает движения в сторону заокеанской практики со свойственными ей чрезмерным регулированием, излишне жесткими и детализированными регламентациями. В Брюсселе отдают предпочтение более унифицированной, чем прежде, модели корпоративного управления, принимающей, однако, в расчет национальную специфику и основанной на гибком сочетании рекомендательных и обязательных для исполнения процедур.
3.2 Корпоративное право в России

В России и других странах с переходной экономикой государство и деловое сообщество, по сути, только формируют институциональные рамки и юридические нормы для создания полноценной системы внутрикорпоративного управления. В глазах наиболее дальновидной части российского бизнеса эта сфера деятельности постепенно обретает все более осязаемое финансово-экономическое измерение. Информационная прозрачность деятельности руководителей предприятия, укрепляющая его репутацию, приносит сегодня гораздо больше дивидендов, чем вывод активов из страны. В ведущих российских компаниях увеличивают расходы на совершенствование корпоративного управления. Для иностранных инвесторов это индикатор, на который они реагируют подчас оперативное, чем на улучшение макроэкономических показателей. Поэтому неудивительно, что многие российские компании, проводя road show (встречи, презентации, конференции с представителями инвестиционного сообщества) на Западе, делают главный акцент именно на данной тематике.
Корпоративного управления в России пока далек от передовых европейских стандартов. Вместе с тем в ряде компаний налицо повышение качества в этой области, хотя позитивная динамика по-прежнему невысока. За последние год-два наибольший прогресс достигнут в том, что касается внедрения новых процедур и чисто количественного расширения инструментариев корпоративного управления. Постепенно возрастает роль советов директоров в решении наиболее важных вопросов деятельности компаний, пополняется перечень крупных сделок, подлежащих их одобрению.
Внутренняя структура компаний совершенствуется путем создания специализированных комитетов – по аудиту, кадрам и вознаграждениям, по стратегическому планированию, отношениям с инвесторами. В советах директоров не только крупных, но и ряда средних бизнес-структур продолжает увеличиваться представительство независимых директоров. В некоторых крупных компаниях и банках бенефициарные собственники (реальные собственники ценных бумаг, информация о которых по российским законам не обязательно должна подлежать обнародованию) переходят от оперативного управления к стратегическому планированию, оставляя менеджменту руководство повседневной деятельностью.
Присутствие европейского и американского капитала в российских компаниях оказывает ощутимое позитивное влияние на состояние корпоративного управления в них.
Недостатки российской практики в этой сфере деятельности в целом типичны для стран с переходной экономикой. Корпоративное управление нередко рассматривается обязательный ритуал для проникновения на фондовый рынок. Для современного корпоративного права характерны значительные внутренние противоречия, устаревшие нормы и предписания. И как следствие – многочисленные корпоративные конфликты, связанные с недобросовестным переделом собственности. Опасность враждебных захватов и поглощений предприятий во многом определяет высокие инвестиционные риски, крайне концентрированную структуру собственности и соответственно незначительный объем акций, находящихся в свободном обращении на российском фондовом рынке.
Дальнейшего восполнения и корректировки требует в первую очередь законодательство, регулирующее корпоративные конфликты, процесс слияний, поглощений и реорганизаций компаний, взаимоотношения между мажоритарными и миноритарными акционерами, дивидендную политику, использование инсайдерской информации, сделки с заинтересованностью, а также определяющее критерии аффилированности.
В целом, характеризуя практику корпоративного управления российских компаний, необходимо отметить определенное ее улучшение, начиная с 2000 г., что признается и оценивается инвесторами. Позитивные изменения затронули, прежде всего, следующие аспекты практики корпоративного управления:
практика проведения общих собраний акционеров (регулярность, место проведения, формирование повестки дня, извещение акционеров, полномочия собрания, процедуры голосования, подсчет голосов);
структура состава советов директоров (соотношение исполнительных и неисполнительных директоров, разделение должностей единоличного исполнительного органа и председателя совета директоров);
увеличение количества независимых директоров и членов советов от миноритарных акционеров;
раскрытие информации об основных производственных показателях деятельности и общих финансовых результатах;
отдельные функции, осуществляемые советами директоров (утверждение стратегии и контроль за ее реализацией, одобрение крупных сделок, реорганизаций).
Однако улучшения в общей массе российских компаний распределены крайне неравномерно. Можно выделить две группы компаний, очень сильно отличающиеся в своем отношении к задачам по улучшению корпоративного управления и практическим шагам в этой сфере.
В первую входит небольшая группа крупных компаний, менеджмент и основные акционеры которых (часто являющиеся одними и теми же лицами) стремятся повысить их капитализацию и инвестиционную привлекательность в глазах инвесторов, прежде всего зарубежных, и предпринимают ряд шагов по улучшению корпоративного управления. Целью этих усилий является возможная продажа значительных пакетов акций (как из имеющихся в распоряжении нынешних основных акционеров, так и за счет новых эмиссий), улучшение условий кредитования, выход на зарубежные рынки, совместные проекты с ведущими зарубежными компаниями. «Цена вопроса» для этих компаний составляет сотни миллионов и даже миллиарды долларов. Руководство этих компаний в значительной степени воспринимают кодекс корпоративного поведения как весьма важный (хотя и не единственный) ориентир при формировании своих систем корпоративного управления. Можно ожидать, что в ближайшем будущем эти компании предпримут новые шаги по улучшению своей практики корпоративного управления, соблюдению рекомендаций кодекса и раскрытию соответствующей информации. Однако даже в этой группе компаний улучшение корпоративного управления, внедрение рекомендаций кодекса идет крайне неравномерно. В результате, есть несколько компаний, каждая из которых осуществила позитивные изменения в отдельных сферах, но лишь единицы компаний достигли существенных изменений по значительному числу рекомендаций «передовой практики» и кодекса корпоративного поведения. К числу наиболее проблемных аспектов можно отнести следующие:
-   отсутствие ясной информационной политики, внутреннего документа, который бы ясно определил ее принципы, классификацию различного рода информации, циркулирующей в компании;
-   слабое раскрытие информации о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении;
-   слабое раскрытие информации о членах совета директоров и высших менеджерах;
-   слабое обеспечение контрольных функций советов директоров (формирование комитетов советов, их руководство со стороны неисполнительных директоров, принятие внутренних документов, определяющих функции и полномочия комитетов);
-   явно недостаточное обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;
-   медленное формирование систем внутреннего контроля и обеспечение важной роли совета директоров в ее функционировании;
-   отсутствие критериев, процедур и регулярная оценка работы совета, его членов и высших менеджеров;
-   отсутствие критериев, процедур и на их основе определение вознаграждения членов советов и высших менеджеров и раскрытие информации о вознаграждении;
-   слабость процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;
-   несовершенство подготовки и реализации сделок с заинтересованностью;
-   низкая эффективность работы ревизионной комиссии;
-   слабое раскрытие информации об основных бенефициарных владельцах акций компании (за исключением очень небольшого числа компаний);
-   отсутствие четкой дивидендной политики и ее документального закрепления (например, в положении по дивидендной политике).
В другой части крупных компаний, действующих в организационно-правовой форме открытого акционерного общества, со значительным объемом акций, находящихся в руках мелких акционеров, существенных улучшений в практике корпоративного управления не происходит. В отношении этой группы компаний улучшение корпоративного управления является объективно очень важной задачей (учитывая их организационно-правовую форму, наличие значительного числа мелких акционеров, и возможность новых открытых эмиссий), однако внедрение рекомендаций «передовой практики», рекомендаций кодекса, судя по всему, будет наталкиваться здесь на серьезное сопротивление.
Подавляющее большинство крупных российских собственников очень слабо представляет себе особенности оценки состояния корпоративного управления зарубежными портфельными инвесторами в компаниях, которые стремятся привлечь их средства. В частности, у них существует непонимание того, что в очень значительной степени такая оценка основывается на выявлении привычных для этих инвесторов формальных атрибутов «передового корпоративного управления». В то время, как крупные собственники в ряде стран с развивающимися рынками и высокой степенью концентрации акционерного капитала, прежде всего, таких как Южная Корея, Таиланд, Филиппины, Индия, Бразилия, активно приступили к внедрению в своих компаниях соответствующих атрибутов, при активной поддержке общенациональных бизнес-ассоциаций этих стран и активной PR–компании среди зарубежных инвесторов и международных организаций, в России бизнес-сообщество в целом, за исключением небольшой группы его представителей, демонстрирует отсутствие понимания необходимости таких шагов, того, что значительное число таких шагов и атрибутов не содержит угрозы контролю над компанией со стороны существующих основных собственников.
Основные собственники российских компаний демонстрируют очень высокую, часто экономически необоснованную степень опасения в отношении раскрытия информации о деятельности своих компаний, и, в частности, по вопросам корпоративного управления (по таким, как данные о членах советов директоров и исполнительных органов, числе заседаний этих органов, соотношении исполнительных и неисполнительных членов в составе советов директоров и пр.). Очень часто даже компании, внедрившие у себя отдельные компоненты «передового корпоративного управления», не считают нужным раскрыть информацию о таких шагах.
Из общего объема предложений и рекомендаций, касающихся улучшения практики корпоративного управления, подготовленных зарубежными органами регулирования, объединениями инвесторов, международными организациями, группами экспертов, до 70 % и более посвящено улучшению практики работы советов директоров.
Общепризнанным важнейшим направлением улучшения деятельности советов считается повышение в нем доли неисполнительных, «независимых», директоров. Такие директора рассматриваются как ключевой фактор, снижающий риск инвесторов, связанный с деятельностью компании в целом, ее органов управления и контроля в частности. Следующей ключевой задачей совершенствования практики работы советов директоров считается формирование в их составах комитетов, прежде всего по аудиту, по вознаграждениям, по назначениям. Общей тенденцией рекомендаций в отношении практики работы таких комитетов является обеспечение их независимости в отношении менеджмента.
В качестве других мер, повышающих надежность работы советов директоров и снижающих риски инвесторов, обсуждаются такие шаги, как ведение регулярной практики оценки эффективности работы советов директоров (реже – работы каждого члена совета в отдельности), обеспечение повышения квалификации членов советов и предоставление им возможностей для привлечения внешних экспертов за счет компании.
Повышение эффективности работы советов директоров российских компаний является чрезвычайно актуальной проблемой.
Оценка процесса корпоративного управления в российских компаниях представлена в таблице 7.
Таблица 7 - Оценка основных компонентов процесса корпоративного управления в российских компаниях рейтинговым агентством «Стандард энд Пурс»
Компания Структура собственности и влияние акционеров Отношения с финансово заинтересованными лицами (акционерами и пр.) Финансовая прозрачность и раскрытие информации Состав и практика работы совета директоров и руководства Аэрофлот- Российские авиалинии 4,5 6,8 6,2 3,8 Петербургская телефонная сеть 6,0 6,3 5,3 4,8 Ленэнерго 5,5 6,7 5,7 5,0 МТС 7,5 7,7 8,0 6,3 1 балл – низшая оценка, 10 баллов – высшая.
Подавляющее большинство средних и мелких компаний со всей очевидностью не рассматривают проблемы улучшения корпоративного управления в масштабах, предусмотренных кодексом корпоративного поведения и другими рекомендациями портфельных инвесторов и международных организаций, в качестве практической задачи, по крайней мере, на ближайшее будущее, выдвигая в качестве первоочередных другие задачи. Так, такая ситуация связана с тем, что перед этими компаниями задачи, связанные с корпоративным управлением, объективно стоят по-иному, чем перед крупными компаниями, а также теми средними компаниями, которые стремятся привлечь инвестиции через размещение своих акций.
Так, среди компаний, ставших объектом исследования, проведенного под эгидой МФК, более 40 % опрошенных компаний планируют привлекать менее 1 млн. долл. в год в течение следующих 3 лет. Еще 30 % планируют привлекать от 1 до 3 млн. долл. Средний объем планируемых инвестиций у компаний с числом акционеров от 50 до 1000 составляет 500 тыс. долл., а у компаний с числом акционеров более 1000 чел. - 7 млн. долл.
В процессе двух единственных первичных размещений акций, проведенных на российском фондовом рынке, осуществивших их эмитентам - ОАО «РБК» и ОАО «36,6» - удалось привлечь 13,28 млн. долл. и 14,4 млн. долл. соответственно. Состояние рынка этих акций в последующий период отчетливо показало, что эмиссии такого размера и с такой долей в капитале компании (около 20 %) малоликвидны и не представляют серьезного интереса даже для российских инвесторов, не говоря уже об иностранных. Что касается привлечения средств через выпуск облигаций, то практика показывает, что экономически целесообразным является эмиссия размером не менее 500 млн. руб. (т.е. примерно 17 млн. долл.), при том, что даже такой объем эмиссии , как правило, не может создать вторичного рынка. Как показывает российская практика, для успешного размещения облигаций, состояние корпоративного управления эмитента имеет далеко не первостепенное значение.
Приведенные примеры, а также опыт других стран свидетельствует, что основным источником для инвестиций в объемах, необходимых средним компаниям, должны стать кредиты банков и поиск прямых инвесторов, а не размещение ценных бумаг на фондовом рынке с ориентацией на портфельных инвесторов. Российская банковская система в настоящее время явно не соответствует потребностям экономического развития. Необходимость банковской реформы очевидна, и задача создания нормальной банковской системы не может и не должна подменяться необоснованными надеждами на то, что фондовый рынок сможет заменить банковскую систему, в особенности для средних компаний. Хотя большинство средних компаний, и в частности, охваченных ранее упоминавшимся исследованием МФК, имеют организационно-правовую форму ОАО, их характеристики (количество акционеров, сотрудников, объем производства), а также планы развития, показывают, что по своей экономической сути большая их часть намного ближе к закрытым, частным компаниям, а форма ОАО является следствием, прежде всего, политических, а не экономических решений на этапе приватизации.
Для средних и мелких российских компаний в области корпоративного управления первостепенной задачей является улучшение соблюдения действующего законодательства. Для большинства этих компаний перспективы дальнейшего развития связаны с преобразованием в ЗАО или даже ООО, с тем, чтобы организационно-правовая форма соответствовала характеру их бизнеса. Создание в этих компаниях системы корпоративного управления в тех же масштабах, что и в крупных компаниях, со всеми многочисленными атрибутами, предписываемыми рекомендациями зарубежной «передовой практики», не является экономически целесообразным и связано со значительными расходами и рисками.
В странах с развитыми рынками организаторы торговли, биржи рассматриваются как важные компоненты общего механизма улучшения корпоративного управления как компаний-эмитентов, как финансового, так и нефинансового секторов, и, тем самым, снижения рисков инвесторов.
Основным инструментом, с помощью которого биржи могут способствовать улучшению практики корпоративного управления компаний, является включение в правила листинга, в том или ином объеме и с той или иной степенью императивности, требований по улучшению корпоративного управления и раскрытию информации об этой практике.
Также, крупные российские или иностранные институциональные инвесторы, работающие в России, могли бы публично объявить о том, что принятие и соблюдение компаниями рекомендаций кодекса корпоративного поведения рассматривается инвесторами в качестве предварительного условия для приобретения ценных бумаг этих компаний.
Было бы полезно, если бы эти инвестиционные институты, а также общественные организации, представляющие интересы акционеров, принимали более активное участие в разработке стандартов профессиональной деятельности членов советов директоров, рейтинговании компаний-эмитентов по уровню их корпоративного управления.
Рост активов институциональных инвесторов, успешное развитие отрасли коллективных инвестиций во многом зависят от эффективности управления привлеченными средствами. Поскольку внедрение стандартов корпоративного поведения, основанных на рекомендациях передовой практики, снижает риски, увеличивает рыночную стоимость компании, это соответствует интересам бенефициаров, передавших свои средства в управление.
Российские управляющие компании могут и должны играть весомую роль в процессе внедрения российскими эмитентами принципов, заложенных в кодексе корпоративного поведения. Поэтому управляющие, в качестве представителей интересов инвесторов, должны проводить активную политику в области совершенствования системы корпоративного управления тех акционерных обществ, акциями которых они владеют и в органах управления которых они представлены. Этим должны заниматься, в частности, те представители управляющих компаний, которые вошли в состав советов директоров акционерных обществ. Они должны осуществлять контроль за деятельностью менеджеров компании, принимать важнейшие решения по раскрытию информации, следуя рекомендациям кодекса корпоративного поведения.
Важным направлением улучшения корпоративного управления в компаниях-эмитентах может стать деятельность банков. Имеющиеся у банков возможности по воздействию на состояние корпоративного управления у компаний-эмитентов, связаны с тем, что банки, во-первых, выступают в качестве кредиторов компаний, в т.ч. и тех, ценные бумаги которых обращаются на фондовом рынке, и, во-вторых, часть банков является акционерами таких компаний.
В целом можно сказать, что российские компании сделали лишь первые шаги по улучшению корпоративного управления. Эти шаги очень ограничены как по масштабам, так и по числу вовлеченных в них компаний. Для компаний, сделавших первые шаги в этом направлении, необходимы дальнейшие меры, прежде всего в организации работ своих советов директоров, для поддержания хорошей репутации у существующих акционеров и привлечения других, более консервативных акционеров. Другой важной задачей является значительное увеличение числа компаний, осуществляющих шаги, пусть пока и на начальном уровне, по улучшению своего корпоративного управления. Эти компании могут привлечь средства спекулятивно настроенных инвесторов, работающих на российском рынке, которые начинают утрачивать интерес к ценным бумагам «голубых фишек».
Представители компаний, заинтересованных в улучшении корпоративного управления, должны дать более определенный сигнал как остальному российскому бизнесу, так и международному деловому сообществу о заинтересованности следовать по пути корпоративного управления и способствовать внедрению этих стандартов в деловую практику внутри страны.
Федеральные органы власти должны не только устанавливать высокие стандарты корпоративного управления, но также подтверждать приверженность его представителей, непосредственно участвующих в управлении принадлежащими государству активами, этим стандартам. Это же касается органов власти субъектов Федерации.
Инвестиционные посредники и институты, обеспечивающие инвестиционные процессы, должны больше в большей мере содействовать улучшению корпоративного управления.

3.3 Кодексы корпоративного управления как инструмент управления хозяйственными обществами

В 90-х гг. прошлого века явно наметилась тенденция к переходу от законодательного регулирования корпораций - при дальнейшем развитии и совершенствовании корпоративного законодательства - к их саморегулированию. Это выражается в формировании корпоративных норм - таких правил поведения, которые устанавливаются самой корпорацией, обязательны для корпорации и ее участников и обеспечиваются не государственным принуждением, а иными мерами воздействия при нарушении таких правил. В основе корпоративных норм лежат морально-этические категории, принципы справедливости, разумности и добросовестности.
Цель действия таких корпоративных норм - максимальная защита интересов акционеров, особенно миноритарных, а также инвесторов от различных злоупотреблений со стороны менеджмента.
Корпоративные нормы ни в коей мере не заменяют нормы корпоративного законодательства: они лишь дополняют их и действуют в тех сферах, где регулирование нормами законодательства неэффективно или не достигает желаемой цели.
Основой для корпоративных норм являются некие определенные стандарты поведения корпорации, иными словами - ориентиры того, к чему корпорация должна стремиться, как строить взаимоотношения между участниками корпорации и ее менеджментом, как эффективно управлять корпорацией. Эти же стандарты могут использоваться в качестве отправного начала для оценки и совершенствования действующих законов и подзаконных нормативных актов, составляющих корпоративное законодательство.
В странах Западной Европы, Северной Америки и в Японии в результате нескольких десятилетий экономического роста накоплены гигантские финансовые ресурсы. Управляющие ими инвестиционные институты ищут новые, высокоприбыльные сферы вложений, проводя более агрессивную инвестиционную политику, нежели традиционные финансовые институты (прежде всего банки).
Эти процессы совпали с резким возрастанием роли частного сектора в экономическом развитии, признанием правительствами абсолютного большинства стран частного предпринимательства основной движущей силой этого процесса и резким сокращением прямого государственного участия в экономике, что дало новый стимул к поиску частных инвестиций. Результатом стали резкое увеличение с начала 90-х гг. XX в. спроса на инвестиционные ресурсы и усиление конкуренции в борьбе за их получение между различными странами и компаниями.
В такой ситуации одним из важнейших факторов в умении привлечь ресурсы и максимально их использовать становится состояние корпоративного управления в компании, регулирование отношений между акционерами и менеджментом компании с учетом интересов всех групп акционеров, защита прав акционеров и инвесторов.
В этих целях различные международные организации и международные институциональные инвесторы - пенсионные и инвестиционные фонды начали разработку и внедрение кодексов корпоративного управления, которые призваны были убедить инвесторов, акционеров в том, что корпорации будут действовать в интересах всех акционеров и создавать им возможности для оперативного получения достаточной информации о положении дел в корпорации.
Одним из первых «стандартов практики корпорации» являются Принципы корпоративного управления, представленные Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).
В их подготовке приняли участие несколько комитетов ОЭСР: Комитет по финансовым рынкам, Комитет по международным инвестициям и транснациональным предприятиям, Комитет по промышленности, а также Комитет по вопросам политики в области охраны окружающей среды. Значительный вклад в их разработку внесли Мировой банк, Международный валютный фонд, деловые круги, инвесторы, профсоюзы и другие заинтересованные лица. Принципы корпоративного управления (далее - Принципы ОЭСР) были подписаны министрами на заседании Совета ОЭСР на уровне министров 26-27 мая 1999 г.
Принципы ОЭСР стали первым модельным сводом стандартов и руководств для корпораций по организации своего управления. Они не носят обязательного характера и не преследуют цель давать детальные рецепты для национального законодательства. Как сказано во вступлении, «их задача - обозначить отправной пункт, который мог бы служить ориентиром. Они могут быть использованы политическими лидерами при оценке и разработке правовых и регуляторных структур корпоративного управления, отражающих экономические, социальные, правовые и культурологические условия в их странах, а также участниками рынка при разработке своей собственной практики корпоративного управления».
Изложенные в Принципах ОЭСР рекомендации сгруппированы в пять разделов: права акционеров, равное отношение к акционерам; роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией; раскрытие информации и прозрачность; обязанности правления. Основная идея этих рекомендаций - корпоративное управление должно служить интересам акционеров, примат интересов акционеров в деятельности акционерных обществ.
Основу содержания кодексов корпоративного поведения (управления) составляют рекомендации в таких сферах корпоративного управления, как проведение общего собрания акционеров, избрание и обеспечение эффективной деятельности совета директоров, деятельность исполнительных органов, раскрытие информации о корпорации, подготовка и проведение крупных корпоративных решений (реорганизации, крупных сделок) и др.
Цель таких рекомендаций заключается в том, чтобы деятельность органов корпорации, принятие решений, оказывающих серьезное влияние на состояние дел корпорации, осуществлялись таким образом, чтобы не нарушались права и законные интересы акционеров, а также других заинтересованных лиц - наемных работников, кредиторов, партнеров, местных органов и др.
В разных странах кодексы корпоративного поведения имеют различный регулирующий характер. В одних странах они являются частью общего пакета обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. При этом суть требований к эмитенту ценных бумаг заключается не в обязательном соблюдении кодекса под угрозой исключения из листинга, а в обязанности публично извещать о причинах несоблюдения правил, рекомендуемых кодексом. Например, компании, чьи акции прошли листинг на Лондонской фондовой бирже, обязаны следовать Обобщенному кодексу, который является частью Правил листинга Лондонской фондовой биржи. Компании, чьи акции прошли листинг на Торонтской фондовой бирже, не обязаны следовать Кодексу Деи (канадский вариант Кодекса образцового корпоративного управления), однако должны указывать, следуют ли они рекомендациям этого документа, и объяснить причины отклонений от рекомендуемых стандартов деятельности. Такое требование существенно усиливает степень обязательности рекомендаций кодекса.
Кодекс может иногда выступать частью комплекса требований, связанных с обязательным раскрытием информации. В ряде стран кодекс является документом исключительно рекомендательного характера и не содержит каких-либо обязательных требований. В Бразилии и Мексике следование кодексам корпоративного управления является полностью добровольным. В Индии и Таиланде аналогичные кодексы также являются добровольными. Однако в Малайзии, Гонконге и в ЮАР основные требования, изложенные в кодексах корпоративного управления, включены в требования по обязательному раскрытию информации.
Работа над российским Кодексом корпоративного поведения началась в конце 90-х гг. XX в. Отношение к его принятию было и остается различным. По мнению одних, российские акционерные общества не доросли до такого акта и их деятельность необходимо регулировать только законодательством. По мнению других, принятие кодекса отвечает общим мировым тенденциям в развитии корпоративного регулирования, но кодекс должен прижиться в российской корпоративной культуре, в какой-то мере изменить менталитет российских хозяйствующих субъектов.
Российский Кодекс корпоративного поведения подготовлен под руководством Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг юридической фирмой «Кудер Бразерс», одобрен на заседании Правительства РФ от 28 ноября 2001г. и рекомендован к применению акционерными обществами распоряжением ФКЦБ РФ от 4 апреля 2002 г. N 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения».
Российский Кодекс корпоративного поведения не является нормативным правовым актом и имеет рекомендательный характер.
Кодекс корпоративного поведения представляет собой свод принципов «наилучшей практики», которым корпорации могут следовать в добровольном порядке. Кодекс является своего рода ориентиром для корпораций в установлении своей системы управления, в организации взаимоотношений между акционерами и менеджментом, в разрешении внутрикорпоративных конфликтов. Цель такого стандарта поведения корпорации - баланс интересов участников корпорации, самой корпорации и остальных заинтересованных лиц (наемных работников, партнеров и др.).
Корпорация, осознающая свою социальную ответственность перед обществом, свое место в системе общественных отношений, дорожащая своей деловой репутацией, понимает, что это зависит от того, насколько она прозрачна и открыта для заинтересованных лиц, в том числе и для инвесторов, в какой степени она разумно, добросовестно, открыто строит свои отношения с акционерами.
Российский Кодекс корпоративного поведения включает следующие главы: принципы корпоративного поведения; общее собрание акционеров; совет директоров общества; исполнительные органы общества; корпоративный секретарь общества; существенные корпоративные действия; раскрытие информации об обществе; контроль над финансово-хозяйственной деятельностью; дивиденды; урегулирование корпоративных конфликтов.
Многие российские акционерные общества приняли свои кодексы корпоративного поведения (или управления) или руководства по корпоративному управлению. В них изложены в ясной и понятной форме основные принципы управления АО, основанные на желании совета директоров и правления осуществлять деятельность честным, добросовестным и социально ответственным образом.
Кодексы включают, как правило, широкий круг вопросов, в том числе:
· общие вопросы корпоративного управления: цели и задачи общества; взаимоотношения между акционерами и наблюдательным советом; взаимоотношения между наблюдательным советом и исполнительными органами общества; между крупными акционерами и миноритарными акционерами;
· вопросы отчетности общества перед акционерами;
· вопросы раскрытия информации: функции ревизионной комиссии, политика в отношении использования аудиторских услуг; стандарты финансовой отчетности и раскрытия информации.
Так, кодексы корпоративного поведения позволяют регламентировать порядок корпоративного управления и обеспечивают цивилизованный подход к этому процессу в интересах всех участников корпорации.


Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы можно отметить следующее. Управление в организации осуществляется через людей. Коммуникация представляет собой обмен значениями (информацией) путем передачи сообщений через различные средства (слова, знаки, поведение, материальные артефакты). Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Межкультурная коммуникация описывает адекватное взаимопонимание участников коммуникативного акта, принадлежащих к разным национальным культурам. Очевидно, что навыки эффективной коммуникации менеджеров в условиях культурных различий будут в значительной мере способствовать успешному ведению бизнеса в организациях, осуществляющих свою деятельность в странах с различными культурами, например в шведской компании, производственные и сбытовые подразделения которой размещаются в России, Китае, Бразилии, Индии, Франции и т. д.
Под культурой в широком смысле этого слова понимают специфическую, генетически не наследуемую совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определённых структур деятельности и общения. Это наиболее широкий общефилософский подход к культуре.
В узком смысле в социологии культура трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или присущих определённой группе людей; иными словами, - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов данной группы людей от другой.
Корпоративная культура включает в себя два основных момента: 1. Ответственность: социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы), юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования). 2. Этика: поведение сотрудников компании, в соответствии с установленными правилами).





















Список используемой литературы

Аширов Д. А. Организационное поведение. - М. : Проспект, 2009. - 357 с.
Баринов В.Н. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КноРус, 2007. - 530 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2008.-268 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2007.-527 c.
Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: "ЮНИТИ","Банки и биржи", 2008.-349с.
Глухов В.В. Основы менеджмента.-СПб.: Спец.лит., 2007.-326 с.
Гончаров В.И. Менеджмент. -Минск: Мисанта, 2009.-623 c.
Грязнова А. Г. Основы менеджмента. - М. : Экономика, 2007. - 427 с.
Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб. [и др.] : Питер, 2009. - 799 с.
Деловое общение. Деловой этикет. - М. : ЮНИТИ, 2008. - 431 с.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 447 с.
Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2007.-с.87
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2007.-336 c.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 511 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Эффективный менеджмент. - М.: Высш. шк., 2008. – 348с.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2008. - 363 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Мескон М.Х. Основы стратегического менеджмента. - М.: Дело, 2007. – 617с.
Менеджмент / Под ред. А.В. Игнатьева. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2009. - 359 с.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2008-432 с.
Мильнер Б. З. Теория организации. - М. : Инфра-М, 2009. - 863 с.
Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М.: Дашков и К°, 2008. -439с.
Организационное поведение / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громова. - СПб.: Питер, 2007. - 432 с.
Практикум по теории управления / В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий, Г.В. Воронцова.-М.: Финансы и статистика, 2008.-271 c.
Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией.-М.:ИНФРА-М,2007.-303 с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.
Сравнительный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова. - СПб. [и др.] : Питер, 2007. - 362 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Управление организацией / Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г.. -М.: ИНФРА-М, 2007.-668 с.
Удовик С. Л. Глобализация: семиотические подходы. - М. : Рефл-бук: Ваклер, 2007. - 461 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.:ЗАО "Бизнес-школа", 2008. – 590с.
Чечелева Т.В. Экономическая теория. - М.: Экзамен, 2008. – 371с.
Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007.- 279с.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. – 203с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008.-304 с.
http://www.syktsu.ru
http://www.allpravo.ru
http://www.cfin.ru


Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2008. - 363 с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2008. - 363 с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2008. - 363 с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.

Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008.-304 с.

Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М. : Дашков и К°, 2008. - 439 с.

Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008.-304 с.
Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М. : Дашков и К°, 2008. - 439 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008.-304 с.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 447 с.

Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 447 с.
Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.
Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.

Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 447 с.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 447 с.
Иванцевич Дж. М.,Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления.–М.:Дело, 2007.-с.87

Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.

Иванцевич Дж. М.,Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления.–М.:Дело, 2007.-с.87
Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение. - М. : Проспект, 2009. - 357 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение. - М. : Проспект, 2009. - 357 с.
Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М. : Дашков и К°, 2008. - 439 с.
Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М. : Дашков и К°, 2008. - 439 с.
Аширов Д. А. Организационное поведение. - М. : Проспект, 2009. - 357 с.
Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.
Аширов Д. А. Организационное поведение. - М. : Проспект, 2009. - 357 с.
Иванова Е. А. Корпоративное управление. Ростов н/Д : Феникс, 2008.- 255 с.

Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М. : Дашков и К°, 2008. - 439 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Орехов С. А. Корпоративный менеджмент - М. : Дашков и К°, 2008. - 439 с.
Мильнер Б. З. Теория организации. - М. : Инфра-М, 2009. - 863 с.

Мильнер Б. З. Теория организации. - М. : Инфра-М, 2009. - 863 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.

Мильнер Б. З. Теория организации. - М. : Инфра-М, 2009. - 863 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007.–296 с.
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.

Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. - М. : Эксмо, 2008. - 398 с.

Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.
Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.

Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.
http://www.syktsu.ru
Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.
Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2008. –360 с.
http://www.syktsu.ru

http://www.syktsu.ru
http://www.syktsu.ru
http://www.allpravo.ru

http://www.allpravo.ru

http://www.allpravo.ru

http://www.allpravo.ru













27